Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
владения профессионально важными навыками решения конкретных задач у
каждого оцениваемого;
2) система критериев оценки специально разрабатывается для каждого
центра оценки в соответствии со спецификой деятельности; анализ производит-
ся на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально
важных качеств»), что позволяет выявить и оценить действительно значимые
параметры действий сотрудников;
3) процедура предусматривает испытание различными взаимодополняю-
щими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколь-
ко критериев, каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях). В
настоящее время в центрах оценки используются различные технологии: анкетирование, тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к дея-
тельности предприятия;
4) оценку производит группа наблюдателей, в число которых входят как
опытные эксперты, так и руководители и сотрудники предприятий, что делает
возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура
и философия организации;
5) каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, каждый
наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать
возможную необъективность и использовать перекрестные анализы для повышения уровня значимости результатов;
6) оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выяв-
ляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях,
что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать
успешность в различных областях профессиональной деятельности;
7) фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения
большей объективности.
Ассессмент-центр создается для оценки сотрудников по критериям, за-
ложенным моделью компетенций (составляющих успешности сотрудника на
конкретном рабочем месте). Он состоит из четырех этапов (рис. 8).
Все компетенции можно разделить на три класса:
познавательные качества (принятие решений, системное мышление,
перспективное мышление, планирование);
качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в
достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, спо-
собность к работе в команде).
61
Для описания требований к конкретной позиции создается модель компе-
Деловая игра — это совокупность всех заданий, которые моделируют рабочие ситуации, как правило, объединенные сюжетом. Роль эксперта — наблюдение и фиксация данных. Этика коммуникации — уважение и внимание к
участникам, соблюдение регламента.
Интервью — беседа эксперта с участником о его работе и трудовой биографии. Роль эксперта — сбор поведенческих примеров из прошлого и их фиксация для точной оценки компетенций. Этика коммуникации — уважение и
внимание к участникам, конфиденциальность.
Согласование оценок — процедура выставления интегральной оценки участ-
нику по компетенциям, в ходе которой эксперты анализируют его поведение в
деловой игре и на интервью, а также вырабатывают общее мнение. Роль экс-
перта — точное изложение полученных данных и фиксация высказываний
других экспертов по своему участнику.
Обратная связь — донесение в устной и письменной формах до участника и
его руководителей результатов прохождения им ассессмент-центра (выделение его сильных и слабых сторон, рекомендации по развитию).
тенций — набор ключевых качеств, необходимых для успешной деятельности
сотрудника в данной должности. На этапе ее разработки анализируется содер-
жание деятельности и выделяются факторы успеха.
Роль модели компетенций значима на всех этапах ассессмент-центра. При
определении его процедур деловые игры и вопросы интервью подбираются так,
чтобы максимально адекватно оценить именно выбранные компетенции.
Рис. 8 Основные этапы ассессмент-центра
Существует несколько способов создания стандарта, относительно кото-
рого будет осуществляться оценка участников.
1. Наиболее распространенный способ оценки базируется на тех задачах,
которые необходимо решать человеку на занимаемой должности или в связи с
изменениями в организации. Для выполнения тех или иных функций требуется
набор профессиональных знаний, навыков и личностных качеств, составляющих список компетенций. Этот метод пригоден, когда можно заранее опреде-
лить шаблон желаемого поведения, следования определенным схемам.
2. При прецедентном подходе к оценке персонала за 100 % берется уро-
вень навыков, знаний и качества самого лучшего сотрудника в той или иной
62
позиции на основе либо сравнения поведения людей в группе, либо мнения ру-
ководителя, либо статистических данных об успешном работнике.
3. Использование стандартных требований в оценке кадров основано на
базовых психологических характеристиках, из которых может складываться
любая компетенция. Совпадение или расхождение со стандартом и будет содержательной оценкой персонала. Этот подход применяется для определения
потенциала сотрудника на длительный срок, а также когда в организации требуется срочное проведение оценки, а компетенции под задачи не ясны или не
разработаны.
На этапе оценки эксперты выявляют соответствие поведения участника
разработанным эталонам, определяют уровень его компетенций, который может варьироваться от некомпетентности или ограниченной компетентности до
уровня мастерства.
Уровень развития компетенций рассчитывается исходя из действий оцениваемого в ролевых и деловых играх, проводимых в ходе центра оценки. Уровень «мастерство» оценивается в три балла, уровню «опыт» соответствуют два
балла, уровень «развитие» равен единице, а некомпетентность — нулю. В ре-
зультате оценочных процедур вычисляется среднее арифметическое. Получен-
ные результаты у разных сотрудников можно сравнивать.
На этапе анализа полученной информации составляется профиль оценок
участника в соответствии с выбранной моделью компетенций с указанием
сильных и слабых сторон, даются рекомендации по использованию и развитию
специалиста, условиям его карьерного роста, делегирования ему новых задач.
Руководитель имеет возможность лучше понимать мотивацию к успешной дея-
тельности своего подчиненного, уровень его лояльности к организации. Участ-
ники центров оценки, как правило, в результате лучше осознают свои зоны роста и получают рекомендации по развитию сильных качеств.
Из практики применения СТУП
Продолжительность ассессмент-центра может составлять от нескольких ча-
сов до нескольких дней. Это во многом зависит от задач, которые организа-
ция планирует решить с помощью центра оценки, а также от того, насколь-
ко хорошо проработан корпоративный профиль компетенций успешного со-
трудника. Как правило, на испытания отводится 3–6 часов для оценки мастеров, один день — менеджеров низшего звена, два дня — менеджеров
среднего звена и три — менеджеров высшего звена.
Ниже в качестве примера приведена стандартная процедура оценки
управленческих способностей менеджеров.
63
ПРОЦЕДУРА ПЕРВАЯ
1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится
два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серией инструк-
ций, деловых бумаг, приказов, необходимых для отдачи распоряжений по
вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью с целью вы-
явления у них организаторских способностей в конкретной сфере деятельности.
2. Обсуждение проблемы в малой группе. Суть состоит в оценке умений ис-
пытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов.
3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленче-
ских комитетов трех конкурирующих между собой фирм. За отведенное время испытуемые принимают решения по ценообразованию, производству това-
ров, кредитам. Их действие тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе.
4. Доклад разработанного проекта. Задача — разработать план развития
какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Затем
каждый испытуемый докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это
опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.
5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание под-
готовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой
решений, высказыванием нелицеприятной информации.
По завершении испытаний на каждого составляется заключение о его управленческих способностях, уровне подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлениях развития управленческих навыков.
ПРОЦЕДУРА ВТОРАЯ
Заполнение бланков психометрических тестов: тестов общих способно-
стей, тестов вербальных способностей, личностных тестов, тестов по выявлению коммуникативных способностей.
ПРОЦЕДУРА ТРЕТЬЯ
Оценка каждого испытуемого своими коллегами. Для этого готовятся спе-
циальные бланки. Испытуемые высказывают свое мнение по поводу членов
группы, относя каждого к одному из двух типов: «лидер» или «коллега».
Можно быть уверенным в надежности выводов, оценок и рекомендаций, полученных с помощью этой технологии. По сравнению с другими подходами, полученные с помощью центра оценки результаты наиболее достоверны.
64
Основными преимуществами использования центра оценки являются
следующие.
Для организации:
1) достоверная оценка индивидуального потенциала, не подверженная
влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства или же различий
исполняемых функций и занятий;
2) объективные процедуры, измеряющие всех участников по одним каче-
ствам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3) возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожи-
дания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного ра-
бочего окружения;
4) возможность определить специфически сильные и слабые стороны по
измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию
для определения карьеры и развития;
5) образование выборки людей с высоким потенциалом, которые после
соответствующей подготовки будут готовы занять будущие вакансии на управ-
ленческие должности;
6) возможность отобрать сотрудников, которые будут компетентны в
профессиональной области, обладать необходимыми профессионально важны-
ми качествами, соответствовать культуре организации.
Для участников:
1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продви-
жению независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов;
2) лучшее понимание того, что должен делать сотрудник на каждом кон-
кретном рабочем месте и какие качества и навыки ему необходимы;
3) возможность самостоятельно оценить уровень развития собственных
деловых навыков по сравнению с другими участниками процедуры (многие за-
дания выполняются в ходе групповой работы);
4) возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных силь-
ных и слабых сторонах и общем потенциале (для целей саморазвития);
5) возможность принимать решения о своих личных планах в области ка-
рьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации.
Вопросы для повторения
1. Какова роль системы оценки персонала в современных организациях?
2. Перечислите существующие подходы к оценке персонала.
65
3. Перечислите основные цели и задачи оценки персонала организации.
Какие показатели используются при этом?
4. Сформулируйте требования к современной системе оценки персонала.
5. Перечислите виды и охарактеризуйте специфику традиционных мето-
дов оценки персонала организации. Каков их основной недостаток?
6. Какие свойства относятся к важным качествам любого менеджера?
7. В чем суть метода «360-аттестация»?
8. Какие проблемы могут возникнуть в организации при использовании
метода «360-аттестация»?
9. В чем суть технологии центров оценки?
10. Какие цели достигает организация при использовании технологии
центров оценки?
11. Перечислите принципы, лежащие в основе технологии центров
оценки.
12. Назовите этапы ассессмент-центра.
13. Что такое модель компетенций?
14. Назовите способы формирования модели компетенций.
15. Опишите процедуру оценки управленческих способностей менеджера.
16. Каковы преимущества использования технологии центров оценки для
организации?
17. Каковы преимущества использования технологии центров оценки для
работника?
Практическая ситуация
«МЕТОД “360-АТТЕСТАЦИЯ”»
По материалам научно-практического журнала по управлению персоналом
«ПЕРSОНАЛ МИКС»
Координатор проектов Motorola Мария Глебова собиралась уйти из ком-
пании. Причиной были разногласия с начальником. Конфликт разрешился бла-
годаря методу обратной связи «360 градусов» (метод «360-аттестация»). Эта
система предполагает, что человека наряду с руководителем оценивают коллеги и партнеры. Они нашли работу Глебовой очень хорошей, и начальник был
вынужден прислушаться к их мнению.
Метод «360 градусов» применяется во многих международных компани-
ях, среди них «3М», Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard и др. Он под-
разумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненны-
66
ми, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего его оценивают четы-
ре человека, хотя бывает, что участвуют 5–6 и более арбитров.
В Motorola «оценщиков» выбирает сотрудник вместе с менеджером, в
Hewlett-Packard список арбитров составляет руководитель, а в «3М» сотрудник
выбирает их сам. Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит
из 20–30 вопросов («Насколько хорошо человек умеет планировать время?»,
«Успешен ли в проведении переговоров?», «Умеет ли вести за собой других?» и
т. п.). Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные
навыки следует развить каждому из сотрудников.
В одних компаниях, как, например, в Procter & Gamble, оценка по методу
«360 градусов» помогает руководству принять решение о повышении зарплат.
В других главная цель — получить развернутую характеристику на каждого из
сотрудников. «Человек может демонстрировать разные модели поведения: с
начальником он может быть одним, с клиентом — другим; поэтому оценка
специалиста только его руководителем вряд ли будет полной», — объясняет
директор по персоналу компании Motorola.
И, безусловно, «360 градусов» можно использовать в качестве действен-
ного инструмента для саморазвития человека. К результатам этой оценки люди
относятся с большим доверием. Мнение начальника может восприниматься в
штыки, а анализ четырех разных людей волей-неволей заставляет задуматься,
говорят специалисты. Методика помогает находить талантливых людей для
кадрового резерва или просто разрешать конфликты.
Прежде чем внедрять «360 градусов», необходимо определить цель, ради
которой это делается. Далее нужно выстроить перечень приоритетных компетенций и подробно прописать каждую из них, объяснив, что вкладывается в по-
нятие «лидерство» или «коммуникабельность». Следующий шаг — составление
вопросов. Каждый вопрос должен быть максимально корректен и не оставлять
лазейки для выплеска эмоций.
«При заполнении нашей анкеты сотрудник, назвав недостаток коллеги,
обязан проиллюстрировать свое заявление фактами, — говорит менеджер по
развитию персонала Procter & Gamble Владимир Химаныч. — К примеру, если
человек заявляет, что у его коллеги проблемы с планированием времени, в отдельной графе он, допустим, записывает: “оцениваемый не пришел на запланированную встречу такого-то числа”». Как рассказала директор по персоналу
«3М» Елена Фадеева, в этой компании сотрудников намеренно просят не давать
оценок работе коллег, а призывают отметить сильные и слабые стороны това-
рищей.
67
В Motorola сотрудники заполняют анкеты один раз в квартал, в Procter &
Gamble — раз в год, а в «3М» до недавнего времени к методу «360 градусов»
время от времени обращались лишь те, кто был обеспокоен своими недостат-
ками.
Важно, чтобы люди понимали, почему они должны заполнять эти во-
просники, иначе они найдут кучу причин, чтобы не делать этого. «Сотрудники
всегда начинают ворчать, когда приходит время для оценки, — говорит Мария
Глебова. — Но все знают, что это необходимо, и выкраивают время». По ее
словам, на заполнение каждой формы она тратит полдня.
Как правило, заполненные анкеты анализируют руководители, а отдел
кадров выступает независимой стороной, которая в случае необходимости мо-
жет разрешить конфликт. Самый важный (и сложный) момент — использование собранной информации.
Применять метод «360 градусов» только для аттестации персонала слиш-
ком неэффективно, говорят специалисты. Более того, большинство из них сходятся во мнении, что этот способ подходит далеко не всем компаниям. К примеру, сотрудники организации с авторитарным стилем управления вряд ли смогут объективно оценить своих коллег. В некоторых случаях это может привести
к повышению конфликтности в компании. По мнению ряда специалистов, этот
метод следует внедрять только зрелым и продвинутым фирмам с устоявшейся
оргструктурой, уже внедрившим другие методы управления человеческими ре-
сурсами.
Непродуманное использование метода может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное применение «360
градусов» может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании, вплоть до снижения ее рыночной стоимости.
Нет идеальных механизмов для оценки сотрудников. Вопрос в том,
насколько профессионально и грамотно используется каждый из этих инстру-
ментов и просчитываются возможные последствия.
Вопросы для обсуждения
1. В чем суть метода «360-аттестация»?
2. Каковы главные цели данного метода оценки?
3. Каким образом может быть сформирован состав оценивающих?
4. Назовите основные этапы проведения оценки.
5. Сформулируйте примерный перечень вопросов анкеты (по 4–5 пунк-
тов) для оценки работника с точки зрения:
68
– руководителя;
– коллег;
– подчиненных.
6. Опишите плюсы и минусы метода «360-аттестация».
7. Обсудите возможность использования данного метода оценки персона-
ла в российских организациях.
69
Глава 5. СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ ПООЩРЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
5.1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятель-
ности управленцев, а умение мотивировать подчиненных — большое искус-
ство. Организации, в которых управленческий персонал этим овладел, занима-
ют, как правило, ведущие позиции на рынке.
Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не
будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих це-
лей. Система мотивации является действенным инструментом управления пер-
соналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно
используется на практике.
Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития органи-
зации различны.
Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в раз-
витие, а цели еще не приобрели достаточной четкости.
Характерные черты организации на этом этапе:
целеустремленность;
способность рисковать;
наличие сотрудников, преданных делу;
высокая сплоченность и взаимодействие;
использование директивного метода руководства, требующего быстро-
го исполнения и тщательного контроля.
Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период, как правило, еще не существует. Основными ее задачами на этой стадии
являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуж-
дение к разносторонней деятельности.
Характерными чертами следующей стадии — стадии интенсивного развития — являются:
неравномерный рост;
дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
формирование миссии, разработка стратегии;
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]