Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
Глава 3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА
3.1. ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ
Первый этап процедуры набора — это планирование трудовых ресурсов.
Планирование как система комплексных решений позволяет:
обеспечить организацию необходимым персоналом;
подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формиро-
вать новые подходы к их решению;
обеспечить необходимый уровень квалификации работников;
обеспечить активное участие работников в деятельности организации.
Для оптимального планирования персонала необходимо провести следу-
ющие процедуры.
Первый шаг — оценка количественного и качественного состава персо-
нала. В ряде организаций существует практика фиксации всех имеющихся у него навыков и квалификаций. Такой анализ помогает разобраться, какие рабочие
места могут быть заполнены без дополнительного привлечения людей, а по каким необходима переподготовка или новый набор. Важен также анализ обучающихся сотрудников, особенно в профильных вузах, техникумах, колледжах,
которые в конкретные сроки получат дипломы о профессиональном высшем и
среднем специальном образовании. Не менее важна информация об уходе сотрудников на пенсию, в длительные отпуска, о выезде в заграничные командировки. Кроме того, необходимо определить показатели текучести состава (по
подразделениям), чтобы спрогнозировать потребность в персонале на планируемый срок. Подобная оценка подразумевает анализ организационной структу-
ры – уровней управления, функциональных подразделений, требований технологии, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения и
т. п., а также определение финансовых затрат на привлечение и оценку.
Второй шаг — установление срока планирования. Рядом зарубежных
специалистов рекомендуется срок 5–7 лет, что не соответствует российским ре-
алиям. Оптимальный срок планирования — 1,5–2 года с детальным планом развития человеческих ресурсов на ближайший год.
Третий шаг — прогнозирование спроса на персонал. На этом этапе
необходимо определить, как будут меняться объем и виды продуктов или услуг
в прогнозируемый период. Поэтому для формирования потребности в персонале его численность и качество должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить
долгосрочное выполнение задач организации. В дальнейшем необходима привязка выявленных изменений к конкретной численности сотрудников. Необхо-
31
димо учесть в прогнозе и процесс автоматизации производственных технологий, совершенствование навыков и умений сотрудников, что приведет к высво-
бождению персонала организации.
Таким образом, в целом на потребность в персонале влияют:
задачи организации и программы их выполнения;
количество произведенной и реализованной продукции в расчете на
единицу времени в рамках определенных технических мощностей организации;
масштабы механизации и автоматизации производственных и управ-
ленческих процессов;
структура и качественные показатели организации, то есть способы со-
здания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определения показателей производительности и т. д.;
индивидуальные показатели производительности, характеризующие
возможности замещения определенного количества рабочей силы более высо-
ким ее качеством;
объем и структура рабочего времени.
Рассмотрим некоторые приемы определения потребности в работниках.
Субъективный качественный метод (оценка потребности в персонале
непосредственным руководителем подразделения). Для его использования
необходимо выполнение ряда существенных условий. Руководители должны
четко представлять, сколько людей им необходимо и как создать условия высо-
кой мотивации работы. В этом случае руководитель подразделения должен пе-
риодически определять свои потребности в персонале. Для этого можно использовать большое количество аналитической информации (количество потребителей, объем продаж, наличие определенных операций, отчетов, сведения
о загруженности отделений и др.). В таком случае возможно и количественное
определение необходимого уровня комплектации штатов.
Среди приемов количественной оценки потребности в персонале можно
выделить следующие.
Анализ нагрузки (метод поставленных задач). Вся работа подразделе-
ния разбивается на отдельные части в зависимости от видов операций в этом
отделе или управлении. Затем рассчитывается общее количество часов работы,
требуемое на выполнение одной операции (запланированной задачи). С учетом
прогноза количества таких операций на год и суммарного затрачиваемого времени определяется число работников для выполнения этой операции в году.
Такой метод применим во всех сферах деятельности. Однако наибольшее применение он нашел в сфере производства, где могут быть точно определены
временные рамки работ. В управленческой деятельности, делопроизводстве та-
кой метод применим только в отношении отдельных видов работ.
32
Анализ соотношений. В каждой организации существуют определенные
соотношения при работе производственных структур: соотношение между чис-
лом клиентов и количеством персонала, обслуживающего их; между числом
индивидуальных заказчиков и числом работников, занятых в отделе индивиду-
ального обслуживания и т. д. Руководитель каждого отдела должен определить
эти соотношения, просчитать их за несколько отчетных периодов и сделать соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и организационных
изменений) относительно потребности в кадрах.
Моделирование (расчет числа специалистов на основе работающих ана-
логов). При открытии нового подразделения или филиала следует на основе ра-
ботающих подобных отделений или филиалов смоделировать работу новых
структур (с учетом изменений и новых условий).
Для более точного расчета численности персонала можно использовать
комбинацию перечисленных методов, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в работниках (отмечены выше).
Такой вид расчетов дает возможность добиться наиболее точных прогнозов по-
требности в персонале, однако требует применения электронно-
вычислительной техники с определенным набором программ, что увеличивает
затраты на эти расчеты и требует определенных навыков у пользователя.
Из практики применения СТУП
Решение задачи оптимального набора сотрудников состоит в определении
загрузки каждого. К сожалению, даже самые современные методы расчетов
потребности в кадрах не решают эту ключевую проблему, если в подразде-
лении одни сотрудники загружены менее, а другие более. Это прямой путь к
конфликтам и снижению эффективности работы организации, потере его
деловой культуры. По мнению экспертов журнала «Справочник по управле-
нию персоналом», решение этой проблемы возможно двумя способами.
Первый заключается в грамотной работе непосредственного руководителя
сотрудника, знании им реальных возможностей работника, поддержке и
контроле рабочей деятельности каждого подчиненного. Второй способ со-
стоит в четкой разработке должностных инструкций для каждой конкретной
рабочей должности и умелом использовании навыков и знаний, необходи-
мых для выполнения служебных обязанностей на данном рабочем месте.
После выполнения отмеченных процедур следует приступить к составлению конкретных планов преодоления дефицита или избытка человеческих ре-
сурсов. Помимо кадровой службы, к этому процессу должны быть привлечены
специалисты планово-экономических отделов, управлений.
33
3.2. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандида-
тов для последующего отбора в организацию. На процесс подбора влияет ряд
факторов.
Факторы внешней среды:
законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и местоположение организации.
Факторы внутренней среды:
кадровая политика, то есть принципы работы с персоналом, стратеги-
ческие кадровые программы;
имидж организации, то есть ее привлекательность как места работы.
Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора
являются финансовые и временные критерии.
Из практики применения СТУП
В США затраты на подбор высшего управленческого персонала или высо-
коквалифицированного сотрудника в средних и крупных компаниях состав-
ляют 30–40 тыс. долл., работника среднего уровня иерархии — до 10 тыс.
долл. Обычно затраты, связанные с приемом на работу менеджера, состав-
ляют 30–40 % его будущей годовой зарплаты. В среднем на подбор одного
кандидата в США затрачивается до 16–18 чел/ч, в Японии – до 48 чел/ч. Ес-
ли процессы подбора и отбора налагаются по времени и работодатель рас-
сматривает новых кандидатов вплоть до найма работника, временные затра-
ты могут составлять от 2 до 4 месяцев.
Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого ор-
ганизация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность од-
ного наилучшего.
Технологии подбора и отбора персонала достаточно подробно описаны в
современной литературе по управлению персоналом [1]–[18]. Среди методов
оценки кандидатов при приеме на работу наиболее часто применяются анкеты,
тестирование (см. прил. 2 «Экспертная оценка профессионально важных ка-
честв»), деловые игры, проверка рекомендаций, собеседования, интервью (см.
прил. 3 «Интервью при приеме на работу»).
Наибольший интерес представляют такие нетрадиционные способы отбора персонала, как использование видеозаписи в ходе приема и отбор честных
34
сотрудников. Примеры использования данных технологий современными организациями приведены в прил. 4, 5, 6.
3.3. ИНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ
В вопросах найма новых сотрудников все большее распространение
находит прием инвестиционного подхода. Решение кадровых вопросов — это
также инвестиционное решение, связанное с размещением части средств орга-
низации. По мнению [15], затраты на человеческий капитал превращаются во
все более важную часть инвестиционной деятельности предприятий.
Успех в конкурентной борьбе сегодня в основном зависит не от технического уровня производства и размера инвестиций или уровня применяемых
технологий, а от фактора управления, совершенствования тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. Чем совершеннее
является система управления предприятием, тем успешнее оно оперирует в самой динамичной и неопределенной хозяйственной среде.
Концепция человеческих ресурсов признает необходимость инвестиций в
их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесо-
образности.
Цель инвестиций в человеческие ресурсы — привлечение более каче-
ственных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в
состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и
профессионального развития. Это в свою очередь влечет необходимость более
полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.
Из практики применения СТУП
В ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основ-
ной капитал, машины и оборудование соотносятся с затратами на человече-
ский капитал как 1 : 2. В нашей стране традиционным является обратное соотношение.
Таким образом, найм персонала должен быть результатом системного
анализа будущей деятельности всего предприятия.
Прогнозировать результаты деятельности конкретного сотрудника на
конкретном рабочем месте довольно трудно. В условиях углубления разделе-
ния труда проследить связь результатов труда отдельного работника с общими
конечными результатами практически невозможно, так как они проходят через
35
многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих ре-
шений.
Однако можно сформулировать критерии оценки целесообразности при-
ема или назначения кандидатов на вакантную должность. Данная технология
может включать следующие шаги.
1. Четко сформулировать ожидаемые результаты деятельности предприятия (подразделения) в рамках функции назначаемого менеджера или рядового
сотрудника. Необходимо делать это коллегиально, с участием руководителей
соответствующего уровня и сотрудников подразделения по работе с персоналом. Сформулированные ожидаемые результаты подлежат формальному за-
креплению.
2. Составить перечень предполагаемых действий будущего менеджера
(сотрудника).
3. Определить, какие профессиональные навыки необходимы для решения поставленных задач.
4. Сформулировать функциональные приоритеты для кандидата, отталкиваясь от целей деятельности и предполагаемой программы его будущих дей-
ствий.
Выполнив данные действия, организация определяется в собственных
ожиданиях, снижая тем самым неопределенность, зависящую от нее самой.
5. Проанализировать профессиональное прошлое кандидатов для оценки
их соответствия ожиданиям организации. Для этого необходимо иметь четкое
представление о следующем:
о деятельности организаций, в которых работал кандидат (корпоратив-
ная культура, бизнес-процесс, позиционирование на рынке, финансовые возможности, результаты деятельности);
о личном вкладе кандидата в деятельность бывших или нынешнего ра-
ботодателя;
об образовательном уровне кандидата;
об обстоятельствах его карьеры (как происходил выбор сферы деятель-
ности, причины смены работодателей);
об истинной мотивации при переходе на другую работу (деньги,
власть, корпоративная культура, стабильность и т. д.).
Таким образом, как и любое инвестиционное решение предприятия, при-
ем нового сотрудника, назначение на должность может быть основано на про-
екции будущей деятельности.
Четкая детализация ожиданий и анализ функционального соответствия
кандидатов поставленным задачам — эффективный алгоритм снижения неопределенности.
36
3.4. ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА. АУТСОРСИНГ. АУТСТАФФИНГ
3.4.1. Лизинг персонала
В России традиционно используется технология найма персонала в штат
организации, а точнее:
1) найм персонала в штат организации, то есть формирование трудовых
отношений путем заключения трудового договора;
2) привлечение персонала путем заключения с работниками гражданско-
правовых договоров (договора подряда).
Однако на протяжении последнего времени многие организации уделяют
все больше внимания качественному составу своих сотрудников, повышению
эффективности их работы. В связи с этим в области управления персоналом
наблюдается появление новых методик, появляются на рынке компании, предоставляющие услуги, которые помогают эффективнее строить бизнес. Вследствие этого в деятельности по управлению человеческими ресурсами возникли
такие понятия, как инвестиции в персонал, лизинг персонала и др.
Рассмотрим употребление таких понятий, как лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг.
Понятие лизинг персонала носит условный характер, его можно рассматривать как форму временного привлечения работников со стороны для выполнения определенных функций в компании-заказчике.
К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом обращаются в
таких случаях:
1) организация сталкивается с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов, потребность в них не носит постоянного характера
(разовые услуги);
2) наступает период отпусков и штатные сотрудники не могут заменить
некоторых специалистов.
3) нужно открыть представительство или создать региональный филиал,
также прибегают к кадровому лизингу, но уже привлекают к работе весь необходимый штат сотрудников;
4) планируется провести какое-либо краткосрочное мероприятие, напри-
мер маркетинговые исследования, рекламную кампанию, выставки, презента-
ции и др.;
5) предприятию нужно снять с себя часть функций, выполняемых работ.
37
Например, это может быть обслуживание технического парка организа-
ции (компьютеры, транспорт, производственное оборудование и др.), проведение аудиторских проверок, оказание транспортных услуг и др.
Взаимодействие организации-заказчика и агентства, которое предостав-
ляет услуги, строятся следующим образом.
1 этап — подбор персонала. Организация-заказчик предоставляет
агентству-исполнителю те требования, которые необходимы для выполнения
заказа, согласно им и будут подобраны сотрудники. После этого исполнитель
приступает к выполнению задания — поиску специалистов, имеющих квали-
фикацию, соответствующую ранее изложенным требованиям заказчика. Затем
происходит согласование кандидатур.
2 этап — оформление кандидатов на работу и заключение с ними тру-
довых соглашений. Подобранные и согласованные специалисты поступают в
штат агентства-исполнителя.
3 этап — оформление договора между заказчиком и исполнителем о
проведении требуемых работ в компании заказчика силами агентства-
исполнителя.
В случае когда компания-заказчик не нуждается в подборе персонала,
агентство-исполнитель принимает уже имеющийся персонал в свой штат. Затем
оформляется договор лизинга.
Сумма вознаграждения агентству-исполнителю за лизинговое обслуживание формируется из следующих частей:
фонд оплаты труда сотрудника;
накладные расходы агентства-исполнителя;
лизинговое вознаграждение агентства-исполнителя.
Преимущества сотрудничества с агентством, предоставляющим услуги
лизинга персонала:
1) оперативность работы, нет проблемы поиска требующихся специали-
стов и их замены;
2) экономия средств за счет заключения с работниками срочных трудо-
вых договоров;
3) прием персонала для выполнения определенных задач;
4) отсутствие необходимости бухгалтерского и юридического сопровож-
дения отношений заказчика с работниками, отсутствие бумажной работы;
5) ответственность агентства за своих сотрудников (принятых по системе
лизинга).
38
3.4.2. Аутсорсинг
Разновидностью лизинговых отношений в сфере привлечения персонала
является аутсорсинг (от англ. outsourcing — «вне источника», «за пределами»).
В современной научной литературе под аутсорсингом понимают переда-
чу предприятием отдельных управленческих функций другой организации,
например ведение бухгалтерского и налогового учета.
Из практики применения СТУП
Сам термин получил широкое распространение на Западе только в начале
90-х годов ХХ века. В российской экономической литературе он появился
значительно позже, а практическое воплощение получил уже после распада
системы управления народным хозяйством СССР, когда начали складывать-
ся определенные условия для применения аутсорсинга. До этого у предпри-
ятий часто возникали проблемы со снабжением и другими специфическими
функциями менеджмента. В результате создавались непрофильные подраз-
деления, росли суммарные затраты из-за выполнения вспомогательных операций.
Аутсорсинг — выполнение определенных регулярных функций внутри
организации путем привлечения специализированного предприятия подряд-
чика. Функция передается полностью предприятию подрядчику, так как в шта-
те предприятия заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции.
Основным методом контроля за выполнением обязательств аутсорсинговой
компанией является контракт, заключаемый между сторонами. Стоимость
услуги также определяется договором. Подрядчик сам решает вопрос о количестве своего персонала, который будет призван реализовывать функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и мотивационных
рычагов воздействия на него.
Внедрение этой концепции предполагает более эффективное использование ресурсов предприятия и концентрацию на конкурентоспособных направлениях деятельности. Организация получает возможность отказаться от второстепенных видов работ, чтобы высвободить определенные финансовые ресурсы
для вложения в стратегически важные направления основного бизнеса (например, в научно-исследовательские разработки). Освобожденный персонал может
быть направлен в другие подразделения одновременно с организацией обуче-
ния.
По мнению специалистов, аутсорсинговое решение является достаточно
перспективным для различных сфер деятельности российских предприятий,
39
однако необходимо создание определенных условий, при которых цена услуги
будет значительно ниже собственных затрат, а степень риска — минимальной.
3.4.3. Аутстаффинг
Несколько отличным от предыдущих форм привлечения персонала явля-
ется аутстаффинг.
Outstaffing (англ.): out — «вне», «наружу»; staff — «штат». Дословный
перевод — «внештатный».
Суть технологии заключается в предоставлении заказчику персонала, состоящего в штате аутстаффингового агентства — провайдера аутстаффинговых
услуг (далее — провайдер). Другими словами, аутстаффинг — это услуга по
предоставлению персонала.
Аутстаффинг — предоставление заказчику по его заявке персонала
требуемой квалификации, на определенный срок, для работы на рабочих
местах заказчика. Персонал при этом состоит в штате подрядчика — провай-
дера. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик,
который не имеет с ним трудовых отношений, но имеет мотивационные рычаги
для каждого привлеченного работника. Провайдер таким образом является
держателем персонала. Заказчик может привлекать персонал к различным
функциональным областям. На время своей работы предоставленный персонал
становится частью коллектива подрядчика, но при этом весь кадровый доку-
ментооборот по нему осуществляет подрядчик.
Основной смысл — вывод своих сотрудников из штата организации и
устройство их в другой компании (кадровом агентстве) с сохранением и выпол-
нением тех же функций на том же предприятии.
Рассмотрим несколько случаев, когда использование аутстаффинга ста-
новится оправданным.
1. Ограничения по допустимой штатной численности.
Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жест-
ко планирующих и контролирующих численность дочерних предприятий. При
этом возникает противоречие: с одной стороны, существует задача по росту валовой прибыли, с другой — нет возможности увеличивать объемы производ-
ства за счет увеличения количества рабочих мест, так как существует ограничение по численности (в данном случае рассматривается ситуация, когда нет
возможности увеличить объем производства путем совершенствования техно-
логии без увеличения численности).
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]