Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
Очевидным выходом становится использование аутстаффинга, при по-
мощи которого можно добиться роста валовой прибыли, не увеличивая собственный штат предприятия и тем самым не нарушая установленного ограни-
чения по численности.
2. Сохранение объемов валовой прибыли при поставленной управ-
ляющей компанией задаче сокращения численности.
Этот случай является вариацией первого. Сокращение численности мо-
жет быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение
высоких расходов по социальным гарантиям. Как правило, организации при
этом не ослабляют требований к росту валовой прибыли. Возникает противоре-
чие: с одной стороны, необходимо обеспечить сохранение объемов валовой
прибыли, а с другой — этот объем нужно выполнить уже меньшей численно-
стью, тогда как технологически это невозможно (случай, когда возможно со-
вершенствование технологии, не рассматривается).
Выходом из данной ситуации становится перевод части персонала в штат
провайдера и заключение с ним договора об услугах по предоставлению работ-
ников. Таким образом, формально решая задачу по сокращению численности,
предприятию удастся сохранить объем валовой прибыли.
3. Реализация высокорисковых проектов.
Могут существовать высокорисковые проекты, для выполнения которых
требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи его необходимо
либо уволить, либо обеспечить другой работой. Решение об увольнении в связи
с сокращением штатной численности, в соответствии с ТК РФ, должно быть
принято не менее чем за 2 месяца. Кроме того, сокращенным работникам
должно быть выплачено выходное пособие в размере двух среднемесячных заработков, а некоторые категории служащих не могут быть уволены вовсе (беременные женщины, лица, находящиеся на больничном). Таким образом, в слу-
чае неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, приводящие к росту убытков, теряется мобильность проекта, например при необхо-
димости его перемещения в другую местность.
Совершенно очевидный выход — привлекать персонал через провайдера,
который самостоятельно решает проблему быстрой переориентации сотрудни-
ков в случае необходимости.
4. Повышение мобильности бизнеса.
Повышение мобильности бизнеса необходимо при работе на быстрона-
сыщающихся рынках на разных территориях, когда необходимо за время жизненного цикла товара обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом товара. Напри-
мер, случай организации передвижных ярмарок-продаж: топ-команда приезжа-
41
ет в определенный город, нанимает требуемый персонал через провайдера,
проводит ярмарку и, неотягощенная проблемами, связанными с разрывом трудовых отношений с нанятым персоналом, двигается в другой город.
5. Экономия накладных расходов на содержании большой кадровой
службы и части бухгалтерии, занятой расчетами заработной платы.
При получении необходимого персонала через провайдера возможно получение экономии по накладным расходам. Экономия обусловлена снижением
численности кадровой службы и бухгалтерии предприятия, исключением расходов на специальное программное обеспечение. Наиболее существенной экономии можно добиться, полностью передав провайдеру функцию кадровой
службы. Получится некий симбиоз аутстаффинга и аутсорсинга.
6. Реализация на предприятии концепции «концентрации мозгов».
Суть концепции следующая: в штате предприятия состоят только ключе-
вые сотрудники, так называемый золотой фонд, интеллект компании. Рабочий и
вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную
концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных
гарантий в зависимости от реальной ценности сотрудника для предприятия.
3.4.4. Преимущества аутстаффинга
Аутстаффинг имеет ряд ощутимых преимуществ перед традиционным
подходом к найму персонала.
При традиционном найме отношения между работником и работодателем
определяются Трудовым кодексом РФ.
С работником должен быть заключен трудовой договор. Как правило, он
заключается на неопределенный срок, так как для подписания срочного трудового договора нужны очень веские основания для определения срочности. При
возникновении трудового спора с работником по поводу прекращения действия
срочного трудового договора в связи с истечением его срока суды, как правило,
оказываются на стороне работника — срочный трудовой договор признается
заключенным на неопределенный срок.
При традиционном найме персонала работодатель лишен возможности
быстрого сокращения численности, что может быть необходимо при резком ко-
лебании конъюнктуры рынка, когда дальнейшее производство данного товара
или услуги становится невыгодным.
Кроме того, работодатель обязан по каждому работнику вести кадровый
документооборот. Возвращаясь к трудовому договору, следует отметить, что
процедура его расторжения по инициативе работодателя не позволяет послед-
42
нему быстро и без дополнительных расходов освобождаться от нерадивых ра-
ботников.
При использовании аутстаффинга работодатель получает следующие
преимущества:
1) он не заключает с работником трудового договора и, следовательно, не
вступает с ним в трудовые отношения; формальным работодателем для работника является провайдер, с которым он подписывает трудовой договор; отношения с фактическим работодателем строятся на основании договора между
провайдером и работодателем об услугах по предоставлению персонала; по отношению к работодателю работник выступает прикомандированным персона-
лом;
2) по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу отсутствуют
риски трудовых споров, так как их несет провайдер;
3) решение всех вопросов, связанных с выполнением требований ТК РФ,
ложится на провайдера;
4) работодатель получает определенную мобильность в вопросах привле-
чения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности
может не превышать нескольких дней;
5) работодателю не требуется вести кадровый документооборот, следова-
тельно не требуется увеличения численности кадровой службы предприятия;
6) повышается устойчивость бизнеса, так как, используя аутстаффинг,
можно часть условно постоянных расходов перевести в разряд условно пере-
менных;
7) существует возможность продления испытательного срока на любой
необходимый период;
8) работодатель имеет возможность выстраивать многоступенчатые мо-
тивационные механизмы, используя в том числе нематериальный стимул ра-
ботников быть переведенными в основной состав;
9) можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению со-
циальных гарантий;
10) наиболее привлекательным является совместное использование кад-
ровых аутсорсинга и аутстаффинга — здесь можно ожидать экономии по статье
«Накладные расходы».
3.4.5. Аутстаффинг с точки зрения российского законодательства
Официально услуги по предоставлению персонала упоминаются в ст. 264
Налогового кодекса РФ. Вот краткая выдержка из этой статьи:
43
«Статья 264. Прочие расходы, связанные с производством и (или) реализацией.
1. К прочим расходам, связанным с производством и реализацией, отно-
сятся следующие расходы налогоплательщика:
19) расходы на услуги по предоставлению работников (технического и
управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных
функций, связанных с производством и (или) реализацией…»
Таким образом, Налоговый кодекс РФ относит затраты, связанные с
предоставлением персонала сторонними организациями, на себестоимость. Во-
прос о законности такого рода услуг отпадает сам собой. Теоретически органи-
зация может не иметь в своем штате ни одного сотрудника, даже директора,
выполнять работы посредством привлеченного по аутстаффингу персонала, при
этом все затраты, связанные с привлечением служащих, ложатся на себестоимость.
Трудовой кодекс РФ на сегодняшний день не имеет упоминания о спосо-
бах привлечения персонала подобных аутстаффингу. Напротив, ТК РФ доско-
нально описывает, как должны быть оформлены трудовые отношения работника и работодателя. Таким образом, вся нагрузка, связанная с выполнением норм
Трудового кодекса, ложится на провайдера услуг аутстаффинга.
Отношения заказчика персонала и провайдера строятся на основе граж-
данско-правового договора о возмездном оказании услуг. Его заключение регламентируется гл. 39 ст. 779–783 Гражданского кодекса РФ.
Таким образом, можно сделать следующие важные выводы:
1) аутстаффинг, то есть услуги по предоставлению персонала, являются
законным видом деятельности;
2) для осуществления деятельности по аутстаффингу не требуется нали-
чия специального разрешения (лицензии);
3) затраты заказчика, связанные с привлечением персонала через провайдера услуг аутстаффинга, в соответствии с НК РФ ложатся на себестоимость;
4) ответственность, связанная с выполнением трудового законодательства
РФ по отношению к персоналу, работающему по аутстаффингу, переносится на
провайдера.
3.4.6. Мотивация персонала при использовании аутстаффинга
Для успешного использования аутстаффинга необходимо помнить, что
мотивация персонала при этом имеет некоторые особенности.
44
Перечислим некоторые принципы, использование которых при найме
персонала через провайдера аутстаффинга поможет работодателю быстро и оп-
тимально решать данную задачу. Кроме того, они могут быть использованы
при построении корпоративной культуры предприятия, использующего
аутстаффинг.
1. Утверждает систему мотивации привлекаемого персонала всегда заказ-
чик. провайдер может разработать и предложить ему несколько вариантов, ко-
торые должны учитывать особенности производства, культуру и дух организа-
ции, его цели и задачи. В самом простом случае заказчик при заключении дого-
вора сообщает провайдеру, какой должна быть система мотивации привлекае-
мого персонала.
2. Основные работники и работники, привлекаемые по аутстаффингу,
выполняя одинаковые функции, должны иметь одинаковую систему мотива-
ции. В противном случае неизбежны конфликты в рабочих группах. Или если
системы мотивации основного и привлекаемого персонала различаются, то и
выполняемые функции должны различаться.
3. При выводе персонала за штат и необходимости обеспечить экономию
на непроизводственных расходах по его содержанию, нужно заранее продумывать политику снижения расходов, добиваясь того, чтобы скачки мотивационного механизма были синхронизированы со скачками функционального напол-
нения трудового процесса.
4. При работе в одном коллективе основного персонала и привлеченного
по аутстаффингу категорически не допустимо разделение на «своих» и «чу-
жих». В противном случае отдача привлекаемого таким образом персонала может снизиться.
5. При разработке системы мотивации дополнительным нематериальным
стимулом может быть при определенных достижениях возможность перевода
привлеченного работника в основной состав с соответствующим повышением
статуса, оклада, социальных гарантий и т. д.
6. Поощрения (грамоты, благодарственные письма и т. д.), принятые для
основного состава, должны иметь место и для привлеченного персонала. Офи-
циальный механизм таких поощрений должен быть прописан в системе моти-
вации.
45
Вопросы для повторения
1. Опишите схему планирования потребности в персонале в вашей орга-
низации.
2. Перечислите некоторые приемы определения потребности в работни-
ках.
3. Какие факторы влияют на потребность в персонале?
4. Каковы процедуры планирования персонала?
5. Перечислите ключевые факторы, влияющие на процесс подбора канди-
датов на вакантные должности организации.
6. Перечислите некоторые технологии подбора и отбора персонала.
7. Охарактеризуйте возможность использования в российских организа-
циях таких технологий отбора, как видеозапись в ходе приема и отбор честных
сотрудников.
8. В чем суть инвестиционного подхода при найме?
9. Опишите критерии отбора персонала.
10. Охарактеризуйте понятие «лизинг персонала».
11. В каких случаях в сфере управления персоналом обращаются к лизин-
говым отношениям?
12. Перечислите этапы лизинга персонала.
13. В чем преимущества использования данной технологии для работода-
теля?
14. Что такое аутсорсинг?
15. В чем суть технологии аутстаффинга?
16. В каких случаях можно использовать аутстаффинг?
17. В чем преимущества аутстаффинга?
46
Практическая ситуация
«АУТСТАФФИНГ»
По материалам печати ЗАО «Сообщество менеджеров «Е-xecutive»
На сегодняшний день все больше российских компаний активно занима-
ются вопросами управления персоналом. Все понимают: управление персоналом — это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота.
Основной задачей для HR-менеджеров является разработка стратегии компании
в области управления персоналом. Менеджеры по персоналу занимаются разработкой политики мотивации и найма сотрудников, формируют и развивают
корпоративную культуру, организуют обучение сотрудников, проводят атте-
стации, планируют карьеру сотрудников и т. д. Соответственно этому возрас-
тают и расходы компании: теперь затраты на сотрудника включают в себя не
только зарплату, соответствующие налоги и оплату рабочего места и прочих
мелочей. Корпоративное обучение, услуги сторонних компаний по кадровому
консалтингу — все это ощутимо влияет на расходы. А ведь еще необходимо
учитывать увеличение штата HR-департамента. Естественно, грамотно сделан-
ные вложения окупаются, и вложения в персонал не исключение. Однако чем
больше компания вкладывает, тем больше она рискует. И в какой-то момент
руководство задается вопросом, как бы снизить затраты на сотрудников и рис-
ки от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.
Технология, позволяющая снижать административные расходы и риски,
связанные с персоналом компании, существует — это аутстаффинг (также
технология известна как вывод персонала за штат, или Professional Employer
Organization). Многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить во-
просы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюдже-
та компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.
Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли крупнейшие междуна-
родные кадровые агентства, такие как Manpower и Kelly Services. Вскоре по-
добные услуги появились у нескольких российских кадровых агентств, напри-
мер у «Анкор» или «Метрополис». Но никакая из этих компаний никогда не по-
зиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Соответственно, инвестиции в ее продвижение и развитие
рынка аутстаффинга в целом были достаточно малы. Пользовались этими сервисами компании практически исключительно западные, имеющие в России
мощные представительства и, чаще всего, сотрудничавшие с теми же
агентствами и в других странах. Однако в середине 2002 года спрос на
аутстаффинг начал расти. Им стали интересоваться уже не только западные, но
47
и российские фирмы. Одной из первых профильных компаний в области
аутстаффинга на российский рынок вышла компания Ventra Employment. Имея
большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета,
она представила на рынок продукт в соответствии со стандартами состава и ка-
чества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.
Судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную
выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основ-
ном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи.
По мнению менеджеров компании Manpower, организации начинают ис-
пользовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или когда менеджменту компании нужно сосредоточиться на своем основном бизнесе. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчи-
тывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами.
Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными пред-
посылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:
необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписа-
нии;
необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при
сохранении непосредственного руководства сотрудниками;
желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с
сотрудником;
желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом
и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.
Руководители отдела развития консалтинговой компании Ventra
Employment утверждают, что часто в фирмах встает вопрос относительно чисто
экономического преимущества при использовании технологии аутстаффинга.
Разумеется, однозначного ответа на него не существует. Тактическую сиюми-
нутную выгоду аутстаффинг приносит при сокращении административных
штатных единиц. А вот если оценить долгосрочные преимущества, то экономический эффект может быть более значительным и разнообразным. Например,
при сокращении численности компании достигается экономия от 2 до 6 заработных плат по каждому сотруднику. Аналогичный эффект получается при ведении проектных работ. В большинстве случаев по существующему трудовому
законодательству вести сотрудников на длительных проектах по временным
договорам нельзя. И компании вынуждены либо нарушать закон, либо зачислять проектных сотрудников в штат. Соответственно, по окончании проекта
увольняемым сотрудникам в качестве компенсаций выплачиваются существен-
48
ные суммы. При использовании аутстаффинга этих вопросов даже не возника-
ет.
Для российских клиентов преимущество использования аутстаффинга заключается в возможности приобретения или сохранения статуса малого предприятия. Это прямая финансовая заинтересованность. Однако существует проблема: в законодательстве нигде не регламентирована услуга с таким названием, как аутстаффинг. Также подчас возникают проблемы с выводимыми сотрудниками: их трудно убедить, что им выгодно быть в штате агентства, а не в
штате предприятия.
В случае использования аутстаффинга, компания-провайдер становится
формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на
себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Сотрудники
компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя
полную ответственность за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с пер-
соналом и соответствие трудовых отношений российскому законодательству.
Услуги различных компаний, предлагающих аутстаффинг, могут вклю-
чать в себя такие составляющие, как:
расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников откры-
ваются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы);
расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и ком-
пенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;
расчет и отчисление установленных подоходного и социального нало-
гов;
оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;
проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудо-
вым законодательством;
управление компенсационным пакетом сотрудников;
прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию кли-
ента.
HR-директора представительства корпорации Mirantis Inc. говорят: «Мы
используем аутстаффинг достаточно давно для некоторых своих сотрудников. В основном это инженеры-программисты. Это дает нам значительную
гибкость в управлении персоналом и соответствие количества сотрудников
реальному объему бизнеса. Также это для нас возможность сосредоточиться
на основном бизнесе компании — предоставлении консалтинговых услуг высокотехнологичным западным компаниям. Изначально у нас возникали некоторые сложности в использовании схемы аутстаффинга: сотрудники путались в
административно-организационных вопросах (оформление больничных, загранпаспортов). Кроме того, нужно было объяснять, почему в трудовой
49
книжке фактически работающего у нас сотрудника будет стоять запись
сторонней компании. Однако мы с помощью организации, которая предоставляет нам услуги аутстаффинга, достаточно быстро разрешили все эти во-
просы».
Формат работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга,
обычно довольно простой. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с
их личными данными, описанием ответственности и компенсаций, указанные
сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к ком-
пании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выве-
денные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, он ежемесячно выплачивает заработную плату каждому работнику, а
также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компани-
ей-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные
налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие вы-
платы, определенные российским законодательством.
Периодически (чаще всего ежемесячно) провайдер передает заказчику
подробнейшие отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит зарплата выведенных сотрудников, налоги,
оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.
Итак, можно отметить яркие тенденции к совершенствованию рынка HR-
услуг в России в целом. Компании находят все более корректные и открытые
подходы к своим сотрудникам. Ведь становление и развитие экономики страны
начинается именно с работы с персоналом.
Вопросы для обсуждения
1. Опишите технологию аутстаффинга.
2. Чем вызвана необходимость применения данной технологии современ-
ными организациями?
3. В чем ее главные преимущества?
4. В чем выражается экономическая эффективность аутстаффинга?
5. Перечислите основные функции компании-провайдера.
6. Каковы особенности применения мотивационных механизмов при
аутстаффинге?
7. Обсудите возможность применения данной технологии в российских
организациях. В чем видите основные трудности при ее внедрении, во-первых,
как работодатель, во-вторых, как работник?
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]