Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
6.2.4. Выбор форм и методов обучения
Количество
участников
Режим
обучения
Место организации обучения
Внутри предприятия
Вне предприятия
Внутренний
поставщик
Внешний
поставщик
Групповое
обучение
С отрывом от
работы
Закрытые семина-
ры, курсы
Закрытые семи-
нары, курсы
Открытые семинары, курсы, конфе-
ренции
Без отрыва от
работы
Техническая учеба
Курсы
Курсы
Индивидуаль-
ное обучение
С отрывом от
работы
Курсы
Курсы
Образовательные
программы, стажи-
ровка
Без отрыва от
работы
Техническая учеба, стажировка,
наставничество,
самообучение, дистанционное обу-
чение
Самообучение,
дистанционное
обучение, кон-
сультирование
Образовательные
программы
Классификация основных форм занятий в зависимости от места и режима
проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в
таблице 6.
Таблица 6
Классификация форм организации обучения
щиеся наиболее дорогим видом занятий (в пересчете на стоимость обучения од-
ного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:
(например, узкие специалисты, а также высшее руководство);
стов по предполагаемой теме обучения;
конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных меропри-
ятий обычно становятся известны не более чем за 1–3 месяца до их проведения.
циклы семинаров, курсы, целесообразно планировать в тех случаях, когда уда-
Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являю-
малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению,
отсутствие в фирме собственных высококвалифицированных специали-
необходимость обмена опытом с представителями других предприятий.
Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и
Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в том числе семинары,
91
ется сформировать однородную группу по необходимому направлению обуче-
ния из сотрудников предприятия. При этом возможны два варианта:
использование внутренних преподавателей;
приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных
или при необходимости получения свежих знаний извне.
В отличие от рассмотренных планирование корпоративных учебных мероприятий возможно в принципе на любой отрезок времени. Следует только
увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными событиями и
учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).
Техническая учеба (производственный инструктаж), фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по
следующим признакам:
цель обучения — передача узкоспециальных знаний или практических
навыков на рабочем месте;
небольшой объем обучения;
небольшое число обучающихся (вплоть до индивидуального обучения);
гибкий режим занятий, привязанный к рабочему процессу.
Наставничество (коучинг) существенно отличается от других форм обу-
чения: как правило, оно должно планироваться не менее чем на год. Компонен-
тами плана должны являться пара «наставник — наставляемый», а также основные цели коучинга в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной или управленческой области.
Не стоит составлять подробный тематический план обучения на весь
год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование
тренера на изменения в компании и динамику развития наставляемого.
Из практики применения СТУП
По мнению специалистов консалтинговой группы «ИМИКОР», коучинг
(сoaching) как метод индивидуального обучения может быть с успехом
применен для консультирования владельцев, топ-менеджеров и ключевых
специалистов компании. Это обусловлено рядом причин:
1) руководители из слоя топ-менеджеров могут быть очень «одиноки».
Часто в их организации нет ни одного человека соответствующего уровня,
к которому они могут обратиться за советом;
2) отсутствие необходимого доверия, скрытая конкуренция затрудняют
обращение менеджеров высшего руководства к коллегам по вопросам эф-
фективности их деятельности;
3) традиционные программы обучения, включая тренинги, рассчитаны на
начинающих. Высшие менеджеры и специалисты нуждаются в индивиду-
92
ализированном обучении более высокого уровня. Их учителями, настав-
никами, коучами могут быть только специалисты с хорошим теоретиче-
ским образованием и большим опытом практической работы;
4) высшие руководители и специалисты настороженно относятся к крити-
ке, которая неизбежна при обучении. Коучинг как индивидуальное обуче-
ние — мягкий способ понять существующий дисбаланс между требуемыми и имеющимися знаниями и умениями;
5) используемый как технология работы с управленческой командой, ко-
учинг помогает создать сильную и жизнеспособную культуру, где каждый
раскрывает свой потенциал, берет на себя ответственность за свой участок
работы и способствует максимально продуктивной деятельности органи-
зации.
Стажировка как форма обучения делится на две крупные группы: внут-
ри предприятия и вне его.
Стажировки внутри предприятия целесообразно планировать на год, хотя
возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержать-
ся данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.
Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организа-
ции обучения, при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Ти-
пичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных
языков. Подобным способом может быть построена также система обучения
навыкам работы на компьютере.
Использование уровней сложности при планировании занятий позволяет
не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний
и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, сэкономить средства, затра-
чиваемые на него.
6.2.5. Оценка эффективности обучения
По мере развития учебного процесса, широкого применения в нем техни-
ческих средств, внедрения новых форм и методов внутрифирменных занятий
перед руководством предприятия встает вопрос об оценке его эффективности.
Для бюджетов большинства организаций оно является затратной статьей, поэтому перед руководством встает вопрос о действенности внедряемых систем и
проводимых мероприятий. Ответ на него можно получить, только имея крите-
93
рии оценки эффективности и качества обучения. Поэтому следующим этапом
Методы контроля
эффективности
занятия
Экзамены
Анкетирование
Система входного-выходного
контроля знаний
работы является разработка указанных критериев.
При обучении основного персонала с отрывом от производства можно
опробовать несколько методов контроля эффективности занятий (рис. 11).
Рис. 11. Методы контроля эффективности обучения
В настоящее время преобладающей формой контроля является экзамен.
Однако с оценкой эффективности усвоения нового материала возникают суще-
ственные трудности: во-первых, на экзамене невозможно выяснить, получил
обучаемый сведения на данных занятиях или владел ими раньше; во-вторых,
этой традиционной форме проверки знаний присущ большой процент случай-
ности; в-третьих, имеет место влияние на оценку межличностных отношений
инструктора и обучаемого; в-четвертых, затраты времени на индивидуальный
опрос 10–15 человек по нескольким темам соизмеримы с затратами времени на
проведение самих занятий. Кроме того, экзамены в присутствии комиссии при-
водят к созданию дополнительной стрессовой ситуации для персонала.
Альтернативным методом контроля знаний являются анкеты, в которых
сам обучаемый, отвечая на вопросы, дает оценку проведенному занятию. Однако она носит субъективный характер, так как в большей степени зависит от
предшествующих взаимоотношений с преподавателем. Кроме того, отсутствие
проверки знаний «расхолаживает» персонал.
Поэтому наряду с анкетами необходимо внедрить систему входного и
выходного контроля знаний. Суть ее заключается в следующем. Перед началом
занятия каждый обучаемый получает задания и вопросы с набором ответов, то
есть тест по определенному материалу, позволяющий определить степень его
усвоения. Сотрудник должен выбрать один или несколько правильных ответов,
в некоторых случаях расположить их в строго определенной последовательности, например указать цепь действий при включении оборудования в работу.
94
Обучаемый заполняет специальный бланк с указанием своего табельного номе-
Оценка результативности обучения
Критерии результативности
краткосрочного обучения
Критерии результативности
долгосрочного обучения
Удовлетворенность сотрудника,
прошедшего обучение
Эффективность внесенных обучившимся
предложений по усовершенствованию его
профессиональных навыков, повышению
эффективности деятельности отдела, под-
разделения
Удовлетворенность руководителя
результативностью обучения
Приобретение обучающимся необхо-
димых знаний, навыков, качеств
Эффективность деятельности
сотрудника, прошедшего обучение
ра. По окончании занятия по данной теме тестирование повторяется.
Внедрение данной системы контроля знаний имеет ряд преимуществ:
слабые ответы «на входе» показывают работникам, какие существуют
пробелы в знаниях по той или иной теме;
проверка в конце занятия создает дополнительную мотивацию к вни-
мательному восприятию информации во время курса;
краткое обсуждение итогов входного, а затем и выходного контроля
вызывает интерес и стремление к состязанию за лучшие результаты;
в отличие от экзаменов с билетами по 2–5 вопросов, тест состоит из
15–20 заданий и практически полностью охватывает учебный материал;
объективность, то есть независимость проверки и оценки знаний от
предпочтений преподавателя, от личных и профессиональных качеств обучаемого, измерение производится в одинаковых условиях и основывается на еди-
ных критериях.
С учетом опыта обучения персонала предприятий и системного подхода к
этому процессу в настоящее время в учебных подразделениях различают не-
сколько типов оценки эффективности обучения (рис. 12).
Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного
обучений различны. В первом случае оценка базируется на информации о при-
обретаемых знаниях и навыках, практической ценности данного мероприятия,
полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руко-
водителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы.
Рис. 12. Методы оценки эффективности обучения
95
Рассмотрим критерии результативности краткосрочного обучения.
Провести оценку работника по каждому критерию
Рассчитать результативность по каждому критерию в процентах
Установить вес — степень значимости каждого показателя для предприятия
Оценить общую результативность из расчета по всем критериям с учетом значимости
Оценить эффективность обучения для данного сотрудника
1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки
работники после обучения должны заполнить специальные анкеты и сдать их в
службу управления персоналом (отдел кадров), в которой проводится анализ и
расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы. Предлагается использовать анкету по фор-
ме, приведенной в прил. 7.
2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершен-
ствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работ-
ником специального задания. Сотрудник, прошедший обучение, выносит на
рассмотрение руководства предложение по улучшению деятельности (отдела,
подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются ре-
зультаты.
3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.
Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения
(прил. 8), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2–3 недели
или месяц после обучения. Далее необходимо проанализировать полученные
данные (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и
руководства) и сделать выводы о качестве обучения. На заключительном этапе
происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности
проведенного краткосрочного обучения.
6.2.6. Подведение итогов оценки
Для подведения итогов оценки можно последовательность (рис. 13).
Рис. 13. Последовательность оценки
96
Оценить эффективность обучения для данного сотрудника можно по
сотрудника обучение на Затраты
сотрудника вностьрезультати Общая
стьЭффективно
Критерий
Вес
Выполнение
Результат
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обуче-
ние, приобретением необходимых знаний, навыков и
качеств (данные из прил. 7)
0,30
90 %
27
Эффективность предложений по усовершенствова-
нию деятельности сотрудника, отдела, подразделения
или выполнение данным работником специального
задания
0,30
80 %
24
Удовлетворенность руководителя результативностью
обучения (данные из прил. 8)
0,40
80 %
32
Общая результативность
1,00 83 %
формуле:
.
Степень общей эффективности обучения нужно установить в результате
оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного
обучения приведен в таблице 7.
Таблица 7
Расчет результативности краткосрочного обучения
При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев кратко-
срочного, дополнительно необходимо использовать следующие.
1. Приобретение обучающимся нужных знаний, навыков, качеств.
Для оценки приобретенных сотрудниками знаний необходимо применять
рассмотренный выше метод входного-выходного контроля. Оценка навыков и
качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводить-
ся, как отмечалось выше, через определенный период времени, например через
1–2 месяца после занятий (в зависимости от должности и вида обучения). Вовторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы.
В этих целях могут также применяться оценка по методу «360-
аттестация» или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные
упражнения, наконец, ассессмент-центр.
97
2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.
По этому критерию в организации оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается: в повышении норм выработки; росте производительности; сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов; сокращении финансовых затрат
(например, при работе над проектом).
Новым для организации является расчет следующих показателей по
оценке эффективности за год:
общая результативность обучения сотрудников предприятия как от-
ношение количества работников, обучение которых оценено как результатив-
ное (определяется по вышеперечисленным критериям), к общему количеству
работников, прошедших обучение за данный период;
эффективность обучения сотрудников предприятия как отношение ко-
личества работников, обучение которых оценено как результативное, к затратам
на обучение в год.
Отчет об оценке результатов обучения может включать:
список сотрудников с графиком их обучения;
критерии оценки;
анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;
выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.
Завершающим этапом проектируемой технологии планирования и организации процесса обучения является определение показателей и нормативов
при планировании. Ряд показателей определен выше. Однако особого внимания
заслуживает вопрос определения объемных показателей обучения.
Занятий в компании должно быть столько, сколько необходимо для под-
держания и развития. Ее успешность в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономи-
ческих показателей — стоимость предприятия — по современным методикам
оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения, но
и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объем-
ные показатели обучения напрямую влияют на оценку стоимости предприятия.
В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров занятий используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития
обучения в компании.
Количество обученных сотрудников.
Первым и наиболее очевидным показателем является количество обучен-
ных за год сотрудников. Он зависит не только от развития системы обучения
98
персонала, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.
При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения
не стоит забывать, что в фирме есть группы сотрудников, которые в течение
года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким
относятся руководители, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодатель-
ства.
Количество обученных за год сотрудников — показатель, с помощью ко-
торого целесообразно оценивать динамику объема обучения при относительно
стабильной численности персонала. Если численность существенно меняется
по годам, то для анализа динамики развития и сравнения показателей обучения
различных организаций необходимо применять такой параметр, как отношение
числа обученных за год сотрудников к их общей численности.
Объемные показатели обучения.
Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в организации, поскольку не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы занятий
может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников. Иначе говоря, этот показатель характеризует
объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Изме-
рять его можно в человеко-часах или в человеко-днях.
Экономические показатели обучения.
Наиболее простой и понятный на первый взгляд показатель — стоимость
учебного мероприятия — в действительности мало о чем говорит. Он может
быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприя-
тия — продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость одного дня (часа)
учебного мероприятия и стоимость одного дня (часа) обучения на одного обучаемого.
Первый из них можно использовать для экономической оценки групповых видов обучения, то есть в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения не применяют первый показатель,
пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй.
Более универсальным является другой показатель, то есть стоимость од-
ного дня (часа) обучения на одного обучаемого, который можно использовать
для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годо-
вого плана обучения. Его можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.
99
Затраты на занятия можно оценивать относительно прибыли и относи-
тельно фонда зарплаты, а также в расчете на одного сотрудника.
В целом рассмотренная пошаговая технология планирования и организации процесса обучения персонала позволит значительно повысить эффективность работы кадровой подсистемы. Результаты внедрения технологии обучения проявятся в компании лишь через определенный период времени, а некоторые специалисты считают, что оценить его эффективность практически невозможно, но опыт внедрения подобных программ свидетельствует о том, что
только с помощью системы организационных знаний работник получает ин-
струмент для решения текущих и стратегических задач предприятия.
Вопросы для повторения
1. Обоснуйте необходимость постоянного профессионального обучения
персонала современной организации.
2. Какие задачи решает многоуровневая система обучения?
3. Сформулируйте требования к построению современной системы обу-
чения персонала.
4. Каковы недостатки традиционных систем повышения квалификации
кадров?
5. Перечислите этапы процесса планирования и организации обучения?
6. Каковы цели обучения, ориентированного на результаты работы?
7. Каковы цели обучения, ориентированного на развитие и мотивацию со-
трудников?
8. Каковы источники возникновения потребностей в обучении?
9. Охарактеризуйте технологии выявления потребностей в обучении.
10. Чем вызвана необходимость выбора приоритетных направлений обу-
чения?
11. Перечислите основные формы организации обучения персонала. Ка-
ковы их преимущества и недостатки?
12. Охарактеризуйте условия применения той или иной формы обучения.
13. В чем суть технической учебы? Стажировки?
14. Что такое коучинг?
15. Обсудите возможность использования тех или иных форм обучения
персонала в вашей организации.
16. Каковы традиционные методы контроля эффективности занятий? В
чем их основные недостатки?
17. В чем суть системы входного-выходного контроля занятий? Каковы ее
ключевые преимущества?
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]