Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент на предприятии. Учебник
.pdf
Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс»
(наиболее важное слово).
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необ-
ходимо ответить на такие основные вопросы:
почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение
всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех
случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей
деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение
которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого
(скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании
(500—1000% и более) путем замены старых методов управлении но-
выми.
Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса
представлены в таблице 6.1.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжини-
ринг необходим и целесообразен:
1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены
на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже,
чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных
шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но
предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения
и пр.
171
Таблица 6.1
Сравнительная характеристика совершенствования и
реинжиниринга бизнеса
Параметр Совершенствование Реинжиниринг
Уровень изменений Наращиваемый Радикальный
Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Длительность измене-
ний
Направление измене-
ний
Охват
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Стратегическое управление
Тип изменений
Узкий — на уровне функций (функ-
циональный подход)
Изменение корпоративной культуры Культурный/структурный
Малая Большая
Снизу вверх Сверху вниз
Широкий –
межфункциональный
Информационные
технологии
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их
в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться
лучшего.
Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности
продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное
в определении понятия «реинжиниринг».
Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы
предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его
по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в
структуре управления компанией.
Особенности проекта реинжиниринга
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
172
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом
этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес,
чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование
компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые
из них повторяются.
Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и
реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают
ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?
Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому
необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и
скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.
Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:
встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать ра-
ботать над новыми «прорывными» решениями;
распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
использовать позитивный опыт и достижения других компаний.
Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений
направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное
преимущество.
Принципы перепроектирования бизнес-процессов
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
173
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно
простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая
несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки,
но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные
оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг,
показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность
персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.
Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать
специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности
между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие
бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные реше-
ния в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться
одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как
они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения
и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния
рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с
проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса
наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в
174
отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант
ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных
функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где
это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и
т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он
обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар,
оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен
и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал,
что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол.
При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об
уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого
воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача
реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения
процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания - заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых
уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех
случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким
образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком
выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль,
менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и
решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования инфор-
175
мационного обеспечения дивизиональной организации управления.
Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
6.2. Реинжиниринг бизнес-процессов:
этапы разработки и реализации
Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и
методов, в том числе соответствующих информационных технологий,
предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ
и последующее изменение существующих бизнес-процессов.
Для достижения резких улучшений существующих показателей
деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.
Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на
предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других
типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух
позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью пред-
приятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент
разработки инновационной стратегии, ориентированной на созда-
ние «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом
реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.
Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия
включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых
направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез
принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:
176
обратный инжиниринг;
прямой инжиниринг.
В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный
анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг
выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия,
включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов
предприятия.
В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной
конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь
технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том
числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.
Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит
в том, что обратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.
Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на
предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот
проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.
Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и
схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии
На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей
деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются
целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также
разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия,
177
включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде
ориентированного графа (сетевой модели), который используется для
целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей
конкурентной стратегии предприятия
Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов
предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и
слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности.
Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNWанализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его
инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:
анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинго-
вой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также
составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной
оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих
процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности
предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели
сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой
предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в
рамках ее послепродажного обслуживания;
анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при
производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям
затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприя-
тия, а также оценку совокупного уровня риска.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и
моделирование новых бизнес-процессов предприятия
Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая
178
конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и
структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.
На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного
взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на
этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на
основе методов имитационного моделирования моделируются новые
бизнес-процессы.
Создание информационной системы представляет собой доста-
точно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире
значительно вырос интерес к CASE-технологиям (Computer-Aided
Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.
В настоящее время одной из актуальных задач является создание
единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных
его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения
данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие
средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами,
разработанными для высокотехнологичного предприятия различными
проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:
единое информационное пространство, позволяющее создать
свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном
режиме времени;
гибкость информационной системы, т. е. возможность встраива-
ния в систему новых приложений и информационных технологий без
изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих
179
компонентов системы не должны нарушать работоспособность и
устойчивость информационной системы.
Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и
внедрение на предприятии новых бизнес-процессов
Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового
проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнеспроцессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования
системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются
противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней
норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.
Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой
степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Вопервых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга
необходимо наличие высокого инновационного, производственного и
кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется
надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в
первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно.
Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций яв-
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]