Инновационный и производственный менеджмент в условиях глобализации экономики. Учебное пособие

71

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления - простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее, она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой не возможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

72

Стратегическое управление – это не набор правил, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

При выборе стратегии организации важным фактором является конкурентоспособность организации.

Конкурентоспособность организации – это способность организации привлекать и сохранять потребителей. Управляя операциями, можно различными способами обеспечить конкурентоспособность. Это такие способы:

- улучшение технических характеристик продукции;

При выборе стратегии предприятия следует помнить что существуют универсальные стратегии. Согласно М.Портеру, предприятие может следовать одной из трех видов стратегий:

73

Так же с выбором стратегии связано понятие отличительной компетенции – сильной стороны, которая отличает организацию от ее конкурентов. Руководителям организации требуется выделение отличительных компетенций из широкого круга видов деятельности, которыми занята фирма [27].

Для своего развития любая организация должна постоянно улучшаться, совершенствоваться. Для обозначения данного принципа японские ученые используют термин «кайзен».

При использовании в бизнесе данный термин означает, что необходимо постоянное улучшение процессов, реализуемых компанией или организацией, при этом изменения могут быть небольшими и процесс улучшения должен быть практически непрерывным.

Таблица 4.1 - Сравнительная характеристика принципов

74

Ряд авторов отмечает, что, в противовес идее М. Портера о несовместимости базовых конкурентных стратегий, новые операционные модели включают качество, сервис, гибкость, инновации и сокращение издержек – одновременно. То есть этап оперативного управления реализуется в рамках каждой функции бизнеса, тактические задачи решаются в каждом подразделении предприятия [26].

Организация оперативного управления на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов:

Своевременность рассматривается как двуединая задача: с одной стороны, соблюдение в количествах и сроках планов предприятия и его подразделений, с другой стороны, наиболее целесообразное и равномерное использование ресурсов в каждый период времени.

Однородные работы следует группировать по месту и времени их выполнения. Выделяют два основных признака, по которым определяется однородность:

а) Однородность по виду работы: единство характера движений и приемов, составляющих работы, используемых ресурсов, квалификации и специализации труда и т.п. Группировка по этому признаку позволяет получить экономию от масштабов.

б) Однородность по цели: объединяются все работы, которые необходимо выполнить для достижения определенной цели. Такая группировка обеспечивает улучшение координации, контроля, более рациональное использование ресурсов для реализации конкретной цели, помогает избежать распыления ответственности.

Для эффективного управления должно быть соблюдено соответствие делегированной ответственности и делегированных полномочий для выполнения конкретных задач.

75

В системе оперативного управления должен существовать механизм обеспечения ее приспособления к изменениям как внешней среды так и самого объекта управления.

В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготавливаемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, календарное планирования и диспетчеризация производства, контроль сроков исполнения и завершения работ [29]..

76

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

В настоящее время во многих организациях нет явно выраженной стратегии, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настоль2ко занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Стратегии процессов - концептуальные решения, определяющие способы преобразования ресурсов в конечную продукцию или услуги

Объект стратегии процессов - долгосрочные характеристики и параметры производственных процессов, позволяющие сделать вывод о составе необходимого оборудования, персонала, зданий, сооружений, запасов используемого сырья, материалов и полуфабрикатов, а также инвестиций в развитие организации.

77

Концепция развития процессов - долгосрочная ориентация организации на преимущественный способ развития производства

Стратегии можно разделить на сфокусированные на процесс и сфокусированные на продукт. Подробнее их характеристики представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Сравнительная характеристика стратегий сфокусированных на процесс и сфокусированные на продукт

78

79

80