Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
вий труда, переноса человеческой личности в центр трудового процесса. Функ-
Человек в организации
Содержание модели
Человек экономический
Характеризуется предположением, что основным стимулом
для любого работника является высокий заработок (возможность удовлетворять материальные потребности)
Человек потребляющий
Характеризуется предположением, что основными мотивами к
труду является стремление к статусу и власти как источникам
дополнительных возможностей
Человек иерархический
Характеризуется предположением, что для работников важ-
ными являются свобода индивидуального выбора и самоопре-
деление в социуме, продвижение по ступеням в организаци-
онной иерархии
Человек профессиональный
Характеризуется предположением, что основными стимулами
являются причастность к делам организации, признание до-
стижений работника, участие в принятии решений, стремле-
ние к расширению круга своей ответственности
Человек корпоративный
Характеризуется предположением, что работники должны
влиться в организационный механизм организации, нормы ко-
торой формируют поведение работника
ция управления по работе с персоналом из вспомогательной превращается в
важнейшую составную часть менеджмента.
Основная задача новой философии менеджмента персонала ХХI века за-
ключается в том, чтобы «делать знания» производительными. Ее основные по-
ложения характеризуют следующие моменты [14]:
ставка делается на человека профессионального и корпоративного (в
отличие от человека экономического и человека иерархического). Эволюция
представлений человека в организации приведена в таблице 1;
организация рассматривается как живой организм, состоящий из ра-
ботников, объединяемых совместными ценностями;
организации должно быть присуще постоянное обновление, нацелен-
ное на приспособление к внешним факторам.
Таблица 1
Видение человека в организации как объекта управления
Таким образом, общие тенденции развития науки управления, превалирующий характер тех или иных теорий управления непосредственно влияют на
11
формирование системы управления организацией и, в частности, на формирование системы управления персоналом.
Отмеченные тенденции влияют и на определение самого объекта управления, являющегося элементом системы управления персоналом. В современной литературе можно встретить целый ряд равноправно используемых харак-
теристик.
Рабочая сила — способность человека к труду, то есть совокупность фи-
зических и духовных сил, применяемых им в процессе производства [5].
Трудовые ресурсы — это совокупные способности к труду всего обще-
ства, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и
т. п.) не используется в общественном производстве [14]. Это понятие применя-
ется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей
страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы.
Наиболее часто в практике менеджмента употребляется понятие «персо-
нал» (лат. personalis — «личный»). Этот термин впервые появился в англо-
язычной литературе как общее название всех работников организации, имею-
щих различие в квалификации и должностной принадлежности.
Персонал — активный элемент производительных сил, представляет со-
бой штатный состав подготовленных и квалифицированных работников орга-
низации [2].
По мнению некоторых современных исследователей [8], [14], переосмыс-
ление места и роли человека в организациях в условиях современной экономики и изменения отношения к нему не только как к фактору производства, но и
как к личности с присущими только ей чертами, интересами, потребностями,
психологией привели к появлению вместо понятия «персонал» понятия «чело-
веческие ресурсы».
Человеческие ресурсы — совокупность социокультурных характеристик
и личностно-психологических свойств работников [14]. Она отражает главное
богатство государства, региона, отрасли, организации, процветание которых
возможно при создании условий для использования и развития этих ресурсов с
учетом интересов каждого человека.
На это и направлены современные формы управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность любого производ-
ства. Новые технологии, помимо несравненно более высокой точности традиционной работы с персоналом (формирование резерва, прием на работу, оценка
персонала и пр.), позволяют решать возникшие проблемы во взаимоувязке с
целями и задачами современного предприятия.
12
Глава 2. СИСТЕМА СОВРЕМЕННОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. ПОНЯТИЕ «ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ»
Результаты деятельности многих предприятий и опыт их работы с кадра-
ми показывают, что формирование производственных коллективов, обеспече-
ние высокого качества трудового потенциала работников являются решаю-
щими факторами эффективности производства и конкурентоспособности про-
дукции.
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с
кадрами, оценка сотрудников постоянно находятся в центре внимания руково-
дителей. С развитием научно-технического прогресса, информационных технологий меняются содержание и условия труда работников, а значит, должны меняться и методы взаимодействия менеджеров и персонала предприятия.
В этих условиях успешная работа с персоналом зависит не только от организации работы с людьми, грамотного построения кадровой службы, но и от
того, как организовано само исполнение кадровых действий, насколько оно
продумано и технологично. Вот почему в практику кадровой работы вошло по-
нятие «кадровые технологии» (или, что одно и то же, «персонал-технологии»).
«Персонал-технологии» — это соответствующим, наиболее эффек-
тивным образом разработанные и предложенные к реализации профессиональные приемы работы с персоналом, решающие целевые задачи кадровых
проблем.
Наиболее полно эффективным кадровым технологиям соответствуют
следующие подходы:
а) описание пошаговых действий исполнителей данных кадровых приемов, предусматривающие всю цепочку действий от начала до конца работы,
понятные как заказчику, так и исполнителю и дающие конкретный конечный
результат;
б) присутствие в таких технологиях управленческих начал — прежде все-
го, целевых задач, приоритетов, ресурсного обеспечения, координации работы
различных структур и подразделений, задействованных в данной технологии;
в) персональная ответственность за результат лиц, отвечающих за кон-
кретную кадровую технологию;
г) наличие образцов всех документов, задействованных в данной технологии.
13
2.2. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
Для того чтобы должным образом организовать работу с кадрами, необ-
ходимо определить основные принципы (или факторы успешности) ведения та-
кой работы. Сформулируем важнейшие из них.
1. Своевременная и полная информированность сотрудников об
условиях жизни, быта и работы в организации.
Если идущий на работу сотрудник не понимает в полной мере уровня тех
требований, что может предъявить ему организация, и соотношения между
этими требованиями и его возможностями, то при приходе этого сотрудника на
рабочее место может возникнуть конфликт, причем один из самых сложных —
внутренний.
Сотрудник должен знать:
а) основные правила своего поведения в организации (соблюдение режи-
ма коммерческой тайны, взаимодействия с клиентами, работы с документами,
прохождения испытательного срока и др.);
б) порядок организации своего рабочего места и обеспечения рабочего
процесса (ожидаемый руководством результат работы сотрудника, порядок
изучения и подтверждения знания пошаговой должностной инструкции — технологической карты работы, системы оценки результатов работы, поступления
служебной информации, коммуникаций с другими сотрудниками, обслужива-
ния оргтехники и ряд других аспектов рабочего процесса);
в) возможность и условия повышения своей квалификации и профессионального роста;
г) порядок стимулирования своего труда (как материальные, так и нема-
териальные стимулы), стандарты качественной работы сотрудника на его рабочем месте;
д) доступность руководства и сотрудников других подразделений при
решении неясностей в работе, правила жалоб и подачи своих предложений и
замечаний;
е) формы и нормы социальной поддержки работников.
Из практики применения СТУП
В ряде стран и в некоторых российских компаниях существует жесткое правило
взаимодействия сотрудника с «начальником начальника», причем сохраняются
все этические аспекты таких контактов. Работают «внутренние биржи труда»,
разработаны соответствующие кодексы — делается все необходимое, чтобы
столь деликатная область трудовых отношений, как жалобы, выяснение неясностей, предложения и замечания сотрудников, имела комфортные механизмы
своего разрешения.
14
Сотрудник должен знать существующую организационную культуру,
особенно такие ее составляющие, как действующие ритуалы, праздники,
утвержденные стандарты.
Для реализации принципа своевременной и полной информированности
сотрудников необходимо решить проблему выбора форм и способов доведения
такой информации до сведения персонала организации.
Из практики применения СТУП
Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли» описывает схему
доведения как до потенциальных сотрудников, так и до реально действую-
щих информации в электронном виде о требованиях компании Microsoft к
своим работникам, включая возможность использования таких видов ин-
формации для решения ими своих производственных и социальных задач (в
частности, выбора из меню социальных услуг тех, которые интересны со-
труднику и составляют стоимость его компенсационного пакета).
Существуют и другие формы доведения такой информации до сведения
персонала (известные фирменные лагеря подготовки новичков в ряде япон-
ских фирм, справочники молодым сотрудникам в европейских компаниях и
другие формы).
Еще один прием — система обучения новых служащих в корпоративном
учебном центре непосредственно после их зачисления в штатный состав и
сдачи соответствующих зачетов. Как правило, такое обучение организовы-
вается в месяц зачисления сотрудника на работу (т. е. через 5–10 дней со
дня выхода приказа). Собираются на обучение все новички, которые были
приняты на работу в данном месяце, и занятия длятся три дня. Информация
должна даваться подробная и серьезная, выступать должны практически все
руководители ведущих подразделений, ведется жесткий контроль за вос-
приятием, усвоением информации и умением применять ее на практике. Си-
стема контроля знаний предпочтительнее компьютерная, что прежде всего
экономит время и упрощает технологию контроля.
2. Принцип конкретности дел и ответственности за конечные показа-
тели работы.
Этот принцип имеет две стороны. Одна относится к подбору специалистов, рыночно ориентированных и понимающих направленность работы в
условиях рынка не на процесс, а на конечный результат.
В современных условиях хозяйствования сотрудники, работающие с технологиями и процессами без привязки их к результативности, бесперспективны. Материальная и социальная составляющие труда персонала базируются на
15
конкретных результатах работы, привлечении ресурсов, их эффективном использовании.
Другая составляющая этого принципа — умение кадровой службы рабо-
тать на свой конечный результат.
Задача кадровой службы состоит не только в формальном решении проблемы заполнения вакантного места. Важна оценка профессиональной ценности кандидата. Необходимо найти такого работника, который в состоянии добиться запланированных результатов. Предпочтительны следующие общие ка-
чества кандидатов:
наилучшая квалификация;
личные качества;
образование;
профессиональные навыки;
опыт предшествующей работы;
совместимость с окружением.
Ориентация кадровой службы на конечный результат важна еще и пото-
му, что в современных условиях оптимизации затрат на сервисные и вспомогательные службы все чаще применяется прием, носящий название аутсорсинг,
то есть привлечение сторонних организаций для выполнения ряда непрофильных функций. Нередко такие внешние организации оказываются значительно
дешевле в своих услугах (нет стоимости рабочих мест, возможно уменьшение
налоговой нагрузки) и эффективнее в работе.
3. Принцип аналитичности, постоянной оценки кадровых тенденций.
Кадровые работники должны видеть за своими действиями общую карти-
ну изменений, разбираться в тенденциях и явлениях, своевременно и точно реагировать на них.
Из практики применения СТУП
Сотрудник отдела кадров одной из московских фирм быстро закрывал обра-
зовывающиеся вакансии в одном из ее филиалов, где появилась большая те-
кучесть, но не проявлял никакой активности в изучении причин ухода работников и принятии осознанных решений по факту понимания этих причин.
Анализ кадровых тенденций направлен на внешнюю и внутреннюю среду
организации. Оценка кадровой ситуации в регионе, городе, районе проводится
при формировании системы прогнозирования и планирования численности и
качества персонала как необходимый элемент кадровой политики предприятия.
Процесс анализа можно представить в виде нескольких этапов:
16
1) выделение сегментов рынка рабочей силы (т. е. основных профессио-
нально-возрастных групп);
2) анализ регионального рынка профессий;
3) сбор информации по учебным заведениям, осуществляющим выпуск и
переподготовку специалистов;
4) оценка демографической ситуации, демографический прогноз;
5) анализ национальных и культурных особенностей региона.
При проведении внутреннего анализа наиболее важными факторами яв-
ляются:
динамика изменения квалификации сотрудников;
снижение (рост) потерь рабочего времени;
количество и характер технологических ошибок работников.
Эффективным способом выработки навыка аналитического подхода яв-
ляются ежемесячные доклады сотрудников кадровой службы с подробным ана-
лизом эффективности принимаемых мер по каждому кадровому направлению с
соответствующими выводами. В реализации этого принципа следует также
определиться и в работе кадровой службы по созданию системы информирования высшего руководства в сфере кадровых отношений. Подробная, обстоя-
тельная информация должна представляться кадровой службой руководству
ежеквартально, с особыми акцентами на полугодия и итоги года.
4. Фактор формирования управленческой команды, соединяющей в
себе руководство предприятия и средний управленческий персонал.
Из практики применения СТУП
В опросе 460 руководителей российских фирм и компаний, проведенном га-
зетой «Коммерсантъ» и Ассоциацией менеджеров России, первое место в
важнейших качествах руководителя-лидера заняла именно эта черта —
умение формировать управленческую команду.
Кадровые технологии в формировании команды различны — работа по
формированию резерва управленческих кадров, обучение действующих руководителей, неформальные приемы в виде спортивных, семейных праздников и
мероприятий для этой категории сотрудников.
Серьезную роль в формировании команды играет персонал консульта-
тивного и обслуживающего аппарата менеджмента: помощники, секретари, ре-
ференты и др. Подобранные на эти должности люди должны усвоить управлен-
ческую культуру именно этой управленческой команды и помочь в ее работе и
существовании. Однако в настоящее время в большинстве случаев подбор по-
мощников и другого вспомогательного персонала осуществляется каждым ме-
17
неджером индивидуально. Это приводит к несовместимости характеров, конфликтам. Для устранения данной проблемы, приводящей к внутреннему дискомфорту персонала, при формировании команды нужна координирующая работа кадровой службы по формированию корпоративной культуры.
5. Честность и объективность показа кадровой информации.
В ходе заседаний и оперативных совещаний руководителей у кадрового
менеджера может возникнуть соблазн подать неадекватную кадровую инфор-
мацию. Руководители линейных подразделений не стремятся показать внутренние конфликты с сотрудниками и другие кадровые проблемы. Искажение ис-
тинного положения дел в работе с персоналом скажутся негативно на эффективности работы организации в целом, что неизбежно закончится проигрышем
в конкурентной борьбе. Данный принцип находится в полном соответствии с
одним из важнейших законов существования всех организаций — законом ин-
формированности. Работники кадровой службы должны знать реальное положение дел на предприятии, видеть конкретные проблемы и решать их на основе
достоверных цифр и сведений.
2.3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ СОВРЕМЕННОЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
В большинстве организаций система координирования имеет функциональную подсистему управления кадрами и социальными вопросами, большую
часть работы по управлению персоналом выполняют линейные руководители.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является
отдел кадров, на который возложены функции приема и увольнения, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Однако в большинстве случаев отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.
Они структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими
функции управления персоналом (отделом организации труда и заработной
платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и
т. д.). Они имеют низкий организационный статус и являются слабыми в про-
фессиональном отношении. Поэтому они не выполняют целый ряд задач по
управлению персоналом, диктуемых современными условиями [2]:
социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
урегулирование социальных и производственных конфликтов;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
18
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
Руководитель организации
НИОКР
Производство
Реализация
Администрирование
Планирование
Финансы
Организация
управления
Служба управления
персоналом
анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работни-
ков;
управление трудовой мотивацией;
психофизиология;
эргономика;
эстетика.
В соответствии с указанными функциями основу концепции управления
персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работ-
ника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направ-
лять в русло достижения целей организации.
Рассмотрим зарубежный опыт организационных структур управления
персоналом [2].
1. Включение службы управления персоналом (СУП) в общее выделенное
направление по администрированию (рис. 1).
Рис. 1. Включение СУП в общее направление по администрированию
Основная предпосылка этого варианта состоит в сосредоточении всех
центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.
Выполнение задач СУП рассматривается в рамках ее роли как штабного под-
разделения.
2. Штабное — структурное подчинение СУП в качестве штабного отдела
общему руководству организации (рис. 2).
19
Руководитель организации
Директор по
производству
Технический
директор
Финансовый
директор
Директор по
персоналу
Коммерческий
директор
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор по
производству
Коммерческий
директор
Руководитель организации
Служба управления персоналом
Рис. 2. СУП как штабной отдел руководства организации
Преимуществом этого варианта является близость к руководству. Данный
вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда
первый руководитель пытается поднять статус и роль кадровой службы, хотя
иерархический уровень его заместителей еще не готов воспринимать подразделение по управлению персоналом в качестве подразделения второго уровня
управленческой иерархии.
3. Объединение всех служб, занимающихся управлением персоналом под
руководством директора по персоналу с достаточно высоким организационным
статусом.
Рис. 3. СУП как равноправная функциональная подсистема организации
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых организаций с выделением сферы управления персоналом в ка-
честве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем.
В последние годы в практике организаций выделяется функциональная
сфера управления — контроллинг. Он концентрирует в себе органы, выполня-
ющие функцию координации развития организации, а также общие функции
управления, и кадровая служба часто попадает в сферу деятельности контрол-
линга.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]