Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент на предприятии. Учебник
.pdf
Реализовать бизнес-план – означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой
проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.
Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета
включают следующие основные задачи:
1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;
2) определение логической последовательности событий в рабо-
чих задачах;
3) подготовку графика реализации задач;
4) определение ресурсов для решения задач;
5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые
обеспечат финансирование бизнес-плана;
6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.
Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:
1) финансовое планирование;
2) организационное оформление;
3) приобретение и передачу технологий;
4) подготовку заявочных документов;
5) представление предложений;
6) переговоры и заключение контрактов;
7) приобретение земли;
8) строительные работы;
9) установку оборудования;
10) закупку материалов и сырья;
11) предпроизводственный маркетинг;
12) обучение и назначение на должность;
13) запуск и начало производства;
14) поддержание и развитие производства.
Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением
решения об его инвестировании.
Для практической реализации бизнес-планирования как процесса
представляется важным соблюдение следующих принципов:
1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям
среды, в которой функционирует данная организация;
2) непрерывности, предусматривающей скользящий характер
планирования;
3) коммуникативности, под которой понимается координация и
интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
131
4) интерактивности, подразумевающей творческий характер пла-
нирования и неоднократность проработки уже составленных разделов
плана;
5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего
из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
6) участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в
процессе планирования.
Контрольные вопросы
1. Что понимается под «прогнизированием инноваций»?
2. От чего зависит выбор метода прогнозирования инноваций?
3. Перечислите известные методы прогнозирования инновационной деятельности.
4. В чем сущность метода «эктраполяции тенденций»
5. Что представляет из себя «метод Дельфи»?
6. В чем суть «метода авторегрессии»?
7. Как связаны прогнозирование и планирование инновационной
деятельности?
8. Что понимается под «планированием инновационной
деятельности»?
9. Какие принципы присущи планированию инноваций на
предпрриятии?
10. Что входит в систему внутрифирменного планирования инноваций?
11. В чем сущность продуктово-тематического планирования ин-
новаций?
12. Охарактеризуйте содержание технико-экономического планирования инноваций.
13. В чем заключается объемно-календарное планирование инноваций?
14. Независимо от вида планов процесс планирования инноваций
распадается на три формальные фазы расчетов, охарактеризуйте их.
15. Какими тремя основными факторами определяется состав и
характер специализации органов планирования инноваций на предприятии?
16. В чем заключается задача организации планирования инноваций на предприятии?
132
Глава 5. СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1. Сущность и виды инновационной стратегии предприятия
Одна из ключевых задач стратегического менеджмента заключается в создании конкурентного преимущества для организации. Организация может обладать конкурентными преимуществами низкого
и высокого порядка. Обеспечить себе преимущества низкого порядка
организация может, нанимая дешевую рабочую силу, используя дешевые ресурсы и оборудование для производства продукции и др. Такие преимущества не являются долговечными. Потерять их очень
просто, например, при изменении конъюнктуры рынка.
Преимущества высокого порядка создать гораздо сложнее. Для
этого предприятию необходимо активно заниматься инновационной
деятельностью. Предприятию потребуются высококвалифицированные специалисты, творческим трудом которых будет создана оригинальная продукция и технологии. Профессиональные менеджеры
должны наладить устойчивые связи с контрагентами, товарную марку
превратить в уникальный бренд, внедрить новые методы продаж и
обслуживания клиентов. Только постоянная и системная инновационная деятельность обеспечит организации долговременный успех. У
организации должно быть желание, способность и возможность стать
другой. Организация должна быть готова к постоянным изменениям.
Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационнопроцедурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:
- нормативный, то есть разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной
нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;
- стратегический - выработку набора стратегий, их реализацию
во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;
- оперативный менеджмент или разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлени-
133
ем мероприятий по внедрению стратегий в действие.
Так, стратегия предприятия формирует и предопределяет роль,
место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, инновационная стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между
корпоративной стратегией и инновационной реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном
процессе.
Таблица 5.1
Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной
стратегий
Сфера
влияния
Ресурсы Распределение между сферами
управления (маркетинг, производство, НИОКР и т.д.)
Цели Определяемые экономической
обстановкой
Области
бизнеса
Временной
аспект
Продуктово - рыночная страте-
гия, рыночный ассортимент
Увязка долгосрочных, средне-
срочных и краткосрочных аспектов
Корпоративная
стратегия
Инновационная
стратегия
Распределение между проектами
Определяемые положением
предприятия
Технико-продуктовая стратегия,
сбалансированный портфель
проектов
Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
Для инновационных организаций стратегия — это:
программа действий, определяющая приоритеты проблем и
ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, ко-
торые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направ-
ленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а,
следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на
развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.
134
Инновационные организации можно классифицировать по характеру их целенаправленной деятельности долгосрочного характера,
то есть по их стратегическим замыслам.
В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит
взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой
(организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде).
Стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей
среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на
изменения внешних условий.
Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие — конкурентное преимущество
предприятия. Назначение одних (внутренних) — налаживание и
управление инновационной деятельностью на предприятии; другие
(внешние) призваны способствовать расширению ее границ.
К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:
1. использование внешних источников для поддержки всех фаз
инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;
2. коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесто-
рами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;
3. лоббирование интересов в
государственных институциональ-
ных структурах.
Внутренние факторы — это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:
1. мотивированное руководство;
2. интеграция технологических и организационно-
управленческих инноваций;
3. высокая производительность;
4. эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение
его в инновационный процесс;
5. непрерывное организационное обучение;
6. эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуни-
кации с конечными потребителями;
7. управление качеством, инфраструктурой, организационным
развитием.
135
Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы:
как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.
Инновационная стратегия - это одно из средств достижения
целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной,
прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка,
потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии
предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор
средств их достижения и источники привлечения этих средств.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для
проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким
условиям относятся:
повышение уровня неопределенности результатов (по срокам,
затратам, качеству и эффективности);
повышение инвестиционных рисков проектов;
усиление потока изменений в организации в связи с иннова-
ционной
реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изме-
нения каких-либо его элементов);
усиление противоречий интересов и подходов к управлению у
руководства организации.
Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития
предприятия, поэтому основные направления инновационной стратегии формируются следующим образом:
- целесообразное и рациональное использование наиболее доступных результатов инновационной деятельности для выполнения
генеральной цели предприятия, удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставления определенных видов
услуг;
- обеспечение и экономное использование ресурсов в ходе освоения продуктов нововведений;
- использование творческой инициативы и инновационной активности персонала предприятия, а также передового опыта и потенциала специалистов из сторонних организаций, являющихся разработчиками нововведений.
Существуют следующие виды инновационных стратегий:
- наступательная;
- оборонительная;
- промежуточная;
136
- поглощающая;
- имитационная;
- разбойничья.
Наступательная инновационная стратегия заключается в тщательном исследовании рынка на предмет рентабельности выпуска высокотехнологических новинок. Разумеется, риск при этом очень велик, и зачастую наступательные стратегии используют крупные предприятия, которые могут себе позволить жесткую конкурентную борьбу и высококвалифицированный персонал. Но такие стратегии могут
реализовать и мелкие предприятия, если хорошо подготовятся и сосредоточат усилия на одном проекте, не будут распыляться.
Оборонительную инновационную стратегию обычно используют предприятия со стабильной долей на отраслевом рынке, хорошей
технологией производства, обученным персоналом. То есть фактически те, кому просто нет необходимости заниматься научнотехническими разработками, чтобы выделиться среди конкурентов, а
более важно удержать существующие позиции.
Применяя промежуточной инновационной стратегии, предприятие ищет и находит слабые стороны конкурентов и использует их.
При этом происходит не конкурентная борьба, а просто заполнение
тех ниш на рынке, которых другие по какой-либо причине не используют (не обязательно из-за отсутствия возможности, вполне вероятно,
что, например, из-за отсутствия интереса к данной сфере). Примером
инновационной промежуточной стратегии можно назвать выпуск и
продажу металлургическим предприятием посуды на основе собственного сырья.
Поглощающая инновационная стратегия – это стратегия, при
которой предприятие при выпуске своего продукта или продуктов использует не только свои научно-технические разработки, но
и чужие,
перекупая права на них. Такая стратегия обычно используется в сочетании с какой-нибудь другой.
Имитационная инновационная стратегия – это стратегия, при
которой предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и так далее.
Обычно используется, если у предприятия есть возможность
сэкономить на издержках производства и стабильное положение на
рынке. При определенной последовательности действий, сноровке и
грамотной политике можно даже обойти предприятие, которое выпускает оригинальный продукт.
Разбойничья инновационная стратегия - этот вид инновацион-
137
ной стратегии подразумевает выпуск на рынок большого количества
привычного продукта с применением новшества, которое продлит его
технико-эксплуатационные параметры. Если у предприятия хорошая
научно-техническая база и принципиально новая разработка, оно может воспользоваться продуктом конкурента и наладить его выпуск –
грубо говоря, украсть чужую разработку. На стартовом этапе развития такая инновационная стратегия может быть весьма эффективной.
Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель
поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить
две группы стратегий: активные и пассивные.
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим,
представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий,
фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование
новой технологической идеи.
Среди активных инновационных стратегий можно выделить два
принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации.
Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является
совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь
идет об имитационных стратегиях.
Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии
представляют собой постоянные инновации в области маркетинга.
Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его
конкурентные пре-
имущества.
Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование
новых для рынка и / или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий
может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в
области форм и мето-
дов сбыта продукции, коммуникационной политики.
Так виолентная или иначе называемая силовая стратегия характерна для фирм крупного, стандартного производства, предназначенного для выпуска товара массового и с хорошим качеством. Девиз
функционирования такого рода фирмы – «Дешево, но прилично».
Фирмы, реализующие стратегию патентов, характеризующих
нишевый подход, работают в области узкой специализации и выпус-
138
кают товары или услуги для ограниченного круга потребителей. Девиз такого класса фирм – «Дорого, но хорошо».
Реализацию коммутантной или, так называемой, соединяющей
стратегии осуществляют обычно фирмы, занятые совершенствова-
нием бизнеса в местных масштабах с индивидуализацией услуг. Девиз таких фирм исключительно прост и понятен – «Вы доплачиваете
за то, что я решаю именно Ваши проблемы».
Эксплерентная, другими словами, пионерская стратегия присуща фирмам, занимающимся созданием новых и радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Данный класс фирм относится
к разряду двигателей научно-технического прогресса, связанного, как
правило, с серьёзным риском, в результате чего примерно 15% от
всех их начинаний заканчиваются успехом. Девиз этих фирм – «Лучше и дешевле, если получится».
В настоящее время в области инновационной деятельности широкое распространение получили венчурные фирмы или предприятия,
которые занимаются прикладными научными исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением
технических нововведений и технологических новшеств.
Венчурный бизнес ориентирован на практическое использование технических и технологических новинок, результатов научных
достижений ещё не оправданных на практике. Этот вид бизнеса связан с большим риском и поэтому его еще называют рисковым. И неудивительно, что венчурный капитал – это рисковый капитал, который характерен тем, что он вкладывается в дело с высокой степенью
риска.
Необходимость разработки стратегических планов инновационного развития предприятия возникает в связи с постоянным и сложным взаимодействием внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на функционирование предприятия на достаточно длительном отрезке времени. В соответствии с этим предприятия вынуждены принимать долгосрочные решения по маркетингу, совершенствованию и обновлению продукции, развитию технологических процессов, подготовке и переподготовке персонала, обновлению основных фондов и многим другим вопросам, оказывающим решающее
значение на его успешное функционирование.
Отраслевые особенности, степень неопределенности внешней
среды, уровень конкурентоспособности предприятия, степень адаптации к рынку определяют темпы развития предприятия и специфику
принимаемых стратегических решений.
139
Необходимость в стратегическом управлении возникает тогда,
когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние
факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности.
Стратегическое управление не вырабатывает перечень конкретных
мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней
среды формирует механизм поведения предприятия в постоянно меняющихся условиях.
Для реализации управления необходимы следующие действия:
разработка перечня основных направлений предполагаемых изменений во внешней и внутренней среде; оценка вариантов управленческих решений достижения поставленных целей; выбор оптимального
варианта, экономически, технологически и социально значимого.
В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды спрогнозировать даже основные данные развивающегося
субъекта представляется затруднительным.
5.2. Стратегии сбалансированности инновационного
потенциала
Развитие любой организации должно определяться определенной
программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы.
Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем,
насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации.
Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда
существенных модификаций товара, которые делают его отличным от
товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые
планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации
возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]