Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент на предприятии. Учебник
.pdf
количеству и качеству, а также за снижение затрат на всём промежутке цикла «создание товара - производство - сбыт».
Мировой опыт показывает, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизовано,
накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня управления. Организационная
структура строится на принципах департаментализации (как правило,
это функциональная структура), при которой достигается максимальный уровень квалификации узко специализированных специалистов,
а так же предельно возможный уровень их загрузки.
Конкурентная реакция нацелена на то, что предприятие стремится обеспечить высокую прибыльность за счёт использования доступных преимуществ перед существующими конкурентами. В связи с
этим предприятие реализует общекорпоративную
стратегию диверсификации в родственные отрасли, а конкурентную - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что предприятие ориентируется на изготовление особой, уникальной продукции для различных покупателей, тех, кого не устраивает стандартная (массовая)
продукция.
В связи с этим в области производственных процессов предприятие должно иметь возможность обеспечивать быстрый переход на
новую модификацию товара, организовывать многономенклатурное
производство, создавать обслуживающие и сопровождающие производства. Все это приводит к тому, что руководство предприятия вынуждено ослаблять внимание к минимизации затрат и снижать серийность с учётом динамики спроса на производимые товары.
В области разработок основное внимание уделяется приданию
товару целевого и
комплексного набора потребительских свойств,
улучшению дизайна, надёжности, экологичности в потреблении и т.п.
В маркетинговой деятельности основой является непрерывное и
тщательное изучение конъюнктуры рынка и на этой основе выработке
эффективной линии рыночного поведения. Особое внимание уделяется отслеживанию динамики потребностей и предпочтений целевых
групп потребителей, содействию сбыта товара, агрессивной рекламе и
применению различных методов дифференциации цен.
В области общекорпоративного управления главным становится
балансирование статусов маркетинга и производства, обеспечение их
тесного сотрудничества. Методы мотивации строятся на стимулировании отдельных подразделений и сотрудников за повышение рентабельности каждого вида деятельности, разработку и выполнение долгосрочных планов производства и продаж.
201
Высокий уровень конкурентной реакции достигается в том случае, когда руководство предприятия контролирует только ключевые
аспекты управления (обоснование и контроль достижения основных
ориентиров развития, выработка продуктовой или рыночной политики, ценовые аспекты и т.п.). В связи с этим, по численности высший
эшелон управления минимален, а, значит не требует больших затрат
на содержание.
Организационная структура основана на выделении достаточно
автономных (зачастую полностью самообеспечивающихся) организационных единиц (подразделений) со своей системой управления, специализирующихся на производстве одного товара (товарной группы),
поставляемого на конкретный рынок. Наличие таких подразделений и
обеспечивает быструю и высокочувствительную реакцию на изменение внешней среды.
Стратегическая реакция направлена на
создание условий для долгосрочного развития предприятия путём эффективного управления
различными видами хозяйственной деятельности и соответствующего
распределения стратегических ресурсов, с учётом влияния на избранную стратегию элементов внешней среды. По сути, это означает, что
текущая деятельность и дальнейшее развитие предприятия строится
не только на основе долгосрочных прогнозов в уже хорошо освоен
-
ных видах бизнеса, но прежде всего на выработке стратегических позиций организации в любых доступных и эффективных отраслях экономики. Таким образом, предприятие реализует общекорпоративную
стратегию диверсификации как в родственные, так и в не родственные отрасли. Конкурентные же стратегии должны быть адаптированы
к особенностям каждой отрасли экономики и к
каждому рынку, где
предприятие себя позиционирует.
Такая позиция требует обеспечения высокой мобильности производственных процессов подкреплённой методами гибкого
использования рабочей силы (например, таких, как японский опыт
ротации рабочей силы). В сфере разработок происходит переход от
отслеживания нового к самостоятельной системе создания новых технологий и их адаптации к существующим производственным
возможностям. В маркетинговой деятельности ключевое место занимает
стратегическое сегментирование, прогнозирование новых потребностей и формирование спроса на принципиально новую продукцию.
Наибольшие изменения происходят в системе общекорпоративного управления. Так на первый план выдвигается задача наблюдения
за внешней средой предприятия и прогнозирование её качественных
изменений. Основной функцией высшего руководства становиться
202
формирование и оптимизация стратегического портфеля заказов, требующего постоянного пересмотра. Эта задача успешно решается с
внедрением методов управляемой диверсификации видов деятельности предприятия организационно подкреплённых гибкой структурой
стратегических хозяйственных центров. Методы мотивации строятся
на стимулировании предпринимательской активности всех подразделений и работников, а также на поощрениях за укрепление стратегического потенциала
предприятия.
Организационная структура предприятия ориентированного на
стратегическую реакцию должна обеспечивать:
межфункциональное сотрудничество в выработке и реализации
«пирамиды» стратегий предприятия;
создание комплексного и высокоэффективного внутреннего по-
тенциала предприятия по всем элементам производства и управления;
создание необходимых условий для роста профессионального и
предпринимательского потенциала работников предприятия;
разумное разграничение стратегической и оперативной работы.
Инновационная реакция состоит в активизации разработок новой
продукции (товаров и услуг), процессов, методов и т.п. и, одновременно, в обеспечении конкурентных (стратегических) позиций предприятия в пределах уже поддерживаемых видов деятельности. В связи с этим, центральное место в достижении предпринимательского
успеха занимает функция новых разработок. Однако эффект может
быть достигнут только в том случае, если принципиально новые товары найдут достойное место на рынке. Поэтому инновационная деятельность требует интеграции на более высоком качественном уровне
и всех остальных управленческих и материально-вещественных
функций. Это означает, что главная задача производственной деятельности состоит в
обеспечении гибкости производственного процесса адекватной потребным темпам обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Последнее, в свою очередь, требует, с одной стороны, автономной производственной базы для создания инноваций, а, с другой - внедрения в основном производстве
быстропереналаживаемых автоматизированных технологий и высокой квалификации всего производственного персонала.
В сфере разработок, как уже было сказано, упор делается на отслеживание тенденций развития научно-технического прогресса в избранной области знаний (отрасли национальной экономики) и на этой
базе разработка инновации, причём такой, которая бы обеспечила высокую прибыльность, так как инновационная деятельность объективно требует больших первоначальных инвестиций. Одним из новых
203
направлений в сфере разработок является интеграция науки и производства.
В маркетинговой деятельности на первый план выдвигается проблема прогнозирования тенденций спроса и стратегическое сегментирование рынка. Одновременно требуется отслеживать тенденции в
конкурентной борьбе и прогнозировать значимые факторы будущего
успеха. С точки зрения оперативных действий серьёзное внимание
уделяется разработке эффективного комплекса
маркетинга, обеспечивающего успешный вывод инновации на рынок и, в последующем,
высокую прибыльность новой продукции.
В области общекорпоративного управления необходимы серьёзные как методологические, так и структурные изменения. Центральной идеей становится концепция научно-технического прогресса в
управлении. Это требует быстрой управленческой реакции на повышение уровня изменений во внешней
среде, перехода на модели
управления по проектам, стимулирования новаторства и комплексных
решений, создания временных межфункциональных рабочих групп
(проектов) т.п. Методы мотивации основываются на стимулировании
творческой активности на каждом рабочем месте (например, по типу
японских кружков качества).
Опыт показывает, что наивысшей степени инновационная реак-
ция достигает в случаях, когда руководитель
проекта обладает такими
полномочиями и ответственностью за успех новой разработки, которые позволяют ему «покупать» у всех других управленческих, материально-технических и производственных служб предприятия все необходимые для реализации данного проекта услуги. Одновременно он
же отвечает и за коммерческие результаты выполненного проекта.
Очевидно, что успешно работающие предприятия объективно
обладают
всеми типами реакций, даже если это до конца и не осознается высшим руководством. Однако в конкретных условиях значимость одной или нескольких реакций может быть выше всех остальных. Тогда рассмотренные типы реакций можно использовать в качестве параметров при формировании организационной структуры
предприятия.
7.2. Концепция инновационно-ориентированной
организационной
структуры предприятия
Как ранее отмечалось, инновационный потенциал предприятия
представляет собой совокупность различного рода ресурсов необхо-
204
димых и достаточных для осуществления требуемых масштабов инновационной деятельности с заданными критериями ее эффективности. Для этого качественно разнородные элементы инновационного
потенциала (те самые ресурсы) необходимо организовать в виде самостоятельной подсистемы, а также адаптировать ее в структуру более сложной системы - предприятия.
Под организационной структурой предприятия обычно понима-
ется
количество и состав его структурных подразделений, а также
многообразие и форма взаимосвязей между ними.
Каждое предприятие - это такое сообщество людей, которое при
рациональном разделении труда достигает конечных целей совместной деятельности. Однако разделение труда требует установления
определенных связей между обособившимися группами работников.
Известно, что разделение труда может осуществляться по горизонтали (в ширину) и по вертикале (в глубину). Горизонтальное разделение
обусловлено многообразием видов деятельности (по применяемым
технологиям, по конечным результатам, по месту в общем процессе
получения готового продукта). Вертикальное разделение обусловлено
размерами предприятия (структурного подразделения) и возможностями руководителя по эффективному управлению вверенной ему
сферой деятельности.
В соответствии с формой разделения
формируются и связи между подразделениями. Так при горизонтальном разделении имеют место преимущественно связи согласования, а при вертикальном - связи
соподчинения. При этом, очевидно, что и углубление, и расширение
разделения труда ведут, с одной стороны, к росту количества групп
обособленных работников, а, с другой - к увеличению количества и
многообразия связей
между ними. Все это усложняет организационную структуру и может повлиять на эффективность управленческих
воздействий. Вместе с тем не следует отождествлять усложнение организационной структуры со снижением качества управленческих
решений. Сложность структуры должна быть такова, чтобы в ней
присутствовали все необходимые функциональные зоны потенциально способные реализовать предпринимательский цикл.
Рассматривая процесс
создания (реорганизации) организационной структуры с этой точки зрения, прежде всего, следует функциональные зоны разделить на три группы:
материально-вещественная деятельность (сюда входят функци-
ональные зоны разработки и производства товара);
205
деятельность, направленная на получение, обработку и передачу
управленческой информации (функциональные зоны маркетинг, финансы и другие);
деятельность, связанная с генерированием общих целей разви-
тия хозяйствующего субъекта и координацией деятельности всех
подразделений организации (функциональная зона высшее руководство).
В соответствии с этой классификацией все подразделения в рамках любой организационной структуры принято делить на три группы:
1. производственные подразделения, то есть те, которые, так или
иначе, участвуют в преобразовании исходных предметов труда в конечный продукт предприятия;
2. функциональные подразделения, то есть те, которые, так или
иначе, участвуют в процессах получения, преобразования и передачи
информации, необходимой для принятия управленческих решений;
3. особое «структурное подразделение» - это высший управлен-
ческий персонал, реализующий главные управленческие функции.
Признаки, по которым выделяются подразделения, являются общими для любого хозяйствующего субъекта. К ним относятся: оборудование; профессиональный и квалифицированный состав персонала;
потребный опыт; другие специфические особенности выполнения работы.
Первая группа подразделений формирует, так называемую, производственную структуру, представляющую собой, целостный состав
подразделений, занятых преобразованием исходных предметов труда
в готовый товар, форму их специализации
и способ их взаимосвязей.
Построение этой структуры (количество функционально различаемых подразделений производственной структуры) диктуется сложностью конечного продукта и спецификой применяемых технологий,
что находит свое отражение в разнообразии производственных подразделений «в ширину».
Вторая группа подразделений формирует функциональную
структуру, представляющую собой совокупность подразделений,
осуществляющих операции с управленческой информацией.
Построение этой структуры диктуется необходимым разнообразием функциональных зон (за исключением функциональной зоны
«производство»). Размах (имеется в виду «в ширину») этой структуры
может быть откорректирован с учетом возможного совмещения
функций (например, маркетинг иногда совмещают со снабжением и
206
сбытом; финансы - с бухгалтерским учетом и экономическим планировании).
Вертикальное разделение аналогично для обеих подструктур и
зависит от объемов работ (а значит и численности персонала) и от
норм управляемости для руководителей разных уровней.
Интеграция производственной и функциональной структуры во
главе с высшим управленческим персоналом формирует организационную структуру предприятия, под которой
обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и формы взаимосвязей между ними.
Для принятия решения о необходимости усложнения организационной структуры предприятия в связи с активизацией инновационной деятельности, прежде всего, необходимо опираться на принятую
к реализации стратегию предприятия. В частности, стратегия техно-
логического
и рыночного лидерства предопределяет крупные масшта-
бы инновационной деятельности предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны - «инновационный департамент», возможно в кооперации с другими, внешними организациями: научно-исследовательскими центрами инновационно активными предприятиями т.п. Стратегия «следования за лидером» пред-
определяет такие сравнительно не большие масштабы инновационной
деятельности предприятия
, которые можно будет осуществлять на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям». Стратегия имитации предопределяет необходимость
только лишь модификации известной инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженерно-технического и управленческого персонала в форме
«целевой группы», то есть временного творческого коллектива
, со-
стоящего из специалистов различных подразделений предприятия.
Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию масштабов и организационных форм инновационного потенциала.
В месте с тем, предполагается целесообразным представить общую концепцию формирования организационной структуры инновационно активного предприятия.
Матрично-продуктовая организационная
структура. Слож-
ность и неоднозначность инновационного процесса приводят к тому,
что использование отдельных элементов инновационного потенциала
осуществляется не равномерно во времени и с точки зрения получения конечного результата. В частности, на начальных этапах создания
207
инновации в большей степени задействованы человеческие и информационные ресурсы, в то время как материально-вещественные и, даже, финансовые ресурсы потребны в меньшей степени. И, наоборот,
когда инновация приобретает свою товарную форму, участие исследователей становится минимальным.
Процесс создания и отработки инновации до уровня промышленного образца, как правило, требует разнообразного и, что очень важно, универсального оборудования. То же самое касается и производственного персонала - в основном рабочих профессий. При этом
обеспечение равномерной и нормативной занятости и оборудования,
и персонала не представляется возможным.
Кроме того, инновационные процессы на предприятии должны
протекать одновременно, параллельно с текущими производственными и хозяйственными
операциями, так как последние являются целью
не только предпринимательской деятельности, но и источником финансирования инновационной деятельности. Отсюда, выдвигается потребность достижения максимально возможного синергизма между
этими двумя видами деятельности, как по стратегическим целям, так
и по формированию производственных и организационных структур.
Отмеченные обстоятельства приводят к тому, что производ-
ственная структура концептуально может быть сформирована по
следующей схеме:
1. текущая производственная деятельность организована по про-
дуктовой схеме на основе предметно специализированных цехов и
участков с замкнутым циклом изготовления конечного продукта,
оснащенных специализированным и специальным оборудованием, а
так же предметно ориентированным персоналом потребной квалификации;
2. инновационная деятельность организована по функциональной
схеме
на основе технологически (функционально) специализированных цехов и участков, оснащенных универсальным, многоцелевым
оборудованием, а так же персоналом высшей квалификации, обладающим разносторонними профессиональными навыками.
Такой подход, то есть сосуществование функциональных и пред-
метно-целевых производственных структур позволит:
разделить во времени и в пространстве текущую производ-
ственную и инновационную деятельность так, что они не будут мешать друг другу даже если руководство предприятия отдает им разные приоритеты;
в случае производственной необходимости рассматривать
функциональные подразделения как специализированные относи-
208
тельно целевых подразделений по типу кузнечных, лакокрасочных,
гальванических и других аналогичных цехов;
рассматривать функциональные подразделения как горячий ре-
зерв при катастрофических сбоях в подразделениях, осуществляющих
текущую производственную деятельность.
Последнее очень важно, так как с одной стороны, по текущей деятельности у предприятия существуют определенные обязательства
перед клиентами, поставщиками, финансово-кредитными структурами и перед государством, которые необходимо выполнять в срок и в
полном объеме. Обязательства же за результативность инновационной деятельности являются внутренними для каждого отдельно взятого предприятия.
С другой стороны, если рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв, то это дает возможность дозагружать и
оборудование, и персонал этих подразделений, выполнять какие-то
наиболее ответственные производственные операции на качественном оборудовании силами высоких профессионалов, в целом обеспечивать должное качество производственного персонала за счет передачи опыта, специально организованного обучения и т.п. При этом,
конечно же, подобные направления использования функциональных
подразделений не должны идти в ущерб эффективности и планомерности инновационной деятельности, но эта задача может быть решена
только на уровне общекорпоративной политики в области стратегического и оперативного управления предприятием.
Функциональная структура может быть представлена традиционным набором подразделений (бухгалтерия, финансовый отдел,
служба управления персоналом и др.). Важным, в данном случае, является то, что в рамках этой структуры должны быть представлены
все функциональные зоны (за исключением «производства»).
Высшее руководство - может
быть представлено в лице Генерального директора предприятия и его ближайших заместителей или,
в виде Совета директоров предприятия или в любой другой, не противоречащей закону и Уставу предприятия, форме. Это «структурное
подразделение» является ядром и идеологом процесса стратегического управления, так как именно оно задает ориентиры развития хозяйствующего субъекта и степень детализации внутрихозяйственных целей по объектам и во времени. Кроме того, именно высшее руководство организует процесс управления в целом, вовлекая в него необходимый персонал и распределяя между ними соответствующие функции.
209
Сюда же следует отнести и службу планирования (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел
предприятия), выполняющую «штабные» функции при высшем руководстве. В обязанности этой службы, прежде всего, должно входить:
наблюдение за поведением элементов внешней среды предприя-
тия;
сбор оперативной и достоверной исходной информации для со-
ставления всех видов плановых заданий (и, прежде всего стратегических);
разработка альтернативных и окончательных стратегических,
тактических и оперативных планов для всех уровней управления;
обсуждение проектов плановых заданий с высшим руковод-
ством и всеми заинтересованными должностными лицами;
анализ результатов выполнения всех видов планов, выявление
причин отклонения и виновников невыполнения заданий, разработка
мер по удержанию экономических и стратегических показателей
предприятия в установленных пределах.
Организационная структура инновационно активного предприятия в основе своей может иметь матричную схему. Основой ее является «классическая» матричная структура, которая дополняется, с одной стороны, например, совокупностью венчурных проектов (венчурных подразделений и т.п.), а, с другой - совокупностью целевых продуктовых подразделений.
Целью венчурных проектов является создание инновации и доведение ее до промышленного образца. Далее инновация передается в
одно из продуктовых подразделений или данный венчурный проект
преобразуется в самостоятельную бизнес-единицу.
Целью продуктовых
подразделений является осуществление текущей хозяйственной деятельности предприятия, а также организация
регулярного производства вновь созданного инновационного продукта. Кроме того, продуктовые подразделения могут выступать в роли
заказчика на разработку инновации (например, улучшающей).
Матричная же структура, построенная на принципах департаментализации, является ядром системы управления, выполняя различные
заказы и услуги, как для
венчурных, так и для продуктовых подразде-
лений.
Таким образом, представленная концепция может быть основой
для создания инновационно-ориентированных матрично-продуктовых
организационных структур предприятий, стратегически нацеленных
на активизацию инновационной деятельности.
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]