Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Аутсорсинг в бизнесе и государственном (муниципальном) управлении. Учебное пособие
.pdf
го и профессионального роста в соответствии со способностями,
снижения значения фактора материальной мотивации и обеспечение социальной стабильности территорий в условиях открытой
рыночной экономики. Прежде всего, это защита интересов собственника.
Важно отметить, что аутсорсинг является таким же универсальным бизнес-инструментом, как управление проектами, и может применяться в
любых отраслях и сферах человеческой деятельности. С другой стороны, аутсорсинг стал, по сути, новой интегрирующей дисциплиной, которая аккумулирует в себе лучшие
достижения в области теории и практики организации и оптимизации бизнеса.
Согласно оценкам большинства компаний, выбор надежного
поставщика является ключевым фактором успешного внедрения
37
стратегии аутсорсинга
Согласно мировой практике
.
38
для минимизации рисков, связан-
ных с выбором поставщика, необходимо четко следовать разработанной методологии.
Представим схему внедрения аутсорсинга в организации, раз-
бив процесс на несколько этапов.
I этап. Анализ фактического состояния.
Приступать к реализации любого проекта нужно обладая аргументами, доказывающими его целесообразность, необходимо оценивать состояние организации. Для этого следует провести анализ
целей организации и конкурентной среды; выбрать стратегические
приоритеты развития организации; выявить проблемы развития
организации; выявить работы, которые можно передать на аутсорсинг и определить их прогнозный объем.
37
Омаров М.М., Цой В.А. Расчет целесообразности передачи бизнес-процессов на
аутсорсинг в предпринимательской структуре // Экономическое возрождение
России. 2012. № 3 (33). С. 144.
38
Kehal H., Singh V.P. Outsourcing and off shoring in 21 century: A socio-economic
perspective. 1st ed. London : IGI, 2006.
41
Далее нужно произвести расчет стоимости функции или бизнес-процесса при их реализации своими силами (расходы, которые
можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной
или иной площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда, необходимого для данного объема работ персонала).
II этап. Принятие решения.
Принятие решения о переходе на аутсорсинг возможно после
анализа плюсов и минусов, возможностей и рисков аутсорсинга,
сопоставления стоимости функций или бизнес-процессов при их
реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг и определения показателей эффективности работы аутсорсера. Также на этом этапе определяются цели и задачи проекта,
назначается руководитель проекта, формируется рабочая группа,
согласуются с топ-менеджментом организации объем функций,
передающихся на аутсорсинг, и требования к аутсорсинговой компании. Точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить генеральный
директор или собственник бизнеса.
III этап. Выбор партнера.
Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости
смены партнера, а следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях. Для того чтобы уменьшить риски, связанные с
необоснованным выбором, а также исключить субъективные
факторы, необходимо провести анализ рынка услуг аутсорсинга
и проверку репутации игроков рынка. После этого намечается
круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед
окончательным выбором сопоставление по следующим параметрам:
скорость реакции на запросы при необходимости выезда, уда-
ленном администрировании или консультации;
42
какие услуги включены в договор, а что оплачивается отдель-
но / не выполняется;
как влияет изменение численности компании на стоимость
договора;
как осуществляется контроль компанией-аутсорсером за сво-
ими сотрудниками;
как осуществляется взаимодействие с аутсорсером в случае
непредвиденных ситуаций;
каков уровень квалификации сотрудников потенциального
партнера;
как происходит процедура расторжения контракта на оказа-
ние аутсорсинговых услуг;
как функционирует система безопасности в компании-
аутсорсере.
IV этап. Разработка условий контракта.
Затем с новыми партнерами нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся, и, конечно же, определить сроки
переходного периода. Нужно быть готовым к тому, что партнеры
могут предложить свое решение проблемы. К их советам имеет
смысл прислушаться хотя бы потому, что у компании-аутсорсера
больше опыта в практической реализации проектов. Договор обязательно должен содержать фундаментальные элементы, определяющие структуру сотрудничества с аутсорсером.
V этап. Переход на новый формат работы.
При переходе на аутсорсинг учитываются психологические
моменты и настроение коллектива. Необходимо проведение разъяснительной работы в коллективе, которая включает в себя предоставление работникам всех необходимых сведений о переходе на
новый формат работы, ознакомление с содержанием документов
всех сотрудников под роспись. Следует уделить особое внимание
тем сотрудникам, в которых компания заинтересована, и деликатно сообщить об увольнении тем сотрудникам, в чьих услугах ком-
43
пания больше не нуждается. Также на этом этапе разрабатываются
необходимые документы и положения: план работ по внедрению
проекта и новое штатное расписание. При необходимости проводится разработка новых или корректировка имеющихся должностных инструкций.
VI этап. Функционирование проекта на отчетном этапе.
Подведение итогов за отчетный период включает: анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров; сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности; коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта. Если обнаружились проблемы в развитии бизнес-системы, то причин у них может быть
две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибок и начать
работу по их исправлению.
Выполнение функций, отданных на аутсорсинг, надо постоянно
контролировать, так же как и любых других. Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему
рисков и компетентности персонала поставщика.
2.3. ИТ-аусорсинг
В современном обществе ни одна компания не может быть эффективной и конкурентоспособной без использования современных информационных технологий.
Одним из инструментов экономии и рационального использования IT-бюджетов является аутсорсинг. Экономия средств на
эксплуатации IT-инфраструктуры – основное достоинство аутсорсинга.
В случае найма штатного сотрудника помимо заработной платы
для него следует
организовать рабочее место: необходимы компь-
44
ютер, телефон, коммуникационные розетки для их подключения.
Далее на него будет приходиться доля платежей за интернетканал, коммунальные услуги, часть арендной платы за помещение.
За штатного сотрудника нужно платить социальные страховые
платежи (30%), ему положены отпускные, больничные, социальные бонусы.
Линия затрат
при аутсорсинге
Кол-во операций /
мощность процесса
Рис. 2.3. Экономическое обоснование выбора аутсорсинга
Каким бы хорошим специалистом, например нанимаемый администратор, ни был, его квалификацию необходимо поддерживать, периодически оплачивая его обучение. В итоге получается,
что на самом деле администратор с месячным окладом обойдется
компании в полтора-два раза дороже. IT-аутсорсинг позволяет
также повысить качество получаемых продуктов и услуг. ITаутсорсинг от профессиональной IT-компании
подразумевает ак-
тивное использование передовых технологий. Специализирован-
45
ная IT-компания всегда в курсе последних достижений в области
IT и активно использует предложения для крупного бизнеса от
компаний-партнеров (таких как Microsoft, IBM, Intel и др.), а также
собственные подходы и опыт внедрений. Кроме того, аутсорсинговая компания дает гарантии на свои услуги, а также, помимо
39
всего прочего, отвечает штрафами за несоблюдение стандартов
.
При выборе ИТ-инфраструктуры важным фактором является
стоимость владения системой в целом. Методика расчета стоимости владения определяет прямые и косвенные затраты предприятия, что позволяет определить, насколько эффективна система.
К прямым затратам относятся: стоимость программного обеспечения, приобретение оборудования, заработная плата сотрудников,
оплата услуг внедрения и пр. К косвенным
затратам относятся затраты на устранение сбоев и проблем работы комплекса информационных систем: потери рабочего времени из-за простоев, затраты
на обучение, восстановление после замены и ремонта, которые не
всегда возможно предугадать. Расчет стоимости владения определяет большинство реальных затрат, связанных с функционированием системы (см. рис. 2.4).
Вторым важным фактором
при построении информационной
системы является показатель окупаемости инвестиций, т.е. отношение суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций в информационную систему. При использовании подходов централизованного управления стоимость информационной системы по сравнению с децентрализованной системой включает: стоимость приобретения – цена персонального компьютера (ПК) с системным
ПО, базовым
пакетом гарантийного обслуживания; административные расходы – затраты на установку ПК, инсталляцию ПО, перенос данных и пользовательских настроек с компьютеров, под-
39
Дрожжинов В.И. Сравнительный анализ российской государственной про-
граммы «Информационное общество 2011–2020 гг.» и европейской стратегии
электронного развития на период до 2020 г. М. : EuropeAid/126204/SER/RU. Проект G2C по поддержке правительства Российской Федерации.
46
лежащих замене, а также затраты на технический персонал; затраты на внедрение системного и прикладного ПО (профильные информационные системы предприятия); затраты на гарантийное и
послегарантийное обслуживание ПК – замена вышедших из строя
или работающих с серьезными сбоями ПК в период и после действия гарантии.
Рис. 2.4. Прямые и косвенные затраты в информационных технологиях
Проведение расчета стоимости перевода, например, 300 рабочих мест с использованием подхода централизованного управления в виртуальную среду с заменой ПК на тонкие клиенты обнаруживает значительные показатели экономии при расчете на три
года. Сокращение показателя стоимости владения системой в расчете на три года составляет 34%. Показатель окупаемости инвестиций – 52%. Срок окупаемости
– 1 год и 11 месяцев. Следует
отметить, что затраты на обслуживание информационной системы
с применением тонких клиентов по сравнению с децентрализован-
47
ной системой с применением ПК на 40% ниже в первый год и на
40
80% ниже во второй и третий годы
.
Успешная IT-компания дорожит своей репутацией, так как ее
цель – длительное плодотворное сотрудничество с каждым клиентом. Не менее важны для нее положительные отзывы от существующих клиентов для привлечения новых.
Само появление в экономике ИТ-сервисов уже должно было
привести (автоматически) и к появлению их аутсорсинга. На российском рынке
ИТ-аутсорсинг как услуга появился примерно десять лет назад. В западных компаниях уже сложилось четкое понимание преимуществ работы с компанией-аутсорсером. Российские же клиенты ИТ-аутсорсинга – не все, конечно, но многие –
преимущественно интересуются при заключении контрактов не
стратегической выгодой от аутсорсинга ИТ-услуг, а конкретными
вопросами, влияющими на
чество вызовов, время реагирования и т.д.)
текущую финансовую ситуацию (коли-
41
.
2.4. Аутсорсинг в строительстве и ЖКХ
Известно, что в роли товара строительной индустрии выступают объекты недвижимости, которые формируют многоотраслевые
коммерческие связи в регионе, а также дифференцируемо от него – весь комплекс ремонтно-строительных услуг, в том числе и
сервис.
Строительная продукция (услуги) – это результат деятельности,
включающей строительно-монтажные работы по готовым проектам и монтаж
оборудования, поставляемого заказчиком продук-
40
Моисеев В.В., Булакина О.Н., Булакина Е.Н. Способы контроля и исследование
применения системы аутсорсинга ИТ-инфраструктур в современных российских
условиях // Фундаментальные исследования. 2013. № 6.
41
Петренко И. Схема передачи процессов на аутсорсинг. Пошаговая инструкция.
URL: http://blog.ucmsgroup.ru/
48
ции. Для строительной организации, выполняющей весь строительный цикл, сущность понятия ее товара и товара строительного
производства совпадает. Строительная организация может производить товар одного вида или нескольких, возводить объекты и
выполнять услуги, может быть многопрофильной, например, заниматься строительным бизнесом и продавать изготовляемые ею
строительные материалы, конструкции и изделия.
Она может вы-
полнять проектные и строительные работы.
К строительным услугам относят: инженерно-консультационные, информационные, вычислительные, юридические и посреднические; рекламу; операции с недвижимостью и аренду оборудования и строительных машин; услуги по изучению рынков и
контроля за качеством; гарантийное обслуживание и ремонт и др.
Удовлетворение потребительского спроса на строительную
продукцию является ключевой проблемой в сфере предпринимательства. Концепция маркетинга в строительных компаниях ориентирована изначально на выявление потребительского спроса на готовые
(построенные) объекты недвижимости, а результат этой ориентации – возможность повышения экономических результатов дея-
42
тельности организации в процессе девелопмента
– создания более
высокой стоимости объекта путем ремонтно-строительных работ43.
44
Статистика свидетельствует
: 75% аутсорсинговых проектов
ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном
итоге на уменьшение расходов компании; 21% – на повышение
качества предоставляемых клиентам услуг, что приводит к увеличению доходов; 4% – на создание новых услуг, расширение рынка
и опять же на увеличение доходов.
42
Девелопмент – это особая реакция рынка недвижимости на возникающие в
обществе потребности, удовлетворение которых невозможно без преобразования
имеющегося фонда недвижимости.
43
Синяев В.В. Развитие системы аутсорсинга в сфере строительного бизнеса. М. :
ИВЦ МАРКЕТИНГ, 2004.
44
URL: http://www.consult.ru/themes/default/publication.asp?folder=1924&publ=337
49
Сегодня клиенты хотят получать не просто качественные и
своевременные услуги за приемлемую цену, а весь комплекс
услуг. Если строительная компания не в состоянии удовлетворить
потребность в одной или нескольких составляющих строительных
услуг, как, например, предоставление дизайн-проекта, система
«умный дом» или даже предложение и установка межкомнатных
дверей, – может быть получен
отказ на весь Договор.
Организационный механизм аутсорсинга в системе строительной компании функционирует как целенаправленная система, интегрирующая материальные, информационные и денежные потоки
в целях эффективного выполнения работ, услуг в режиме высокого
качества и экономической целесообразности. Общая структура
организационного механизма аутсорсинга приведена на рис. 2.5.
В целях сосредоточения внимания на новых
технологиях, обновления, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижения ее себестоимости нередко выделяют
коммерческую деятельность по продаже объектов недвижимости в
самостоятельную специализированную торговую сеть с экономической ответственностью ее перед головной строительной компанией. Такая сеть действует во многих строительных фирмах США,
45
Канады, Франции, Германии, Великобритании и других стран
.
Технология реализации строительного проекта представляет
последовательный многоступенчатый процесс от обоснования целесообразности строительного проекта до его реализации с привлечением институтов инвесторов, посредников, компанийаутсорсеров, муниципальных и других властных структур. При
этом способ строительства может быть подрядным, хозяйственным и смешанным.
45
Синяев В.В. Управление аутсорсингом в строительной сфере малого и среднего
бизнеса // Вектор науки ТГУ. Сер. Экономика и управление. 2012. № 4(11).
С. 154.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]