Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
Глава 6. ТЕХНОЛОГИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
6.1. ПРОБЛЕМЫ И ЗАДАЧИ СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Сегодня лидерами в своих отраслях становятся те организации, в которых
особое внимание уделяется повышению квалификации кадров, профессиональ-
ному образованию персонала. Развитие знаний и умений каждого работника на
любом уровне должно быть подчинено единому комплексу ценностей, целей и
требований, принятых в компании.
Настоящие условия деятельности таковы, что руководство должно посто-
янно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется
двумя основными причинами [1]:
несоответствие квалификации персонала организации ее потребностям
отрицательно сказывается на результатах ее деятельности;
быстрое устаревание знаний.
Из практики применения СТУП
Организация профессионального обучения — одна из основных функций
управления персоналом, а затраты на него — самая большая (после зарпла-
ты) статья расходов многих западных компаний. Ведущие фирмы затрачи-
вают на профессиональное образование значительные средства, составляю-
щие от 2 до 10 % фонда зарплаты. Эти затраты являются капиталовложени-
ями организаций в развитие своих работников, от которых ожидается отда-
ча в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждо-
го работника в достижение организационных целей.
В крупных транснациональных корпорациях существуют специальные от-
делы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге
директора или вице-президента, что подчеркивает его большое значение для
компании. О важности профессионального обучения для современных ор-
ганизаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в лич-
ные планы высших руководителей многих зарубежных корпораций: прези-
дентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Таким образом, в организации существует постоянная потребность в
профессиональном обучении персонала.
81
Системное многоуровневое обучение обеспечивает:
формирование единых ценностей и стандартов делового общения для
всех сотрудников, то есть развитие современной корпоративной культуры, поддержание идеологии, без которой невозможно представить сильную организа-
цию;
внедрение единых технологий управления бизнес-процессами на всех
уровнях организации и их регулярное обновление;
выстраивание постоянно действующих внутренних коммуникаций для
передачи и разъяснения управленческих решений (сверху вниз), получения об-
ратной связи от тех, кто эти решения претворяет в жизнь (снизу вверх), нала-
живания эффективного взаимодействия между отдельными подразделениями
(по горизонтали), в том числе для транслирования идеологии и технологии на
все уровни организации;
формирование у сотрудников современных навыков, прежде всего тех-
нологических, поведенческих и коммуникативных.
Системное обучение, решая эти задачи, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность организации, так как повышение эффективности ее деятельности и готовности к постоянным изменениям, необходимость которых
диктуется современной рыночной средой, является сегодня основой стратегии
успешной организации.
Современная система обучения должна учитывать ряд принципиальных
моментов.
1. Вся учебная деятельность должна быть направлена на реализацию
стратегии организации и решение текущих задач развития бизнеса. Система
обучения является механизмом, с помощью которого происходит постоянное
обновление необходимых для достижения бизнес-целей знаний и навыков, а
также налаживание регулярной вертикальной и горизонтальной коммуникаций
по ключевым вопросам работы компании.
2. Обучение должно охватывать различные формы предоставления необходимого материала, объединенные единой концепцией и управляемые из цен-
тра (руководства организации).
3. Внутрифирменная система обучения — это система непрерывных и ре-
гулярных занятий для сотрудников всех уровней (от специалистов до руково-
дителей высшего уровня) на основе единых учебных планов.
Однако сложившаяся в настоящее время на большинстве предприятий
система повышения квалификации кадров имеет ряд недостатков, что тормозит
процесс развития персонала. Важнейшие из них:
отсутствует единый разработанный алгоритм организации процесса
учебы, что затрудняет планирование затрат на персонал;
82
анализ потребностей в обучении проводится, как правило, нерегулярно,
его необходимость определяется регламентированными ранее сроками повышения квалификации и прохождения стажировки, что часто не отвечает насто-
ящим потребностям компании;
значительно ослаблена функция контроля процесса обучения. Предпо-
чтение отдается традиционным формам контроля (экзаменам), что приводит к
созданию дополнительной стрессовой ситуации для персонала;
не определены критерии результативности обучения, что в свою оче-
редь затрудняет контроль и оценку эффективности как внутрифирменных заня-
тий, так и повышения квалификации с помощью внешних обучающих органи-
заций;
в процессе обучения не уделяется должного внимания молодым кад-
рам. Тогда как обучение — это не только необходимость, но и форма поощрения успешных (в том числе и молодых) сотрудников.
Все это делает актуальным вопрос разработки пошаговой технологии
планирования и формирования процесса обучения в организациях.
6.2. ПОШАГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ
Планирование обучения является частью процедуры организационного
планирования в целом. Укрупненный план обучения должен составляться, как
правило, на год. Однако понятно, что специфика занятий, а именно краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потреб-
ностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг, требует ежеквартальной
и даже ежемесячной корректировки планов.
Процесс планирования занятий должен включать в себя целый ряд этапов. На начальном, исходя из целей предприятия и подразделений, необходимо
определить цели и задачи обучения. Далее в организации должны быть пред-
приняты следующие шаги:
анализ потребностей в обучении;
определение целевых групп;
планирование программы обучения;
выбор методов обучения;
анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей);
обеспечение, организация обучения;
оценка обучения.
83
Общий алгоритм организации процесса обучения может выглядеть сле-
Определение целей обучения
Краткосрочные
Долгосрочные
Ориентация на бизнес-результаты
Ориентация на развитие сотрудников
Выявление потребностей в обучении
организации в целом
подразделения
сотрудника
Выбор приоритетных направлений обучения
Целевые группы
Тематика обучения
Уровни обучения
Выбор форм и методов обучения
Оценка эффективности обучения
Выбор методов контроля
эффективности обучения
и критериев результатив-
ности
Определение показателей
и нормативов при плани-
ровании обучения
Количество обученных сотрудников
Объемные показатели обучения
Экономические показателя обучения
Подведение итогов оценки
Модификация
процесса
дующим образом (рис. 9). Рассмотрим каждый этап более подробно.
Рис. 9. Алгоритм организации процесса обучения
84
6.2.1. Постановка целей и задач обучения
Первый этап — определение основных целей обучения в течение планового периода. Оно может иметь двоякую направленность: на бизнес-результаты
и на сотрудников. Занятия, нацеленные прежде всего на результат работы,
обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи работнику знаний и
навыков, необходимых для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не
дать быстрых бизнес-результатов. Оно является перспективным вложением в
людей, инвестициями в сотрудников.
Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комби-
нации двух указанных базовых факторов:
1) обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для
хорошей работы. Чтобы человек ни делал в организации, ему необходимы для
этого как минимум элементарные навыки, позволяющие выполнять работу. Для
осмысленного, гибкого и, при необходимости, творческого выполнения работы
человеку нужны соответствующие знания;
2) поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его
с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и
правовых условий. Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко
достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным тер-
мином «повышение квалификации». Для реализации мероприятий по достиже-
нию этой цели обычно начинают с построения внутрифирменной системы занятий в тех организациях, где она отсутствует. Достижение данной цели в рам-
ках проектируемой технологии планирования обучения можно считать наибо-
лее быстрым и эффективным;
3) готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время от-
пуска, болезни, командировки и в случае увольнения. В настоящее время в
большинстве компаний ежедневно отсутствует на работе до 10–12 % штатных
сотрудников (а в сезон отпусков — еще больше). Для непрерывной и успешной
работы определенная часть работников должна быть обучена навыкам, позво-
ляющим заменять отсутствующих коллег;
4) готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе. Для
успешной деятельности фирмы должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и их перемещения (ротация) в связи с изменениями в
предпринимательской среде;
5) создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к дея-
тельности организации, знакомить с ее структурой, стратегией, услугами, тех-
85
нологией деятельности, так как для хорошей работы служащему необходимы
не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в организации;
6) поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Обуче-
ние должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно
прямое или косвенное участие руководителей предприятия;
7) цели обучения, определяемые действующим законодательством. Дей-
ствующий Трудовой кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый
ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации, например строительное подразделение. Каждая из типовых целей обуче-
ния в условиях конкретной компании должна быть трансформирована в годовые и краткосрочные цели и задачи. Однако эту трансформацию можно провести только путем анализа потребностей в обучении. Поэтому ключевым моментом планирования процесса занятий персонала является выявление потребно-
сти в этой области.
6.2.2. Выявление потребности в обучении
По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он об-
ладает в действительности.
Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри ком-
пании или вокруг нее. Они влияют на требования, предъявляемые к сотруднику
на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных
потребностях в обучении.
Определение необходимости в профессиональном развитии отдельного
работника требует совместных усилий его и менеджмента. Каждая из сторон
привносит свое видение этого вопроса, определяемого ее положением в органи-
зации и ролью в процессе профессионального развития.
Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях лю-
бой организации:
1) организация в целом;
2) подразделение;
3) сотрудник.
86
Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий)
1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации)
3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников
4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников
5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников
6. Анализ специальной внешней информации
7. Анализ изменений технологий
8. Анализ решений руководящих органов фирмы
9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы
выявления потребностей в обучении (рис. 10):
Рис. 10. Технологии выявления потребностей в обучении
Рассмотрим каждый из перечисленных методов.
1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на
работу новых сотрудников.
Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе.
Однако необходимо внедрять обязательное краткосрочное обучение вновь
набранных сотрудников. Организация таких занятий требует уточнения потребностей.
87
Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей
в обучении должен играть отдел кадров, поскольку именно он организует оцен-
ку кандидатов.
2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период
введения в должность (адаптации).
Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти
в рабочий процесс. Однако в ходе адаптации могут выявиться и его недостатки,
мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два ва-
рианта действий. Первый, нередко встречающийся в практике, — дать новичку
доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подхо-
дящего на данную должность. Второй — организовать в той или иной форме
его обучение.
3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.
Это традиционный для менеджмента метод выявления потребностей в
обучении, который иногда даже считают основным в условиях устойчивого поступательного развития бизнеса, но в период непрерывных изменений опреде-
лять потребности в обучении каждого сотрудника раз в год, и притом исключительно индивидуально, вряд ли рационально.
Тем не менее оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение
все же необходимо.
4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной те-
матике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и
адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны
являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней
должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между
необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание
анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов про-
граммы занятий.
5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный масштаб
и различную скорость протекания. Их сложно или даже невозможно отследить
на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед
менеджера по персоналу с руководителями подразделений.
88
6. Анализ специальной внешней информации.
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая инфор-
мация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.).
Она может извлекаться из официальных источников, информационноаналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, являются в основном
прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и менеджер
по персоналу должен следить за основными обзорными источниками информа-
ции, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
7. Анализ изменений технологий.
Основные технологии, используемые в производственных процессах
предприятия, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение
почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования
или программного обеспечения.
8. Анализ решений руководящих органов фирмы.
Любые изменения в деятельности предприятия оформляются в виде ре-
шений ее руководящих органов. Поэтому необходимо своевременно знако-
миться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в занятиях и вносить соответствующие предложения по коррекции
планов и бюджета предприятия. Оптимальным вариантом является тот, при ко-
тором сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения,
включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и под-
держивающие планируемые изменения.
9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
Эффективная компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем планирования карьеры. Подобные
планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим
обучением.
В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно исполь-
зовать при его планировании.
89
6.2.3. Выбор приоритетных направлений обучения
Структура плана занятий должна включать направления и формы органи-
зации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя ха-
рактеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика.
Целесообразно применить следующий список разделов плана обучения по
целевым группам сотрудников.
Должностные категории сотрудников:
руководители высшего звена;
руководители среднего звена;
руководители низового звена.
Специальные категории сотрудников:
резерв на продвижение;
наставники;
внутренние преподаватели;
специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).
Специалисты подразделений:
маркетинг;
экономическая политика;
бухгалтерия;
снабжение;
юридическая служба;
служба персонала (отдел кадров);
служба качества (технический отдел);
служба безопасности;
строительство.
Тематика обучения очень многообразна и определяется спецификой дея-
тельности конкретной компании.
При планировании занятий стоит рассмотреть необходимость включения
в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем. Например, особенности продуктов и услуг предприятия в той или иной мере должны освоить
все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое мож-
но сказать и об изучении информационных технологий.
Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обу-
чения для конкретных категорий сотрудников.
На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать его формы.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]