Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие
.pdf
Практическая ситуация
«АУТСТАФФИНГ. ПЕРСОНАЛ, ВЫБРОШЕННЫЙ ЗА БОРТ,
ПОВЫШАЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ»
По материалам кадрового агентства «АНКОР»
Компании заинтересованы в том, чтобы свести к минимуму хлопоты по
содержанию персонала. Сервисные фирмы этому только рады и предлагают
всевозможные виды помощи. Один из достаточно новых для нашего рынка
способов минимизации работы с персоналом — аутстаффинг.
Аутстаффинг — практика выведения персонала за штат компании. Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер
оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов,
ведение работы с персоналом.
«Это скорее технология управления персоналом, чем просто выведение
персонала за штат», — говорит Вениамин Бакалинский, директор по развитию
компании Ventra, которая предоставляет услуги по аутстаффингу. Аналогичные
услуги оказывают также компании «Анкор», Manpower.
Аутстаффинг отчасти похож на лизинг персонала, но это не совсем одно
и то же. «При лизинге сотрудники все время находятся в штате компании-
провайдера. Если они нужны компании-клиенту, то они работают, если больше не нужны, все равно остаются в штате компании-провайдера», — говорит
Бакалинский. В этой ситуации она командирует их другим заказчикам. В слу-
чае с аутстаффингом этого нет. «Пока сотрудники необходимы, они находятся
у провайдера, как только они перестают быть нужны, они увольняются», —
поясняет эксперт.
По мнению Бакалинского, основная разница между двумя методами в
том, что лизинг используется компаниями, когда нужны дополнительные «ру-
ки» на временную работу, а аутстаффинг применяется, если они хотят снизить
издержки.
Реально экономия достигается при выведении за штат большого количества сотрудников. К примеру, если в организации работает 300 человек, из ко-
торых восемь — бухгалтеры, а шесть — отдел работы с персоналом, то выгода
может достигать примерно 3 000 долл. Компания выводит за штат максимально
возможное количество сотрудников, то есть 286 (за исключением бухгалтеров и
сотрудников отдела персонала). Плата за услугу провайдеру аутстаффинга —
по 50 долл. за каждого выведенного в месяц при условии выведения за штат не
51
менее 50 сотрудников. Выводить за штат меньшее количество людей невыгод-
но, за каждого из них придется платить от 70 до 100 долл. ежемесячно.
Экономия достигается за счет того, что после выведения сотрудников за
штат компания может сократить количество бухгалтеров, занимавшихся расчетом заработной платы и соответствующих налогов, а в отделе персонала оста-
вить одного человека, например специализирующегося на обучении персонала.
Экономию дает заработная плата сокращенного персонала.
По мнению Анны Черных, руководителя отдела лизинга персонала компании «Анкор», часто фирмы используют аутстаффинг не для снижения издержек, а для формального повышения их привлекательности. «Фактически ос-
новная задача — снизить количество официально работающих сотрудников в
компании, — поясняет она, — тогда по-другому будут выглядеть все показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, такие как прибыль или продажи». Поэтому, по ее мнению, в этих услугах очень заинтересованы западные
компании, работающие в России, а также российские, выходящие на фондовые
рынки. С ней согласен Игорь Дубинников, HR-директор компании «Тринити
Автомотив Груп»: «Аутстаффинг имеет смысл применять в компаниях, кото-
рые сравнивают себя с западными по разным показателям, вроде продаж на
одного сотрудника, или являются частью крупных западных холдингов. Это
один из способов повысить привлекательность для инвесторов».
Если российская компания не планирует экспансию на Запад, то ей выводить персонал за штат невыгодно, считает Анна Черных. «Поскольку наша
услуга не бесплатна, держать персонал в штате дешевле, чем аутстаффить
его», — говорит она. По ее мнению, экономии на издержках можно достигнуть,
только если за штат выводится большое количество сотрудников.
Кроме этого, аутстаффинг содержит в себе и недостатки. Например, он
может спровоцировать серьезное снижение мотивации людей. «Представьте
себе, что вы долго работали в компании и тут вдруг вам предлагают “формально” перейти в штат другой организации, но утверждают, что ничего не
изменится, — поясняет Бакалинский. — Любой человек заподозрит подвох».
Поэтому очень важно, по его мнению, провести предварительную работу с пер-
соналом и объяснить ему суть аутстаффинга.
С ним согласен Игорь Дубинников из «Тринити Автомотив Груп»: «Лег-
ко объяснить, когда переводится в штат другой компании 1–2 человека, одна-
ко если их 20–30, то сделать это уже гораздо сложней».
Острые углы можно обойти, если изначально нанимать людей через
аутстаффинг. Компания Mirantis использует его с октября 2002 года. Офици-
ально в ней работает 30 человек, остальные 70 наняты через эту технологию.
Новый персонал нанимается так же. Для того чтобы диверсифицировать риски,
52
фирма использует двух поставщиков аутстаффинга. «Это довольно распро-
страненная схема, мало кто пользуется одной компанией-провайдером», — го-
ворит Марина Симонова, HR-директор компании Mirantis.
По ее словам, аутстаффинг служит проверкой персонала на преданность
компании. «Что является самым важным для руководителя отдела кадров? —
говорит Симонова. – Чтобы человек очень хотел работать в компании, был
лоялен к ней. Если он очень хочет работать в компании, то ему будет безразлично, что написано в его трудовой книжке».
Впрочем, не все руководители отделов персонала так позитивно относятся к аутстаффингу. Игорь Дубинников из «Тринити Автомотив Груп» говорит,
что стал бы использовать «модифицированный» аутстаффинг в случае, когда
сотрудники переводятся в штат профильных компаний. «Есть предприятия,
которые специализируются на уборке, — говорит он, — например, туда я готов отдать своих уборщиц при условии, что они будут работать у нас».
Российское законодательство никак не регулирует аутстаффинг. Обычно
компании-провайдеры направляют сотрудников клиенту в служебную коман-
дировку. В ст. 166 Трудового кодекса РФ сформулировано: «Служебная ко-
мандировка есть поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной
работы». Однако здесь работодателя подстерегает несколько серьезных рис-
ков. В первую очередь это касается «определенного срока». По словам Дениса
Рогачева, ведущего юриста Norman DL Associates, каждый трактует этот срок
по-своему. «Однако есть старое, но еще не отмененное советское постанов-
ление, что этот срок не может превышать 40 дней, — говорит он. — Если
работник станет каждые 40 дней отправляться в новую командировку, это
будет законно, однако в суде это посчитают как чрезмерное использование
права».
Вторая проблема касается «места работы». «Нельзя точно определить,
что такое “место работы”, — отмечает Рогачев. — Место, например, мо-
жет определяться Москвой, а значит, отправлять туда сотрудника в коман-
дировку нельзя».
Вопросы для обсуждения
1. Опишите технологию аутстаффинга.
2. Какие основные преимущества получает организация-заказчик, ис-
пользуя данную технологию?
3. В чем основные отличия аутстаффинга от лизинга персонала?
53
4. Каковы особенности применения мотивационных механизмов при
аутстаффинге?
5. Сформулируйте главные недостатки технологии аутстаффинга.
6. Обсудите возможность применения данной технологии в российских
организациях.
7. Хотели бы вы работать по данной системе трудовых отношений? По-
чему?
54
Глава 4. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
4.1. ТРЕБОВАНИЯ К СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Результаты работы сотрудников, то есть их вклад в достижение общей
цели, естественно, не одинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функциониро-
вать единая система оценки работы сотрудников.
Таким образом, оценка и аттестация — важная часть работы с персона-
лом. Как известно, в основе любого управления лежит обратная связь, включа-
ющая те или иные способы измерения, сравнения.
При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку
кадров, то есть подведение итогов и анализ качества проделанного за кон-
кретный промежуток времени, определение количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности, возможно-
сти передвижения на другую работу, должность.
Использование оценки в современных организациях имеет ряд преиму-
ществ:
оценка потенциала необходима для продвижения и снижения риска
выдвижения некомпетентных сотрудников;
она позволяет снизить затраты на обучение;
способствует поддержанию у сотрудников чувства справедливости и
повышает трудовую мотивацию;
позволяет собрать информацию о качестве работы сотрудников для
установления обратной связи;
дает материал для создания кадровых программ обучения персонала;
система оценки работы персонала играет большую роль при разработке
принципов вознаграждения сотрудников и при регулировании вопросов, свя-
занных с их увольнением;
она позволяет усовершенствовать планирование профессионального
развития и карьеры.
При разработке системы оценки персонала необходимо учитывать сле-
дующее:
система оценки должна быть универсальной, то есть единой для
всей организации. Возможно также создание специальных систем для отдель-
ных категорий сотрудников (высших руководителей, руководителей среднего
звена, технических специалистов и рабочих);
55
оценку следует проводить на основе установленных стандартов и
норм. Для этого необходимо выявить основные факторы, определяющие успех
работы в данной должности. Разработка стандартов и норм оценок предполага-
ет предварительный анализ рабочих мест;
для адекватности оценки работы персонала необходимо выбрать
метод оценки; оценивать работу персонала можно при помощи количествен-
ных (время, производительность, издержки) или качественных показателей.
4.2. ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Дадим краткую характеристику традиционным методам оценки персона-
ла, технологии использования которых широко представлены в учебной лите-
ратуре [5]–[15].
1. Метод письменных характеристик. Руководитель оценивает работу
своего подчиненного своими словами. Данный способ может быть применен к
конкретным полученным результатам работы сотрудника, его деловым и профессиональным качествам, подходам к выполнению работы. По результатам
оценки менеджер дает рекомендации по дальнейшему развитию сотрудника.
2. Анкетирование. Анкета представляет собой стандартный набор во-
просов или описаний (может быть заполнена как руководителем, так и самим
работником). Черты, отмеченные в анкете, при условии их наличия у работни-
ка, фиксируются. По результатам формируется общий рейтинг работника.
3. Ранжирование (классификация). Сравниваются результаты работы
сотрудников, и менеджер ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к
худшему по какому-либо общему критерию. Метод пригоден только при нали-
чии небольшого количества оцениваемых и при условии, что их должностные
обязанности практически одинаковы.
4. Метод парных сравнений. Является модификацией метода ранжиро-
вания и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников
друг с другом. Для этого строится специальная матрица сравнений (табл. 3). На
пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который, по
мнению оценивающего, является более эффективным. На основании общего
количества случаев, когда сотрудник признан лучшим в паре, строится общий
рейтинг.
5. Градация. Предусматривает наличие конкретных уровней эффектив-
ности труда (неудовлетворительно, удовлетворительно, вполне удовлетворительно, хорошо, отлично). Далее сотруднику присваивается тот уровень, кото-
рый наилучшим образом описывает его труд.
56
Таблица 3
Сотрудник
А Б В Г А
Б
В
Г
Бланк групповой оценки
6. Метод заданного распределения. Является уточнением предыдущего
способа, когда каждому уровню заранее определяется фиксированный процент
сотрудников. Далее работники распределяются по группам в соответствии с за-
данной квотой.
7. Графическая шкала рейтингов. Предусматривает выбор ключевых
показателей выполнения работы, каждому из которых ставится определенный
балл, и шкалу оценки. По результатам работы со шкалой можно получить суммарный рейтинг оценки и профиль специалиста по выделенным показателям. С
помощью этого метода можно оценивать деловые и профессиональные каче-
ства работников, а также владение каким-либо навыком или умением.
8. Метод критических случаев (оценки по решающей ситуации). В те-
чение определенного периода времени руководитель должен зафиксировать варианты поведения сотрудников (ситуации), которые характеризовали их
плохую (неправильную) и хорошую (правильную) работу. В дальнейшем эти
записи используются руководителем для оценки эффективности труда своих
подчиненных.
9. Шкала наблюдения за поведением (BOS). Как и предыдущий, дан-
ный метод ориентирован на фиксацию определенного поведения сотрудников.
Основное отличие в том, что руководитель по соответствующей шкале фикси-
рует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
10. Шкала рейтингов поведенческих установок (BARS). Руководитель
с привлечением экспертов (сотрудников, ежедневно выполняющих свои обязанности и знающих, что приводит к положительным результатам, а что к негативным) задает решающие ситуации, которые характеризуют определенный
навык (компетенцию) сотрудника в занимаемой должности. Владение конкретным практическим навыком имеет несколько уровней эффективности. Далее
варианты поведения сопоставляются с каждым уровнем эффективности по
каждому навыку в выбранной шкале оценки.
57
Основным недостатком традиционных методов (за исключением, может
быть, последнего) является субъективизм оценки. В связи с этим поиск новых
нетрадиционных методов осуществляется по следующим направлениям:
методы оценки, ориентированные не на отдельного сотрудника, а на
рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив); при этом делается акцент на оценку работы сотрудника его коллегами и способность рабо-
тать в группе;
оценка работы сотрудника (рабочей группы) производится с учетом ре-
зультатов работы всей организации;
учитывается не только успешное выполнение текущих заданий, но и
способность к профессиональному развитию.
4.3. НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
4.3.1. Метод «360-аттестация»
Это наиболее прогрессивный и организационно сложный способ. Информация о деятельности сотрудника собирается из различных источников: внутренних (непосредственный руководитель, высшее руководство организации,
коллеги, подчиненные, представители других отделов, которые постоянно
находятся в контакте с оцениваемым сотрудником) и внешних (потребители,
клиенты, поставщики, консультанты). Наконец, оценку дает и сам сотрудник.
Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник
выполняет свою работу, может являться источником для оценки. Таким обра-
зом, его оценивает не один человек, а несколько.
Суть этой процедуры — получение всесторонней оценки. «360-
аттестация» может быть определена как систематическое получение и обработка информации о деятельности работника или группы работников, полученной
из разных источников.
По результатам формируется показатель самооценки, оценки менеджера,
коллег и т. д. Сравнительный анализ полученных данных позволяет сформировать объемную, разноплановую картину личности.
Согласно данной технологии, оценивается не конечный результат работы,
а рабочее поведение, то есть то, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед ними задач и каким образом они пытаются их выполнить.
Оценивать нужно те качества, которые объективно важны для данной должности и профессии и составляют так называемый профиль должности.
58
Критерии оценки разрабатываются в зависимости от постановки самой
цели оценочной процедуры и, как правило, направлены на выявление таких
личностных и профессиональных качеств сотрудников, как умение работать в
команде, наличие лидерских качеств, умение принимать решения, брать на себя
ответственность, инициативность, исполнительность и т. п.
Главное при организации и проведении данной оценочной процедуры —
правильно расставить акценты для аттестуемых и выделить основную цель
(дальнейшее развитие сотрудников) посредством выявления проблемных и «узких» мест.
Сама процедура направлена на получение ответов на вопросы: в чем при-
чина существующих неудач и что нужно изменить для того, чтобы деятель-
ность была эффективнее. Результаты оценки — это прежде всего повод для но-
вых направлений, новых путей развития. Люди, имеющие настрой на реальный
карьерный рост, понимают, что без анализа ситуации эффективное развитие
просто невозможно. Зрелые сотрудники стремятся узнать свои сильные и сла-
бые стороны и на основании этой информации скорректировать линию поведения.
Однако подобная «360-аттестация» может стать причиной целого ряда
конфликтов между работником и его коллегами, связанных с объективностью
оценки и ее восприятием самим аттестуемым как объективной. В связи с тем,
что нетрадиционные методы смещают акцент аттестации на потенциал, который достаточно сложно оценить, они могут стать источником конфликтов. По-
этому «360-аттестация» является одним из инструментов оценки персонала и
должна применяться наряду с другими способами.
4.3.2. Технология центров оценки (assessment center)
Ассессмент-центр — специально организованная процедура оценки де-
ловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет определить наличие лидерских характеристик участников, их навыков взаимодей-
ствия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных ситуациях.
Из практики применения СТУП
Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компа-
нии American Telephone and Telegraph (AT & T) в 1954 году в рамках исследовательской программы развития менеджмента. AT & T построила специальное здание The Assessment Centre для проведения оценок, вследствие че-
59
го метод получил название «ассессмент-центр». С 1958 года его стали по-
стоянно использовать для анализа готовности к управленческой деятельно-
сти. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс», «Робакс» и др.) В
1970 году центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980-м — уже около
2 000. В последнее время технология центра оценки активно используется в
России при работе с кадрами в государственных структурах. В различных
вариантах она использовалась в ряде проектов: оценка антикризисных
управляющих (1993–2002); кадровый аудит АКБ «Автовазбанк» (1997);
формирование кадрового резерва РАО «ЕЭС России» (1999–2001); «Школа
проектных менеджеров», серия региональных отборочных туров (1999–
2001) и др. Исследования показали, что по сравнению с другими методами
полученные с помощью центра оценки результаты наиболее достоверны.
Данный способ может быть использован для решения очень большого
круга задач, возникающих при работе с персоналом. Варианты проведения центра оценки могут быть разбиты на две большие группы: внутрифирменная
оценка (когда оценивается уже работающий в организации персонал) и проведение конкурсного набора (набор на вакантные должности). Таким образом,
оценка персонала помогает реализовать три основные цели управления сотрудниками:
подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для опре-
деления их соответствия требованиям должности);
развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и совер-
шенствовании, создание индивидуальных программ развития, побуждение пер-
сонала к саморазвитию);
оптимизация управления персоналом (горизонтальная, вертикальная
ротации, а также формирование кадрового резерва).
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы
имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами и наблюдателями, и на осно-
вании этого анализа делаются заключения о степени пригодности оцениваемого
к данной работе, продвижению по службе, необходимости обучения.
Принципы, лежащие в основе центра оценки и существенно повышаю-
щие его точность и прогностичность:
1) в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты
деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]