Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
Контроллинг
Планиро-
вание
Финансы и
учет
Организация
управления
Управление
персоналом
Информацион-
ные сети
Служба персонала
исследований и
разработок
Служба
персонала
производства
Служба
персонала сбыта
и продаж
Служба персо-
нала управле-
ния финансами
Руководитель службы персонала
Рис. 4. Включение СУП в службу контроллинга
Особенности той или иной организации определяют структуру системы
управления персоналом. Варианты организационной структуры могут зависеть
от возможностей организации сформировать то или иное подразделение. При
немногочисленности персонала и, соответственно, незначительной суммарной
трудоемкости функций СУП выполнение отдельных задач может быть поруче-
но конкретному специалисту, а не подразделению. Возможен и вариант, когда
ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим струк-
турно в службу управления персоналом.
При достаточно обособленных в пространственном и административном
отношении функциональных сферах организации возможен следующий вари-
ант построения организационной структуры управления персоналом:
Рис. 5. Включение СУП в функциональные подсистемы организации
Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения
организационной структуры (рис. 6):
21
Руководитель организации
Центральная служба персонала
Служба персонала по
продукту А
Служба персонала по
продукту В
Служба персонала по
продукту Б
Сектор планирова-
ния и развития
кадров
Сектор подготовки
и переподготовки
кадров
Планирование по-
ступления молодых
специалистов
Связь с советом
трудового коллектива
Разработка системы
оплаты труда
Координация тарифов
и зарплаты
Совершенствование
управления и органи-
зационных структур
Подготовка коллек-
тивных договоров
Экономика и
психология труда
Планирование социаль-
ного развития
предприятия
Планирование социаль-
ных услуг, предостав-
ляемых персоналу
Медицинское
обслуживание
Работа с профсоюзами
Заместитель генерального директора по управлению персоналом
Отдел кадров
Отдел труда и заработной платы
Отдел социального развития
Рис. 6. Включение СУП в продуктовую структуру
На рис. 7 изображена схема организации кадрового дела в рамках пред-
приятия или акционерного общества [11].
Рис. 7. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия
22
2.4. ТИПЫ СОВРЕМЕННЫХ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Основой будущей кадровой политики предприятия является кадровая
стратегия. Она призвана создавать возможности должностного и профессио-
нального продвижения работников и способствовать осуществлению принципа
эффективности индивидуального труда.
Кадровая стратегия — это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом
типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Основными направлениями кадровой стратегии являются:
организация связей с рынком труда и персоналом организации;
формирование политики использования персонала;
выбор и разработка программы реализации стиля управления персона-
лом и организация горизонтальных связей;
организация условий труда и рабочих мест;
выбор системы оплаты труда персонала;
формирование политики признания личного вклада работника;
формирование политики обучения и развития персонала;
формирование коммуникационной политики.
Поскольку одним из важнейших факторов успешности предприятия явля-
ется учет изменений во внешней среде, необходимо определять кадровые стратегии, основываясь на степени открытости по отношению к окружению организации.
Открытая кадровая стратегия предполагает, что:
организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом
уровне;
применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка
труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;
используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квали-
фицированный персонал.
Закрытая кадровая стратегия предполагает, что:
организация ориентируется на внутренний найм из числа своих со-
трудников или их рекомендации для новых сотрудников;
организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу,
которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с
персоналом управлять им через систему правил и норм.
23
Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кад-
Страте-
гия
органи-
зации
Уровень планирования
Долгосрочный
(стратегический)
Среднесрочный
(управленческий)
Краткосрочный
(оперативный)
Открытый тип кадровой стратегии
Пр
едприним
а-
тельская
Привлечение молодых
перспективных профессионалов. Активная политика информирования о
фирме. Формирование
требований к кандидатам
Поиск перспективных людей и проектов. Создание
банка кандидатов на работу
в организацию, проведение
конкурсов, выдача грантов.
Установление контактов с
рекрутерскими фирмами
Отбор менеджеров и
специалистов под про-
екты
Динамиче
ский рост
Активная политика при-
влечения профессионалов
Разработка принципов и
процедур оценки кандидатов и их работы. Обучение
управленцев — формиро-
вание горизонтальных и
вертикальных управленческих команд. Планирование
трудовых ресурсов
Разработка штатного
расписания. Создание
функциональных обязанностей. Описание
политики фирмы в документах, правилах.
Набор персонала под
конкретные виды работ. Адаптация персо-
нала
ровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния организации
и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние
на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Согласование описанных инструментов и способов с параметрами организационной культуры считается обязательной процедурой,
чтобы не допустить расхождений с ценностями организации.
Кадровые мероприятия — это действия, направленные на достиже-
ние соответствия персонала целям деятельности организации, проводящиеся с учетом конкретных задач на различных этапах развития органи-
зации.
Процедура соотнесения кадровых мероприятий с кадровой стратегией
позволяет сформировать бюджет расходов на персонал. В таблице 2 описаны
кадровые мероприятия, которые целесообразно планировать в организации с
учетом кадровой стратегии. Кадровые мероприятия сформированы с учетом
типа кадровой стратегии по отношению к внешней среде [8].
Таблица 2
Планируемые кадровые мероприятия
24
Продолжение табл. 2
Прибыл
ь-
ность
Разработка новых форм
организации труда под но-
вые технологии
Разработка оптимальных
схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией.
Анализ и рационализация
рабочих мест
Реализация программ
оценки и стимулирования труда персонала.
Набор эффективных
менеджеров (управля-
ющих)
Ликвидацио
нная
Не рассматривается
Создание нормативных
документов по кадровому
аспекту. Ликвидация
предприятия. Установление контактов с фирмами
по трудоустройству
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации,
программам обучения и
трудоустройству. Использование схем ча-
стичной занятости
Преобраз
о-
ваний
Оценка потребности в
персонале для различных
этапов жизни организации
Поиск перспективных
специалистов
Консультационная помощь персоналу (в
первую очередь психологическая). Реализация
программ социальной
помощи
Закрытый тип кадровой стратегии
Предпр
и-
нимател
ь-
ская
Создание собственных
(фирменных) институтов
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий,
стажировка на предприятии
Привлечение друзей,
родственников и знако-
мых
Динамиче
ский
рост
Планирование карьеры.
Разработка нетрадицион-
ных методов найма
Проведение внутрифирменных программ обучения
с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от
вклада и выслуги лет
Набор сотрудников с
высоким потенциалом и
способностью к обучению. Проведение программ адаптации персо-
нала
Прибыльность
Разработка схем оптимизации труда; сокращение
трудовых затрат
Реализация программ обучения управленческого
персонала. Разработка со-
циальных программ
Создание «кружков качества», активное
включение персонала в
оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов
«внутреннего найма» —
совмещения
Ликвидац
и-
онная
Не рассматривается
Проведение программ пе-
реподготовки
Поиск рабочих мест для
перемещаемого персонала. Увольнение в
первую очередь новых
сотрудников
25
Преобразов
аний
Создание «инновацион-
ных» отделов. Разработка
программ стимулирования
творческой активности
сотрудников. Проведение
конкурсов
Разработка программ частич-
ной занятости по основному
направлению с возможно-
стью реализовать активность
сотрудников в направлениях,
полезных фирме
Культивирование
«философии фирмы».
Включение персона-
ла в обсуждение пер-
спектив развития ор-
ганизации
В прил. 1 приводятся типовые должностные обязанности менеджера по
персоналу организации.
Вопросы для повторения
1. Что такое «персонал-технология»?
Окончание табл. 2
2. Какие основные подходы наиболее полно соответствуют «персонал-
технологиям»?
3. Назовите основные принципы построения современной кадровой рабо-
ты.
4. В чем заключается принцип информированности сотрудников?
5. Как можно охарактеризовать принцип конкретности дел и ответствен-
ности?
6. В чем суть принципа аналитичности?
7. Каковы основные кадровые технологии при формировании управлен-
ческой команды?
8. В чем заключается принцип объективности показа кадровой информа-
ции?
9. Каков организационный статус службы управления персоналом в
большинстве организаций нашей страны?
10. Какие задачи решаются службой управления персоналом в российских
организациях в современных условиях?
11. В чем заключается современная тенденция в развитии структур управ-
ления персоналом?
12. Какие факторы, влияющие на людей в организациях, играют в совре-
менных условиях решающую роль?
13. Какие факторы влияют на кадровый состав работников службы управ-
ления персоналом?
26
14. Назовите основные способы включения службы управления персона-
1
лом в организационную структуру.
15. Какие функциональные подсистемы могут быть включены в службу
управления персоналом современной организации?
16. Что такое кадровая стратегия?
17. Перечислите основные направления кадровых стратегий.
18. Каковы типы кадровых стратегий современных организаций?
19. Что такое кадровые мероприятия?
20. Соотнесите набор кадровых мероприятий предпринимательского типа
кадровой стратегии в краткосрочном периоде при открытом и закрытом типах
кадровой политики.
21. Опишите принципиальные различия в наборе кадровых мероприятий
при открытом и закрытом типах кадровой политики.
Практическая ситуация
«ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ»1
Компания занимается производством и сбытом высокоточных малогабаритных двигателей, которые являются товаром производственного назначения.
Они используются в качестве привода и для контроля работы большого набора
машин и приборов — от точного конторского оборудования, оптических при-
боров, медицинского оборудования, промышленного оборудования до игровых
автоматов.
В этой отрасли производства, как и в других отраслях экономики, наблюдается ожесточенная конкуренция за завоевание доли на рынке. Компания испытывает некоторые трудности в сбыте своей продукции. Для того чтобы вы-
жить, конкурируя с другими фирмами, необходим не только солидный коммер-
ческий потенциал. Более важным моментом является функциональное превос-
ходство собственной продукции.
Для товаров производственного назначения улучшение именно функциональных характеристик позволяет отвоевать у конкурентов большую долю на
рынке. В связи с этим одной из основных задач является совершенствование
отдела НИОКР и технологического отдела.
Компания также стремится выйти на иностранные рынки. Товары компании отвечают высоким технологическим требованиям, что вполне позволяет
находить сбыт и на зарубежных рынках, однако назвать эти рынки в достаточ-
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2002. — С. 47–50.
27
ной степени освоенными пока нельзя. В обстановке спада внутреннего спроса
Возрастные
группы, лет
Численность персонала
Из них на должности
руководителей
мужчины
женщины
мужчины
женщины
55–60
134 8 77
2
50–54
235
12
207
1
45–49
345
20
298
2
40–44
265
37
187
4
35–39
177
35
28
–
30–34
241
56 – –
25–29
250
98 – –
20–24
221
73 – –
Всего
1 868
399
797
9
освоение зарубежных рынков становится важным направлением деятельности
компании.
Рассмотрение вопроса о том, какой должна быть кадровая система в этой
компании, требует в первую очередь анализа структуры персонала и содержа-
ния существующей системы управления кадрами. В таблице А приведены данные по персоналу компании.
Общая численность персонала компании — 2 207 человек.
Средний возраст — 38,2 года (мужчины — 39,3 года, женщины — 32,2
года).
В настоящее время работу кадровой системы характеризуют следующие
показатели.
1. Системы повышения квалификации не существует, управление кадра-
ми осуществляется по модели продвижения руководителей по должности.
Таблица А
Персонал компании
2. Формально продвижение по службе должно проводиться на основе
учета деловых качеств и служебного соответствия, однако на деле работникам
часто оказывается снисхождение и по службе продвигаются те из них, которые
имеют низкие оценки.
3. В основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя); помимо этого, существуют пособия на семью, на жилье и
некоторые другие виды пособий.
28
4. Размер бонуса определяется результатами аттестации кадров, однако
интервал его колебаний составляет только 5 %.
5. Аттестация кадров проводится по следующим показателям.
Для неадминистративных должностей:
объем и качество работы;
коэффициент выхода на работу;
знания и навыки, необходимые для выполнения работы;
степень мотивированности при выполнении работы;
степень взаимодействия с начальниками и сослуживцами при выпол-
нении работы.
Для административных должностей:
объем и качество работы;
знания и навыки, необходимые для выполнения работы;
степень мотивированности при выполнении работы;
уровень решения проблем, возникших при выполнении работы;
уровень руководства подчиненными при выполнении работы.
6. В рамках системы подготовки кадров проводится обучение работников
по категориям.
7. Мужчины и женщины работают в разных условиях.
8. Оплата труда не зависит от индекса цен.
9. Принципы ротации кадров до конца не ясны, так как одни часто пере-
водятся на другое место работы, другие — почти никогда.
10. Существует сильное недовольство результатами аттестации кадров.
При рассмотрении вопроса улучшения кадровой системы необходимо об-
ратить внимание на отличия в мышлении работников различных возрастных
групп. В таблице Б приведены результаты изучения данных опроса об оценке
взаимоотношений между работником и компанией.
Задание
Спроектируйте для компании оптимальную в настоящее время кадровую
систему и методы ее управления. Изложите содержание разработанной вами
системы в следующем порядке:
1) структура системы повышения квалификации;
2) система заработной платы;
3) система аттестации кадров;
4) ротация и расстановка кадров и линия деловой карьеры;
5) система подготовки кадров.
29
Таблица Б
Возрастные группы,
лет
«Личное время для
меня важнее работы»
«Личное время и ра-
бота важны для меня
в равной степени»
«Работа для меня
важнее личного
времени»
Все
25,2
34,3
9,5
20–24
40,0
53,3
6,7
25–29
35,5
59,4
5,1
30–34
27,1
65,2
7,7
35–39
25,6
65,7
8,6
40–44
15,4
71,3
13,3
45–49
13,2
69,4
17,4
Данные опроса работников об оценке ими взаимоотношений
с компанией
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]