Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистика технологических процессов строительной фирмы. Монография
.pdf
Таблица 11.2 – SWOT-анализ ООО «ДИСК» (по элементам)
S-преимущества W-недостатки
Конкурентные активы: поле S-O
(СиВ)
Как можно использовать собственные сильные стороны (С) для освоения возможностей (В)?
Стратегия: максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей.
1. Стратегия быстрого роста
2. Стратегия диверсификации по отраслям строительного комплекса:
жилищное, коммерческое, торговоразвлекательное строительство.
3. Стратегия функционального ли-
Узкие места: поле W-O (СЛиВ)
Как можно преодолеть собственные слабые
стороны (СЛ) для использования возможностей (В)?
Стратегия: минимизация влияния на деятельность организации слабых сторон (СЛ) и
максимизация использования благоприятных
возможностей (В).
1. Стратегия реорганизации с изменением
организационной структуры управления.
2. Стратегия географического расширения.
3. Стратегия освоения смежных рынков.
4. Стратегия внедрения системы менеджмента качества.
дерства.
4.Стратегия завоевания элитного сегмента рынка.
Безопасность и защита: поле S-T
(СиУ)
Как организация может использовать
собственные сильные стороны (С)
для нивелирования угроз (У)?
Стратегия: максимизация использования сильных сторон и минимиза-
Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛиУ)
Как предприятие может преодолеть собственные слабые стороны (СЛ) для нивелирования угроз (У)?
Стратегия: минимизация влияния слабых
сторон (СЛ) и возможных угроз (У) для
предприятия.
ция возможных угроз.
1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры.
2. Стратегия укрепления организационной культуры.
3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков.
4. Стратегия внедрения системы менеджмента качества.
1. Стратегия лидерства по издержкам.
2. Стратегия внедрения системы менеджмента качества.
4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала.
5. Стратегия вертикальной интеграции «вперед»: генеральный подряд, девелопмент, инвестиции в строительство,
6. Маркетинговая стратегия обороны.
Правильно построенная политика сбыта и правильный выбор канала распределения
способствует приверженности клиентов к производителю продукции, росту объемов реализации продукции, ускорению товарооборота (сокращению объемов незавершенного строительного производства), укреплению имиджа поставщика продукции (услуг), уменьшению затрат на сбыт (то есть, и на договорную цену продажи) товаров, созданных организацией, и
тому подобное.
Актуальность этих вопросов обусловлена необходимостью проведения анализа процесса сбытовой деятельности предприятия, которая определяет сегодня успешное функционирование исследуемой организации. Анализ логистической деятельности фирмы способствует выявлению ее сильных и слабых сторон, проблем и ошибок при осуществлении распределения, сбыта, снабжения и сервисного послепродажного обслуживания или сопровождения потребления продукции.
Исследованиям проблем логистического управления предприятиями посвящены научно-практические работы зарубежных и отечественных специалистов, а именно: Бауэрсокса
161
Доналда Дж., Вордлоу В.Л., Вуда Д.Ф., Гаджинского А.М., Джонсона Д., Клоса Дэвида Дж.,
Миротина Л.Б., Крикавского Е., Лукинского В.В., Некрасова А.Г., Окландера М.А., Пономаревой Ю.В., Сергеева В.С. и др.
Но, на наш взгляд, недостаточно проработаны актуальные вопросы оптимизации логистических систем предприятий инвестиционного комплекса и фирм, выполняющих роль
посредников между производителями продукции (услуг) и заказчиками (потребителями)
этой продукции (услуг).
Основная цель заключается в исследовании процесса сбытовой деятельности предприятия. Рассмотрим методику этой работы на примере девелоперской компании, – ООО
«ДИСК».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. определить теоретические аспекты управления каналами сбыта продукции предприятия инвестиционного комплекса и дать рекомендации по выбору одного из альтернативных вариантов каналов поставки продукции строительного назначения;
2. провести анализ основных технико-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;
3. выявить влияние окружающей среды на функционирование структурных подразделений и предприятия в целом;
4. проанализировать существующую систему товародвижения и каналов распределения продукции структурных подразделений «ДИСК-бетон» и «ДИСК-сервис» и организации
(девелоперской компании) в целом;
5. предложить рекомендации по выбору оптимальных каналов распределения и сбыта
продукции на основе проведенного анализа деятельности структурных подразделений и синергетического эффекта от их взаимодействия в процессе изготовления готовой для конечного или промежуточного потребления продукции исследованного предприятия.
Важность разработки стратегической программы мероприятий по совершенствованию
процесса сбытовой деятельности ООО «ДИСК» обусловлена необходимостью сохранения,
расширения перечня имеющихся сегментов реальных сегментов рынков сбыта и освоение
новых рынков (стратегических зон хозяйствования) продукции (услуг) строительного назначения. Актуальность разработанных рекомендаций заключается в необходимости совершенствования существующей системы сбыта, сокращение длины логистической цепи между
производителем и конечными потребителями (заказчиками строительной продукции (услуг)).
Для достижения стратегической цели необходимо усовершенствовать существующую
на предприятии подсистему логистического управления (логистическую и сбытовую систему).
Во-первых, при выборе посредников целесообразно использовать избирательный подход. При таком подходе девелоперская компания (производитель продукции, продуцент
услуг) подбирает фирмы-посредники или торговых агентов с учетом территорий, обслуживаемых ими в расчете на максимально полный охват сегментов рынка спроса на продукцию
строительного назначения.
Выборочный подход порождает гораздо более тесные связи, характеризующиеся ростом объемов сотрудничества и сокращением числа конфликтных ситуаций. При выборочном
подходе торговый посредник намного больше чувствует свою причастность к успеху девелоперской компании-поставщика продукции (услуг). В этом случае возникают значительно
более тесные деловые связи, а производитель (девелоперская компания) имеет гораздо большее влияние на сферу распределения его продукции.
Кроме того, при выборочном подходе происходит экономия сбытовых расходов путем
сокращения управленческих логистических процедур, запланированных мероприятий и действий на обработку и выполнение заказов на создание строительной продукции (оказания
услуг). Применение выборочного подхода способствует лучшей информативности и подго-
162
товке к продаже товаров собственно исследуемой фирмы (в процессе сдачи объектов в эксплуатацию) и сбытового персонала оптового посредника.
Во-вторых, необходимо заключение долгосрочных договоров между ООО «ДИСК» и
эксклюзивными дистрибьюторами.
Дистрибьютор – это сравнительно большая независимая посредническая фирма, осуществляющая сбыт на почве оптовых закупок готовой продукции у крупных промышленных
фирм-производителей; имеет собственные склады, устанавливает долгосрочные контрактные
отношения с производителями.
Эксклюзивный дистрибьютор – это единственное юридическое или физическое лицо,
сбывающее на определенной территории товары производителя (продуцента строительной
продукции и услуг). Производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей
продукцией на определенной территории в течение определенного временного срока.
Наличие эксклюзивного дистрибьютора в конкретном регионе способствует его заинтересованности в продвижении продукции исследуемого предприятия (фирмы) и его успеха
на данном рынке сбыта готовой к употреблению продукции (услуг) строительного назначения.
Заключение долгосрочных договоров (контрактов по результатам проведения тендеров на создание объектов с эксклюзивными дистрибьюторами) позволит:
а) упорядочить и контролировать систему товародвижения крупных старопромышленных регионов;
б) осуществлять планирование производства и ассортимента продукции организаций
инвестиционного комплекса;
в) снизить затраты на складирование, хранение и рекламу продукции строительного
назначения (возможно проведение совместной рекламы фирмы и дистрибьютора)
г) уменьшить затраты на транспортировку товаров (сопутствующих видов строительной продукции или сервисных услуг);
д) охватить ранее недоступные (из-за географической удаленности от базы расположения девелоперской компании) районы.
В логистической цепи дистрибьютор (эксклюзивный дилер, действующий на определенной территории), как правило, является промежуточным звеном между производителем и
дилерами. Дистрибьютор продает продукцию дилерам, которые поставляют необходимые
товары к конечному потребителю в нужное время и в нужное место. Для ООО «ДИСК» логистическая цепь распределения продукции будет иметь вид, приведенный на рисунках 11.1-
11.2.
На рисунках 11.1-11.2 показано, что поставки продукции будут осуществляться от
производителя к эксклюзивному дистрибьютору предложением создания комплексов объектов или изготовление товаров строительного назначения (оптовыми партиями). При формировании заказа дистрибьютор учитывает специфические, присущие данному региону, потребности конечных потребителей (заказчиков строительной продукции или услуг).
Продвижение продукции по данной схеме позволит сократить расходы на ее поставку,
сформировать оптимальный объем заказа как количественный, так и качественный, обеспечить более быструю поставку продукции от дистрибьютора к дилерам, розничным сетям или
конечным заказчикам (потребителям).
На предприятии существуют определенные логистические связи в информационной,
финансовой, складской и транспортной сферах: внутренние, действующие в пределах одного
подразделения, и внешние, возникающие между производителем и дистрибьюторами.
При складировании на современных складских площадках автоматизация складских
операций осуществляется благодаря возможности считывания штрих-кодов весовых товаров,
являющихся входящими в определенной партии при отгрузке, при приеме и контроле параметров заказа, с последующим выводом на экран терминала информации о товарах этой партии, разбитые по ассортименту, с указанием суммарного веса каждой ассортиментной позиции.
163
дистрибьютор
(потребитель)
(потребитель)
(потребитель)
дистрибьютор
Девелоперская фирма
Эксклюзивный дилер
региона А
Эксклюзивный дилер
региона Б
Эксклюзивный дилер
региона В
Дилер 1
Дилер 2
Дилер 3
Дилер 1
Дилер 2
Дилер 3
Дилер 1
Дилер 2
Дилер 3
Рисунок 11.1 – Логистическая цепь распределения продукции (предоставления услуг)
Эксклюзивный
Дистрибьютор
Заказчик
Дистрибьютор
Торговая сеть
Заказчик
ООО « ДИСК»
Региональный ло-
гистический центр
Эксклюзивный
Торговая сеть
Заказчик
Рисунок 11.2 – Логистическая цепь для ООО «ДИСК»
Из проведенного анализа состояния предприятия ООО «ДИСК» установлено, что организация имеет стабильное финансовое развитие, существуют возможности для дальнейшего роста масштабов производства, девелоперская компания нуждается в стратегическом обновлении деятельности путем диверсификации производственно-хозяйственной деятельности. Для уменьшения затрат сбыта продукции рекомендуется оптимизация каналов ее распределения, а именно внедрение системы распределения, в которой основным посредником между производителем и заказчиками (потребителями готовой строительной продукции) является эксклюзивный дистрибьютор.
164
РАЗДЕЛ 12. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
12.1 Стратегическое планирование логистики строительной фирмы
Стратегическое планирование логистики должно занимать центральное место в строительной фирме вместе с разработкой корпоративной (функциональных стратегий – маркетинговой и производственной) стратегии и формулировкой миссии организации строительного
комплекса (см. прил. 4). Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с
корпоративной стратегией предприятия и следовать ее миссии. При выработке логистической стратегии предприятиям строительного комплекса необходимо помнить, что ее основное
назначение – поддержание корпоративной (общей) стратегии с оптимальными затратами ресурсов. В настоящее время существует несколько типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими организациями в мире, однако практика бизнеса свидетельствует о
том, что логистическая стратегия каждого предприятия, и, в том числе, – каждой организации строительного комплекса, – в определенной степени является уникальной.
В большинстве случаев при формулировании стратегии логистики необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.
1. Кто является заказчиками (потребителями продукции или услуг, покупателями)?
2. Какие сильные и слабые стороны присутствуют в логистике организации по срав-
нению с конкурентами?
3. Какой должна быть логистическая стратегия предприятия строительного комплекса
при сформулированной для него маркетинговой (производственной) стратегии?
4. В чем заключаются для предприятия строительного направления основные цели и
задачи его логистической стратегии?
5. Каким должен быть план логистической деятельности организации, работающей в
строительной отрасли, в которой уже утверждена ее стратегия развития и имеется в наличии
стратегический план реализации этой стратегии?
6. Какой бюджет необходим для реализации стратегического плана логистики строительного предприятия?
7. Как организовать отслеживание (мониторинг) выполнения стратегического логистического плана строительного предприятия?
8. Какие ключевые логистические функции должны быть приоритетными в плане?
9. Каков должен быть уровень интеграции логистических функций/операций внутри и
вне строительной фирмы?
10. Что является составной частью логистического плана?
11. Какова природа внешней, окружающей логистику фирмы, среды?
12. Какова природа, уровень и особенности рынка продукции строительного комплекса с позиций влияния на логистику общестроительной (специализированной строительной)
организации?
13. Каковы основные конкуренты на рынке услуг строительного назначения и что
представляет собой собственно логистическая система (ЛС) каждого конкурента по сравнению с ЛС фирмы?
14. В чем заключались логистические стратегии строительных организаций прошлых
лет и как они изменились в настоящее время?
15. Какие стратегические финансовые вложения осуществлены для реализации предыдущих логистических стратегий передовых организаций строительного комплекса и где
имеется возможность получения новых средств (заимствований, кредитов, ссуд)?
16. Каков прогноз изменения действия основных факторов (показателей, индикаторов) внешней среды в разрезе логистики предприятия строительного назначения?
17. Какими должны быть актуальные программы и проекты для достижения целей логистической стратегии организации, действующей в области строительства?
165
18. Какие риски связаны с выполнением логистической стратегии фирмы?
19. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?
20. Какой должна быть система показателей оценки выполнения стратегического плана логистики строительной организации?
Стратегические цели ЛС должны быть чем-то большим, чем цели, например, миними-
зации затрат/максимизации прибыли строительной организации.
В течение последних 20 лет большинство менеджеров по стратегическому планированию в сфере логистики разрабатывали системы дистрибуции, исходя из концепции минимальных логистических издержек. При этом использовались сложные математические оптимизационные модели со многими переменными и составляющими расходов. В основе таких исследований было движение в направлении сокращения центров распределения (уменьшения
складских расходов) и пропорционального увеличения расходов на транспортировку.
Критерий оценки эффективности распределения был практически универсальным –
минимизация общих логистических затрат. Затем возникал вопрос: соответствуют ли они
требованиям заказчиков (потребителей) строительной продукции. Для этого проводились качественные исследования (анкетирование заказчиков, экспертная оценка) и по результатам
анализа опроса в моделях предпринимались некоторые второстепенные корректировки. Затем система дистрибуции вводилась в действие.
Однако снижение расходов не является для компании первостепенной стратегической
целью. Девелоперские и другие компании инвестиционного комплекса заинтересованы в долгосрочном увеличении массы прибыли, росте и приемлемой рентабельности инвестиций в
логистику. Поэтому, именно этот критерий должен использоваться, когда строится система
распределения строительной продукции (услуг).
Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного
планирования. Оперативный логистический план является кратковременным действием, направленным на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. Из-за большого количества логистических функций, выполняемых организацией строительного комплекса, ее поставщиками и посредниками, возникает потребность в интегрированном логистическом планировании, которое должно опираться на развитую систему корпоративного
управленческого и бухгалтерского учета, поддерживаться эффективной информационной
системой.
Оперативное планирование логистики, в значительной степени, зависит от квалификации персонала подсистемы логистического управления компании. Поэтому необходимы
постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации строительно-производственного (промышленно-производственного)
персонала.
Оперативный (тактический) план работы является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не более одного бюджетного года
(обычно рассчитывается по месяцам на календарный год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций и финансовое логистическое планирование. Все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС
должны рассматриваться во взаимосвязи.
Стратегический план определяет позиции логистики фирмы относительно других
сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС. Эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей
и их мониторингом в строительной организации.
Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило,
в утвержденных программах подробно расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, участвующих в логистических операциях, и связи отдельных функций в
ЛС. Назначение оперативного плана – в интеграции отдельных логистических издержек в
166
рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру
вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение расходов в отдельном логистической виде деятельности
влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии предприятия строительного комплекса.
12.2 Организационные аспекты логистического менеджмента
Логистическая стратегия, логистические функции и операции организацией строительного комплекса реализуются с помощью определенной организационной структуры
управления логистикой, под которой обычно понимается совокупность элементов службы
(отдела, подразделения) логистики (должностей, рабочих мест и структурных подразделений) и постоянных связей между ними.
В процессе развития теории управления производством и различных аспектов менеджмента относительно современного уровня рыночных отношений выделились несколько
типов организационных структур управления организациями, основными из которых являются линейно-функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления
сложными экономическими объектами, которыми являются крупные структуры в строительстве или в строительной индустрии основные организационные структуры дополняются такими их видами, как матричные структуры, программно- (процессно-) ориентированные сетевые структуры, структуры на основе бизнес-единиц и др.
Исследование эволюции организационных структур управления показывает, что для
построения эффективной организационной структуры службы логистики строительного
предприятия необходимы следующие условия:
1) выделение необходимых и достаточных функций логистического управления;
2) выделение звеньев логистической системы (ЗЛС) по функциям управления, необ-
ходимым для реализации глобальной цели ЛС;
3) наличие отношений логистического управления (координации, интеграции, согла-
сования) между выделенными ЗЛС.
Звено логистической системы (ЗЛС) – функционально (структурно) обособленное подразделение организации строительного комплекса или юридически самостоятельное предприятие (организация, учреждение), рассматриваемое как целое в рамках ЛС, подсистемы
ЛС, логистической сети (канала, цепи) и реализующее один или несколько видов логистической деятельности.
При формировании организационной структуры службы логистики строительной организации функциональная структура ЛС всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистического менеджмента.
Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом центрального офиса компании ЛС решений по таким важнейшим аспектам управленческих решений, как специализация или департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий.
Специализация – закрепление отдельной логистической функции или набора функций/операций за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании строительного комплекса. Департаментализация – процесс выделения структурных подразделений
службы логистики в соответствии со сформулированной логистической стратегией предприятием, работающим в строительном комплексе.
В зависимости от размера объемов строительно-монтажных и специальных работ общестроительного предприятия, ассортимента и ряда других факторов устанавливаются размеры его структурных подразделений, формируется штатное расписание, закрепляются полномочия по принятию управленческих решений.
167
Важным вопросом логистической стратегии и ЛС является вопрос о централизации
или децентрализации отдела (службы) логистики. Централизованная организация логистики
подразумевает, что в девелоперской или строительной компании есть единственный отдел
логистики, управляемый всеми логистическими операциями/функциями с одного места. Децентрализованная организация логистики, наоборот, означает, что все управленческие решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне дивизиональных или продуктовых групп и, зачастую, в различных географических районах деятельности фирмы.
На подготовку проектов и принятие управленческих решений о централизации или
децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы, как:
- размер фирмы;
- вид продукции или услуг (номенклатура, ассортимент);
- географический район, в котором осуществляется реализация строительной продук-
ции (услуг).
Существуют несколько аргументов в пользу централизованной организации логистики, два из них будут приведены далее.
Первый – связан с информационными системами, которые в корне меняют большинство аспектов бизнеса и традиционные пути взаимодействия как внутри фирмы, так и вне ее.
Менеджеры-логисты контролируют некоторые важнейшие из них, такие, как своевременная
и точная база данных, поскольку большинство функций, выполняемых менеджерами, связаны с продажами и заказами. Сегодня для выполнения логистических функций существует
тысячи компьютерных программ. Различные программы распределены между структурными
подразделениями организации строительного комплекса. Важным моментом является следующее: поскольку развитие бизнеса концентрируется вокруг функций управления, передачи, обмена и контроля информации, логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр управления информационными технологиями. Компьютеры, средства связи и телекоммуникаций скорее приведут фирму строительной или иной отрасли к централизованному управлению логистикой (с помощью корпоративной локальной сети).
Второй аргумент связан с отношениями внутри фирмы. В этой сфере постоянно растет интерес к сочетанию функций управления, что частично связано с растущей возможностью управлять логистикой организации строительного комплекса в режиме реального времени. Сейчас можно оперативно связать через компьютеры заказы на ресурсы, которые компания получает с пополнением внутренних запасов. При заключении контракта с перевозчиком
можно добиваться снижения ставки на перевозки, благодаря большему тоннажу или, более
сбалансированной со складской грузопереработкой, транспортировкой. Синхронизация
транспортного складского процесса (или любая форма консолидации грузов) лучше работает
в централизованной системе логистики.
Аргументы в пользу децентрализованной организации логистики связаны с невозможностью управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях,
финансовых промышленных группах и т.п. Часто в специализированных (по продукции или
географии продаж) фирмах предпочитают передавать все линейные функции управления логистикой в каждое автономное подразделение (дивизион). Система децентрализованной организации логистики работает лучше, когда продуктовые линии каждого дивизиона имеют
мало общего.
Сторонники децентрализации ставят под сомнение способность централизованного
отдела логистики обеспечить необходимый уровень сервиса для заказчиков. Покупатели, которые согласны ждать от 30 до 60 дней для получения заказов, могут быть обслужены на должном уровне централизованным отделом логистики транснациональной компании. Однако,
для покупателей, которым необходимо обслуживание в течение 24 часов, централизованная
организация логистики может не подойти. Для того, чтобы удовлетворить такие потребности
покупателя, нужен внутренний отдел логистики (т.е. в рамках дивизиона), причем такой, который «настроен» на специфические требования местного рынка. В этом случае также может
168
иметь значение географическое положение. Большинство глобальных компаний в строительном комплексе требуют децентрализации логистических функций, т.к. в них невозможно
добиться централизации.
Распространенными в практике организационными структурами управления логистикой в большинстве фирм различных отраслей экономики являются линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейно-функциональная организационная структура является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам. Создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала компании по сферам
(функциональным областям) бизнеса: производству, поставке, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется с вертикальной иерархией от высшего менеджмента компании к линейному исполнителю низшего звена. Штабные функции управления (планирование, контроль, учет, анализ и т.п.) сосредоточены, как правило, в верхнем уровне иерархии менеджмента.
В дивизиональных структурах часть или все штабные функции делегируется производственным подразделениям (диверсифицированным территориально или по ассортименту
продукции).
Основным недостатком линейно-функциональных структур является изоляция подразделений друг от друга и затрудненное продвижение информации. Дивизиональные структуры порождают дублирование управления и часто отличаются противопоставлением местных
интересов дивизионов интересам главного офиса компании.
Линейно-функциональные и дивизиональные структуры логистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим, в ряде передовых
компаний стали внедряться матричные, проектно- и процессно-ориентированные организационные структуры управления логистикой.
В матричной организационной структуре управления структура, базирующаяся на
продукции или деятельности по проектированию основ проекта, накладывается на существующую линейно-функциональную структуру.
Иначе говоря, для обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно-функциональную структуру управления компанией накладывается проектная целевая горизонтальная структура. Эта конструкция образует своеобразную матрицу.
Матричные организационные структуры управления, типичные для фирм строительного комплекса, которые:
- вынуждены быстро приспосабливаться к изменениям технологии производства
строительной продукции (услуг строительного характера) или рынков ее сбыта;
- при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших
объемов информации;
- в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и человеческих ресур-
сов.
Матричная организационная структура логистики компании является некоторой комбинацией линейно-функциональной и проектной структур. Матричные организационные
структуры различаются по числу одновременно осуществляемых логистических проектов, по
выделенным на эти проекты ресурсам, по наличию в штате постоянного персонала (менеджеров) по управлению проектами.
Следствием пересечения вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных
(проектных) полномочий является двойное подчинение исполнителей на местах, – и функциональному (линейному) руководителю, и менеджеру соответствующего проекта. Такие отношения часто сложно организовать и еще сложнее воплотить на практике. Поэтому, матричные оргструктуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития.
В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса
компаний появились новые типы организационных структур, ориентированные на выполне-
169
ние логистических бизнес-процессов и отдельных логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Проблемы, связанные с внедрением новых логистических технологий, распределением ограниченных ресурсов, необходимостью управления логистикой в реальном масштабе времени, задачами межфункциональной и межорганизационной
координации, более эффективным использованием высококвалифицированного логистического персонала, требуют перехода к горизонтальным структурам управления логистикой на
основе проектного или процессного подхода.
Интегрированная концепция (подход) логистики – подход, который требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС в целях ее
оптимизации.
Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (например, разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается
проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут
включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, транспортных и др.
(см. прил. 7). Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды
ресурсов строительной организации. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в собственные функциональные подразделения, а временный персонал распускается.
Горизонтально ориентированные организационные структуры логистики отличаются
от обычных вертикальных линейно-функциональных структур следующими основными признаками:
- организационным построением вокруг проекта (процесса);
- выровненной по уровням (задачам) иерархией;
- использованием логистического персонала каждого горизонтального уровня для ре-
шения всех возникающих проблем менеджмента;
- привлечением заказчиков (потребителей) для решения задачи;
- максимизацией связей между звеньями логистической системы;
- высоким уровнем информированности персонала логистического менеджмента и
непрерывным повышением его квалификации;
- поощрением инициативы персонала по совершенствованию логистики.
В матричных и в проектно-ориентированных оргструктурах логистики стали появляться должности интегрального логистического менеджера, который занимается выполнением программ и проектов, относящихся к логистике, на высшем уровне управления компании.
Внедрение матричных и проектных ориентированных структур приводит, конечно, к
«сжатию» структуры и горизонтальному стилю управления логистикой. При этом характерно расширение полномочий персонала логистического управления. Расширение полномочий
определяется возможностями и готовностью руководства компании, работающей в строительном комплексе, к широкому распространению соответствующей информации, необходимой для управления интегрированными логистическими бизнес-процессами.
В логистике полномочия могут распространяться от права выполнения всех заказов
по первому требованию к праву принимать на месте решения о несоответствии поставки
требованиям заказчика. Главное, – предоставить исполнителям возможность принимать обоснованные управленческие решения в повседневных ситуациях. Расширение полномочий
позволяет среднему управляющему звену логистических служб самостоятельно решать возникающие перед ними задачи. Границы расширения полномочий в службе логистики влияют
на скорость ее реакции. При такой организации управления большое число решений не проходит через бюрократическую вертикальную иерархию.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]