Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг в бизнесе и государственном (муниципальном) управлении. Учебное пособие
.pdf
Это позволяет наметить дальнейшее развитие аутсорсинга в АПК
путем усиления интеграции предприятий пищевой промышленности и агрофирм.
Аутсорсинг на селе может стать эффективным инструментом не
только доступа агропредприятий к новым производственным и
управленческим технологиям (если сельхозфирма является аутсорси), но и обновления их производственных мощностей (в случае
использования модели, в
которой агрофирма является аутсорсером).
2.6. Финансовый аутсорсинг
Модель аутсорсинга финансовых функций выбирают, прежде
всего, компании, которые заинтересованы в прозрачности своих
операций – для менеджмента, акционеров и в снижении рисков
относительно правильности ведения учета и отчетности перед
контролирующими органами, а также те компании, которые заинтересованы в обеспечении имиджа – как в глазах инвесторов, так и
клиентов и партнеров.
Большую
нии, которые не хотят тратить ресурсы на то, чтобы разбираться с
теми или иными процессами. Такие функции проще отдать на аутсорсинг целиком, получая только нужный результат.
Основными механизмами решения данной задачи выступают,
во-первых, технологии защиты информации от внешних злоумышленников и технологии дублирования и
тери данных при технологических сбоях, которые могут быть более развиты у провайдера услуг аутсорсинга (конечно, далеко не у
всех); во-вторых, возможность принципиального исключения доступа к информации для внутренних сотрудников компании (бухгалтеров, специалистов ИТ и т.п.). Действие второго механизма
можно видеть на примере персональных
В любой компании есть кадровая информационная система, в ко-
долю потребителей аутсорсинга составляют компа-
предотвращения по-
данных сотрудников.
61
торой хранятся эти данные, и очевидно, что ИТ-специалисты компании имеют доступ к этой системе. Всем сотрудникам рассчитывается и выплачивается заработная плата; осуществляют это сотрудники бухгалтерии.
При выборе провайдера рассматривать целый ряд факторов:
● Рекомендации, опыт работы, отзывы клиентов.
● Гибкость провайдера, готовность выстраивать удобные схемы
работы,
внимательность, ориентация на клиента, готовность и же-
лание помочь.
● Содержание договора (параметры сервиса, материальная от-
ветственность, конфиденциальность).
● Страхование профессиональной ответственности.
● Выделение ключевых лиц, возможность знакомства с проект-
ной командой до начала проекта.
● Планирование проекта перехода и обслуживания.
● Схемы взаимодействия, совместимость информационных си-
стем (в идеале – программа
, аналогичная программе данного предприятия – «как у вас»), готовность настраивать под клиента отчеты
и форматы данных.
● Технологии обеспечения информационной безопасности
(технические и организационные).
● Возможность получить свои данные по окончании проекта в
удобном формате.
Среди аутсорси также можно выделять компании, которые оказывают полный спектр услуг финансового аутсорсинга (бухгал
терский учет и связанные процессы, расчет заработной платы) и
которые специализируются на отдельных функциях, например на
расчете заработной платы.
Например, наиболее известный в мире провайдер аутсорсинга расчета заработной платы и кадрового администрирования
компания ADP, российским партнером которой является компания ABU аccountingservices, обслуживает глобальных клиентов
по всему миру, а российские подразделения
выполняют расчет
-
62
заработной платы и отчетность для их российских подразделе-
54
.
ний
2.7. Аутсорсинг организационного развития
Последние полтора десятилетия, полностью изменившие экономику России, породили множество новых тенденций в управлении. Российские промышленные предприятия оказались в ситуации, когда наряду с приобретением опыта работы в динамичной
рыночной среде возникает необходимость систематического мониторинга новых тенденций в области управления.
Развитие – это переход от одного состояния функционирующей
бизнес-системы к другому. Аутсорсинг организационного развития – это передача сторонним подрядчикам всех или нескольких
функций, связанных с осуществлением развития компании и с
управлением этим процессом. Их функция – обеспечить бизнес
той степенью организованности, которая необходима. Таким образом, аутсорсинг развития – это организационная форма взаимодействия между специалистом по организационному или стратегическому развитию и заказчиком на развитие (см. рис. 2.7).
Большинство руководителей осознают значимость стратегического развития своего бизнеса, но у них не всегда хватает времени
и компетенции для работы в этом направлении. Если у собственника или менеджмента предприятия есть желание сосредоточиться
на том, что компания хорошо умеет делать, у владельца бизнеса
созрело понимание, что надо менять бизнес, а как менять, неясно,
у владельца есть какие-то идеи, но реализация этих идей непонятна, надо подготовить компанию к переходу на другой уровень, но
ощущается дефицит управляемости в организационном развитии,
54
Солдатов А. Современный взгляд на аутсорсинг: интервью с генеральным ди-
ректором компании «АБУ-бухгалтерские услуги» // Финансовая жизнь. 2012.
№ 1.
63
тогда следует подумать об аутсорсинге развития или организационного развития. Аутсорсинг – это промежуточная форма сотрудничества между консультированием и созданием собственного
департамента по развитию. Она наиболее удобна и выгодна в случае, когда перед компанией стоит задача реализовать очередной
этап в рамках плана стратегического развития на несколько лет.
Рис. 2.7. Причинно-следственная связь использования аутсорсинга
и эффективности предприятия55
В России не сложилась окончательно культура операционного
менеджмента, менеджмент развития – это следующая ступень, а
стратегический менеджмент – это высшая ступень управленческой
квалификации.
Сложился (в социальном смысле) дефицит компетенции развития, т.е. изменений и стратегического менеджмента. Если сравни-
55
URL: http://www.ed-kosheev.ru/
64
вать с Западом, плотность руководителей, способных грамотно
проводить стратегические изменения, на единицу менеджмента у
нас гораздо меньше.
В специальной литературе предлагается использовать субконтрактные отношения и другие возможности для реализации стратегии развития промышленными предприятиями России, что
предполагает их организационное построение в виде организационных систем аутсорсингового типа интеграции56.
Определенный интерес с позиции внедрения аутсорсинга представляет модель жизненного цикла развития организации Л. Грейнераи и И. Адизеса, так как характеризует развитие предприятия с
позиции управления. Л. Грейнер и И. Адезис представили в качестве важнейших параметров, определяющих модель развития любого действующего предприятия, возраст, размер, этапы революции и эволюции, а также темпы роста отрасли57.
Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в
компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.
Представление о динамике организации позволяет, в частности,
сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих
решений58.
По Л. Грейнеру, переход от одной стадии развития к другой является результатом происходящих в организации революций, вызванных следующими кризисами: кризис лидерства, кризис авто-
56
Казанцева С.М. Организация системы управления предприятием на основе
аутсорсинга бизнес-процессов. URL: http://law.admtyumen.ru (дата обращения:
21.07.2013).
57
Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник
Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. 2004. Вып. 4. С. 76–92.
58
Левяков О.М. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская
действительность. URL: http://www.src-master.ru
65
номии, кризис контроля, кризис бюрократии. Выдающейся является констатация того факта, что в эволюционном развитии предприятия существуют критические моменты между переходными
этапами. Данные кризисные точки перехода на новый жизненный
цикл и являются отправными для пересмотра стратегических ценностей предприятия и принятия управленческого решения об использовании аутсорсинга.
Аутсорсинг развития
позволяет сократить издержки на развитие. Фирма-аутсорсер, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы и таким образом оптимизирует экономику. Покупается чистая услуга, без дополнительных
расходов. Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Нет
необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии
управления для
поддержки и развития бизнеса. Для фирмыаутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она
начинает вкладываться в перспективу
Аутсорсинг развития выступает как возможность привлечения качественной компетенции в области организационного развития. Плю-
сы подобного аутсорсинга в том, что он освобождает руководителя от
обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого
последующего шага в
процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу
с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию. Если для решения
каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая
из которых отвечает за свой вид работ. Если аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает
эффект накопления компетенции: чем он больше специализируется,
тем лучше управляет. Аутсорсер содержит высокооплачиваемых
профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции,
ведь он работает на многих в этом регионе.
66
Вместе с тем существуют и риски использования данного вида
аутсорсинга. Во-первых, возможность утраты контроля, страх доверить постороннему коммерческие тайны, просто опасение перемен. На втором месте – отсутствие общих знаний о принципах
аутсорсинга процессов.
Обращение к аутсорсингу развития требует классификации
функций и их числа с точки зрения возможностей использования
аутсорсинга (табл. 2.1).
Т а б л и ц а 2.1
Классификационные признаки и виды аутсорсинга59
Классификационные
признаки
Способ перехода
к аутсорсингу
Роль замещаемых функций Основной и вспомогательный
Функции замещаемых внутри организационных звеньев
Число передаваемых
функций
Место замещаемых функций
в создании ценностей
Объем передаваемых
функций
Масштаб оперирования провайдера
Сложность и новизна выполняемых аутсорсером функций
Эндогенный и экзогенный
Управленческий, финансовый, учетный, маркетинговый, юридический, кадровый, информационный, технологический, логистический, имиджевый, научно-технологический, клиринговый, секретарский, курьерский, охранный и др.
Монофункциональный (моногенный) и мультифункциональный (гетерогенный)
Административно-управленческий и оперативный
Полный (максимальный) и частичный (выборочный)
Глобальный и национальный
Инновационный и рутинный
Виды аутсорсинга
59
Покровская Л.Л. Аутсорсинг как инструмент управления изменениями в со-
временной организации // Российское предпринимательство. 2011. № 4, вып. 1
(181). С. 121–125.
67
О к о н ч а н и е т а б л. 2.1
Классификационные
признаки
Стадии жизненного цикла
организации
Стадии внедрения аутсорсинга в систему управления
конфликтами
Развивающийся и укорененный
Формальный и реальный
Виды аутсорсинга
Аутсорсинг работ по стратегическому управлению и организа-
ционному развитию предполагает:
• Управление организационными изменениями.
• Контроль реализации стратегии, план-факт анализ.
• Пересмотр и корректировка стратегии развития компании.
• Поддержание в актуальном состоянии моделей бизнес-
процессов и регламентационной документации.
• Консультирование по вопросам требований к персоналу и си-
стеме мотивации.
Другие сопутствующие услуги по желанию заказчика60.
При аутсорсинге развития работает определенная схема отношений. В организацию встраиваются один-два человека – директор и его помощник, все остальные специалисты находятся вне
компании. Это позволяет миновать этапы развертывания, подбора
персонала, запуска. Процесс изменений начинается сразу с появлением привлеченного специалиста.
Организационно это две части: внутренний офис – директор и
его помощник, и внешняя часть – специально созданное подразделение (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена необходимая компетенция. Внутри компании находится наблюдающая и
исполнительная часть, которой управляет директор.
В отличие от традиционного консультирования, при аутсорсинге внешние специалисты решают не отдельные задачи, а обеспечи-
60
Аутсорсинг функций стратегического управления и организационного развития
бизнеса. URL: http://www.dssconsulting.ru
68
вают бизнес необходимым организационным развитием, т.е. делается все необходимое, чтобы бизнес был максимально эффективным и успевал вовремя меняться, развиваться с точки зрения завтрашней эффективности. Поскольку аутсорсинговый директор занимает позицию топ-менеджера, то он отвечает за обеспечение
бизнеса необходимым организационным развитием не в логике
задачи, а в логике зоны ответственности. Итак, в случае аутсорсинга привлекается дорогостоящий и уже организованный ресурс
на время выполнения стратегической задачи, например, реорганизации, перехода на новый рынок, создания группы из разрозненных с точки зрения управления бизнесов, реализации инвестиционной программы и т.п.
Контрольные вопросы
1. Отличие услуг от товаров. Развитие рынка услуг.
2. Сущность бизнес-процессов и особенности их перевода на
аутсорсинг.
3. Субконтрактинг и его отличие от аутсорсинга.
4. План перехода на аутсорсинг функций или бизнес-процессов.
5. ИТ-аутсорсинг и его развитие в России и за рубежом.
6. Аутсорсинг в АПК: особенности
7. Сущность финансового аутсорсинга.
8. Аутсорсинг организационного развития.
применения.
69
3. АУТСОРСИНГ В ГОСУДАРСТВЕННОМ
И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ
3.1. Сущность и классификация услуг
3.1.1. Развитие рынка услуг
Особенностью современного этапа развития экономики является переход от сырьевой специализации и управления производством к специализации на производстве продуктов конечного
пользования и в сфере услуг. В настоящее время сфера услуг охватывает все направления жизнедеятельности человека, оказывая
непосредственное влияние на социально-экономическое развитие
общества. Сфера услуг как важный элемент
ской системы и сама генерирует инновации, содействуя росту
ВВП, и претерпевает изменения со стороны иных отраслей, производящих инновационные продукты. Системной тенденцией развития сферы услуг является ее сращивание с материальновещественным производством путем «диффузии». Движущей силой этой тенденции выступает в первую очередь глобализация.
Более двух третей объема
развитые страны. Например, на долю США, Великобритании,
Германии и Франции приходится 44% всего мирового экспорта
услуг. Наибольшее значение в мировой торговле услугами имеют
туристические и транспортные услуги. «Самый большой в мире
торговый флот принадлежит Японии, за ней следуют Великобритания, ФРГ и Норвегия. Судоходство составляет 50% экспорта
этих стран. На рынке грузовых и пассажирских транспорт-
услуг
ных услуг доминируют США, за ними идут Великобритания,
экспортируемых услуг приходится на
целостной экономиче-
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]