Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент на предприятии. Учебник
.pdf
7.3. Сбалансированная система показателей как средство
управления предприятием
Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) –
это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности
компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку
и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с
клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.
Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие
успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование,
модернизацию и т.д. Следовательно, в краткосрочной перспективе
финансовые показатели компании будут лучше.
Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и
долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».
Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих
сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из
них.
Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда
можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это
обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный
и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для
развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.
Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают
211
до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты,
процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.
Стратегические карты
Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не
связаны между собой и даже противоречить друг другу.
В сбалансированной системе показателей есть четкие правила
построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих
направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это
дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.
Не финансы
ССП была разработана именно по той причине, что слишком
большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в
долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания
может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим
в НИОКР.
Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых
значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и
прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.
За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает
несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так
и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента
может быть организована собственная ССП.
Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать
стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.
212
Мотивация и коррекция
Сбалансированная система показателей не каскадируется до
уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего
подразделения.
В случае построения правильной системы мотивации специалист
прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей,
определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь
мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также
возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние
его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.
Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если
происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном
состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.
Сбалансированную систему показателей можно сравнить со
своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается
таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.
ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент
контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на
приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине
неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.
Применение модели
ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять
компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их
значения.
После проведения анализа и определения положения компании
на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются по-
213
казатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат
ориентиром для предприятия.
Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период
планирования, а затем определяются для того или иного критерия на
отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.
На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.
Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя
отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы
продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое
значение для организации в целом.
На следующих этапах происходит каскадирование показателей,
то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании,
каждое подразделение получает собственные показатели, за которые
должно отвечать.
Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.
Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты
отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.
Оперативное планирование
Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые
цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации
достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более 10%» не будет выдвинута как стратегическая,
так как руководство устраивает существующее положение.
Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические
мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва
и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые
показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент,
определяются на основе целевых показателей предприятия в целом
(показатели верхнего уровня).
По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно
214
должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.
Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.
Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий
год начальник отдела учитывает, как текущую деятельность, которая
определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую
важность стратегических мероприятий для развития организации.
При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.
Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы,
требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.
Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент,
связывающий стратегию и ежедневную деятельность.
Показатели и их измеримость
Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении
системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.
По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых
показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.
Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и
целевое значение критерия.
В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию. Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких
случаях требуется дополнительная работа (см. табл.7.1.).
Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это, прежде всего, касается финансов и
в несколько меньшей степени – направления «клиенты».
215
Перспек-
тива
Оценка показателей
Цель Показатель Единица измере-
ния
Факти-
ческое
значение
Целевое
значение
(трехлетний
горизонт)
Таблица 7.1.
Информация для
оценки показателя
Финансы Снизить склад-
ские запасы в
регионах
Финансы Повысить при-
быльность бизнеса
Финансы Повысить выруч-
ку компании
Финансы Снизить перемен-
ные издержки на
единицу продукции
Клиенты Выйти на новые
региональные
рынки
Клиенты Повысить долю
компании
Клиенты Улучшить систе-
му обратной связи
с клиентами
Доля складских запасов по регионам
Прибыль % 12,5% 25% Бухгалтерская от-
Объем выручки млн рублей 650 млн
Переменные издержки на единицу продукции
Доля продаж на новых рынках
Доля рынка компании % 7,5% 10% Маркетинговое
Время ожидания клиентом соединения с
оператором контактного центра
Расчетное значение Баллы Требуются дополнитель-
% 25% 10% Управленческая
рублей
Руб. по видам
продукции
% 5% 25% Маркетинговое
Мин. 5,5 мин. 2,5 мин. Обработка данных
Требуются дополнительные расчеты по видам
продукции
ные предварительные
расчеты
1 млрд рублей Бухгалтерская от-
отчетность
четность
четность
Бухгалтерская отчетность
исследование, бухгалтерская отчетность
исследование
call-центра
Изучение удовлетворенности клиентов
Клиенты Повысить извест-
ность среди целевой аудитории
Процессы Уменьшить срок
поставки техники
в регионы
Процессы Сократить время
разработки продукции
Процессы Ускорить гаран-
тийный ремонт
техники
Процессы Повысить кон-
троль качества на
производстве
Потенциал Повысить квали-
фикацию персонала в области
НИОКР
Потенциал Повысить моти-
вацию сотрудников
Потенциал Повысить уровень
инициативности
сотрудников
Расчетное значение % 45% 65% Анализ узнаваемо-
Среднее время поставок техники по регионам
Среднее время разработки новых продуктов
Среднее время гарантийных ремонтов
Число обращений по
гарантии
Расчетное значение Баллы Требуются дополнитель-
Текучесть кадров
среди ключевых сотрудников
Оценка уровня удовлетворенности
Количество инициатив со стороны сотрудников
Кол-во дней 15 5 Данные службы
Количество
недель
Кол-во дней 20 10 Данные отдела
% 2% 0,5% Управленческая
% Требуется определить
Баллы
(1 – 100)
шт. Требуется предваритель-
Требуются дополнительные предварительные
расчеты
ные предварительные
расчеты
ключевых сотрудников
50 баллов 80 баллов Опрос сотрудников
ный расчет показателя
сти среди целевой
аудитории
логистики
Данные отдела
НИОКР
гарантийного ремонта
отчетность
Аттестация
Создание специальной статистики
216
По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо
сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки
этих целей.
Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом
соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем, чтобы
узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.
Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать
время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки
второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось,
насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.
Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.
Отсутствие стратегического анализа
Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при
внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить
этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.
Например, в одном из российских банков в качестве цели по
направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда
потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие
банки считали своим долгом играть на этом поле.
В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и
быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.
Основными клиентами банка являлись крупные государственные
структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно.
Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом
направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачивае-
217
мые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы,
сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.
Таким образом, определение каких-либо показателей не является
первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический
анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов,
поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.
Неготовность компании к внедрению
Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После
разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания
продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется
тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных
менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.
Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а
служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом
реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение
корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют
времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов. Поэтому, прежде чем внедрять ССП, нужно подготовить сотрудников, показать им преимущества нового метода
управления.
Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления
может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении
компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку,
внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно
повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного
внедрения ССП.
7.4. Общая экономическая эффективность инноваций
Для оценки общей экономической эффективности инноваций
может использоваться система следующих показателей [14]:
1. Интегральный эффект (Эинт) представляет собой величину
разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период,
приведенных к одному, обычно начальному, году, то есть с учетом
дисконтирования результатов и затрат. Следовательно, экономиче-
218
ская ценность (стоимость) нововведений для их покупателя непосредственно определяется их ожидаемой (прогнозируемой) полезностью,
позволяющей ему преодолевать проблему ограниченности того или
иного вида привлеченных ресурсов.
Т
р
0T
a
ЗРЭ
ttинт
t
(1)
где Тр – расчетный год;
Рt – результат t-й год;
– инновационные затраты в t-й год;
З
t
а
– коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
t
2. Индекс рентабельности инноваций (JR). Рассмотренный выше
метод дисконтирования — метод соизмерения разновременных затрат
и доходов, он помогает выбрать направления вложения средств в инновации, когда этих средств особенно мало. Данный метод полезен
для организаций, находящихся на подчиненном положении и получающих от вышестоящего руководства уже жестко сверстанный
бюджет, в котором суммарная величина возможных инвестиций в инновации определена однозначно. В таких ситуациях рекомендуется
проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности. Индекс рентабельности представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на эту же
дату инновационным расходам. Расчет индекса рентабельности по
формуле:
T
p
aД
J
R
T
tj
0t
p
0t
,
aK
tt
(2)
где Дj – доход в периоде j;
Кt – размер инвестиций в инновации в периоде t.
В числителе этого выражения — величина доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе – величина инвестиций в инновации, дисконтированных к моменту начала
процесса инвестирования. Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Э
положителен,
инт
то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR < 1 – неэффективен. Другими словами, здесь сравниваются две
219
части потока платежей: доходная и инвестиционная.
3. Норма рентабельности (Е
) представляет собой ту норму дис-
р
конта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям.
Д
Т
Д
1t
t
t
E1
p
Т
K
K,
1t
t
t
E1
p
(3)
Данный показатель иначе характеризует уровень доходности
конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной
ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.
4. Период окупаемости (Т0) является одним из распространенных
показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в отечественной практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений» он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и
суммы денежного потока к настоящей стоимости.
K
T
0
Д
, (4)
где К – первоначальные инвестиции в инновации;
Д – ежегодные денежные доходы.
Необходимо рассмотреть пример:
Таблица 3
Данные о производстве и реализации обоев со
звукопоглощающим покрытием
№
п/п
А 1 2
1 Объем реализации тыс. рулонов 300
2 Выручка от реализации (РТ) млн. р 22588
3 Издержки производства (ЗТ) млн. р 8444
Показатели Единица измерения Величина показателя
Решение:
Определим экономический эффект (прибыль) от производства и
реализации обоев со звукопоглощающим покрытием за расчетный
период.
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]