Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление персоналом. Современные методы и технологии. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 148 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

 неформальные коммуникации и структура;  внедрение и развитие процессов планирования и бюджетирования;  высокая персональная ответственность сотрудников.

На этом этапе приоритетной является материальная мотивация. Стадия стабилизации организации характеризуется:

 стабильной структурой;  наличием всевозможных правил и регламентов;  четкими бизнес-процессами и процедурами;  увеличением выпуска продукции;  консервативными процессами принятия решений;  уход какого-либо сотрудника не критичен для предприятия.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Однако проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. Происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптими-

зируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для

различных групп сотрудников.

Следующая стадия развития — стадия спада — характеризуется:

 замедлением темпов роста;

 появлением громоздкой системы контроля;

 бюрократизацией процессов;

 закрытостью для новых идей;

 снижением мотивации сотрудников;

 потерями в организационной эффективности.

Как следствие — упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

С учетом стадии развития организации система мотивации современных

предприятий должна быть направлена на:

 стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией организации;

 повышение личной и командной результативности работников;

 установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных

льгот от достижения сотрудниками конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

 привлечение и удержание работников, необходимых организации;

 позиционирование организации как лучшего работодателя.

Основные принципы системы мотивации:

 простота;  прозрачность и публичность;  максимальный объективный учет результатов деятельности, квалифи-

кации;

 коллегиальность.

Только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчи-

вое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в от-

дельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

5.2. СПОСОБЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Одним из средств, с помощью которых может осуществляться мотивиро-

вание персонала, является стимулирование. Стимулы играют роль рычагов

воздействия, вызывающих действие определенных мотивов человека.

Следует помнить, что чем выше уровень развития отношений в организа-

ции, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулиро-

вание; воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей при-

водят к тому, что члены компании сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не получая соответствующего

стимулирующего вознаграждения [8]. Однако по-прежнему одной из самых

распространенных форм мотивирования труда в практике управления остается

стимулирование.

Главная задача любой существующей системы стимулирования труда —

реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов организации и сотрудников,

являющихся ее основным ресурсом.

Работникам прежде всего необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значимы возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хоро-

шие условия труда, получение социальных льгот.

Для фирмы приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать

внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Системы стимулирования труда не сводятся только к денежным выпла-

там, они также включают в себя:

– нематериальное вознаграждение, социальные программы (табл. 4):

Материальное

вознаграждение

Нематериальное вознаграждение

Заработная плата

Оплата транспортных расходов

Бонусы и премии

Доставка к месту работы и домой

Участие в прибыли

Субсидии (дотации) на питание

Дополнительные выплаты

Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организа-

ции

Отсроченные платежи

Бонусы на обучение

Участие в акционерном капитале

Льготы учащимся Опционы

Жилищное и образовательное кредитование

Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные меро-

приятия

Льготное медицинское обслуживание

Льготы членам профсоюза / ветеранам компании

Награды по результатам соревнований между отделами и под-

разделениями

Различные формы страхования, бенефиты

Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям

сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)

Корпоративные пенсионные программы

Вознаграждения за выслугу лет

Дополнительные отпуска

Оплата отдыха (в т. ч. для семьи)

Способы вознаграждения персонала

Таблица 4

– организационно-психологические способы мотивации, к которым отно-

сятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки ре-

зультатов деятельности, определение корпоративных ценностей (табл. 5):

Цели мотивации

Составляющие мотивации

Системы, методы, программы

Понимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных

интересов

Культура организации —

система общих для всего персонала ценностных ори-

ентиров и норм

Нормативная разработка (своевременная корректировка) ос-

новных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпора-

тивной культуры

Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и

вне организации

Идентификация с организа-

цией – ее положительный

образ в глазах персонала и

во «внешнем мире»

Разработка и внедрение программы формирования имиджа

предприятия

Соотнесение затрат и результата, готовность к

риску

Система участия — распре-

деление самими работниками общего результата деятельности, развитие сотруд-

ничества

Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений

партнерства

Ответственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к под-

чиненным

Принципы руководства —

предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в организации концепции

управления

Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя

и т. д.). Применение системы

обучения, развитие управленче-

ских навыков

Социальная защищен-

ность и интеграция с ор-

ганизацией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой

активности

Обслуживание персонала —

социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в компании и результатов дея-

тельности

Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, заботу о работниках, нуждающихся в

помощи

Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение от-

ветственности на себя

Привлечение к принятию

решений — согласование с

работником способов до-

стижения целей

Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное

участие в принятии решений

Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы. Готовность и способ-

ность к решению проблем

Группы качества — объеди-

нения сотрудников, решаю-

щих проблемы организации. Они создаются из людей с одинаковыми или аналогичными рабочими заданиями

Создание групп по управлению и координации деятельности орга-

низации

Цели мотивации и способы их достижения

Таблица 5

Окончание табл. 5

Цели мотивации

Составляющие мотивации

Системы, методы, программы

Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность

в принятии решений

Автономные рабочие груп-

пы — структурные единицы,

самостоятельно (полностью или частично) организующие

свою работу

Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реа-

лизации проектов

Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих

взаимосвязей

Рабочие факторы — меропри-

ятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля де-

ятельности

Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллек-

тивную организацию

Удовлетворенность состоянием рабочего места.

Удовольствие от работы

Организация рабочего ме-

ста — оснащение в соответ-

ствии с потребностями со-

трудника

Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов

для улучшения условий труда

Привлекательность труда, связанная с гибкостью ра-

бочего графика

Регулирование режима рабо-

ты — гибкий график, его при-

способление к потребностям

сотрудника и предприятия

Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование раз-

личными методами, увеличение

количества дней отпуска (в зави-

симости от выслуги лет)

Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов организа-

ции

Информирование работни-

ков — своевременное доведе-

ние до них необходимых све-

дений о делах предприятия

Внедрение системы внутрифир-

менных коммуникаций

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых

достижений

Оценка персонала — плано-

мерная и формализованная система аттестации с опреде-

ленными критериями

Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение крите-

риев оценки работы

5.3. НОВЫЕ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА. ПРОФИТ-ШЕРИНГ

По мнению автора популярной книги «Как делать бизнес в Европе?» из-

вестного австрийского бизнесмена В. Хойера, заработная плата является одним

из важнейших и, может быть, даже решающих элементов формирования благо-

приятного климата на предприятии.

Заработная плата — это форма материального вознаграждения за

труд, представляющая собой часть национального дохода, поступающую в

распоряжение работников в соответствии с количеством и качеством затра-

ченного труда [1].

В рыночной экономике она выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной пла-

той [9].

 Из практики применения СТУП

Как известно, к началу 70-х годов прошлого столетия сложилась некая

обобщенная модель оплаты труда сотрудников, которую называют тради-

ционной системой заработной платы. Она предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником, складывается из двух элементов — основ-

ного (заработная плата или оклад) и дополнительного (льготы, премии) и

остается постоянным в течение определенного промежутка времени. Одна-

ко традиционные системы оплаты труда не вознаграждают сотрудников за

то производственное поведение, которое могло бы сделать организацию бо-

лее гибкой и конкурентоспособной. Специалисты по управлению персона-

лом пытаются ликвидировать это несоответствие, создав системы заработ-

ной платы, отражающие постоянно изменяющиеся условия функциониро-

вания современных организаций.

Современные способы оплаты труда включают три основные категории:

– систему переменной заработной платы;

– систему групповой заработной платы;

– систему платы за знания и компетенцию.

В систему переменной заработной платы входят такие разновидности, как комиссионные (или система стимулирования продаж), фиксированный

процент от маржи по контракту, фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу, индивидуальное премирование.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение по

итогам работы организации в целом. Разновидностью этой системы является

участие в прибылях, при которой определенный процент реализованной при- были распределяется между сотрудниками организации (профит-шеринг). В программе профит-шеринг не участвует топ-менеджмент организации, а только все сотрудники вплоть до начальника отдела. Она рассчитана на начинающий и средний профессиональные составы. Организация заинтересована в том, чтобы эти люди работали долго, так как тратятся большие средства на их обучение.

Для топ-менеджеров предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы, например опционы, то есть предоставление возможности

сотрудникам (прежде всего руководителям) приобрести акции организации по

фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Цель данного способа заключается в мотивации менеджера на рост стоимости организации и, соответственно, рост стоимости акционеров. Другим методом формирования

компенсаций является участие в собственности. В этом случае менеджеры имеют право покупать акции по заниженной цене либо премируются акциями своей организации с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендам) и роста стоимости компании (в случае

реализации бумаг).

Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение

сотрудника за должностные навыки или знания. В ней реализуется модель, ко-

гда высокообразованные и квалифицированные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату, чем стоящие

выше руководители или главные специалисты.

5.4. EVA-МОТИВАЦИЯ (ECONOMIC VALUE ADDED)

Современные многопрофильные организации, реализующие на практике

концепцию стратегического менеджмента, имеют, как правило, развитые ди-

визиональные структуры с выделением стратегических бизнес-единиц.

Если бизнес-единица предприятия приносит прибыль, то можно говорить

о том, что собственник правильно распорядился своим капиталом. Однако вполне возможно, что те же деньги, инвестированные в другой бизнес или по-

ложенные в банк, принесли бы большую отдачу.

Экономическая добавленная стоимость помогает мотивировать мене-

джера не просто получать прибыль, а добиваться приращения собственности акционеров. Этот метод более применим не для оценки организации в целом, а

для оценки эффективности отдельных подразделений. Суть его в том, что доход

менеджера формируется в зависимости от величины экономической добавлен-

ной стоимости.

EVA = P – (K x C),

где: EVA — экономическая добавленная стоимость;

Р — чистая операционная прибыль; К — задействованный капитал; С — стоимость капитала.

 Например, если бонус управляющего составляет 5 % от экономической до-

бавленной стоимости, выделенный под проект капитал равен 1 млн ДЕ, а

стоимость этого капитала 9 %, то менеджер знает, что при чистой прибыли в 300 тыс. ДЕ он получит вознаграждение в размере 10,5 тыс. ДЕ.

В качестве задействованного капитала можно использовать балансовую стоимость бизнес-единицы, а за стоимость самого капитала принять средний

уровень рентабельности в отрасли или процент, под который дает капитал вен-

чурная фирма или другой инвестор.

Таким образом, наемный менеджер, доход которого зависит от EVA,

начинает принимать решения в интересах собственника. Руководителям бизнес-единиц необходимо постоянно думать не только о том, как извлечь быст-

рую прибыль, но и о том, как повысить отдачу от имеющегося капитала. В итоге принимаемые ими решения направлены на максимизацию прибыли в до-

срочном периоде.

5.5. ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта или

признана абсолютно неэффективной. Главное — применять ее в нужном месте и в нужное время.

Самые популярные методы отрицательной мотивации — штрафы, пока-

зательные увольнения, депремирование, понижение в должности, устные внушения, вынесение взысканий (замечание, выговор) на основании положений

нового Трудового кодекса России.

Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены

четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением.

Ниже дана формулировка ряда положений, которые можно рекомендо-

вать с целью разумного применения форм отрицательной мотивации.

1. Наказывать надо за нарушения технологии и дисциплины (т. е. за про-

ступки), но разбираться и не спешить наказывать за возможные ошибки сотрудника. Если за них наказывать, то люди начинают бояться инициативы, риска, но не боятся при этом работать некачественно, нарушая порядки и техноло-

гию.

2. Активно использовать при отрицательной мотивации переменную

часть материального поощрения — снижать уровень премирования, если есть

нарушения производственной или технологической дисциплины. Важно, чтобы в случае депремирования работник знал, за что именно он наказан и каким об-

разом он может достичь положительных результатов в следующий раз.

3. Применять мягкие, но действенные приемы отрицательной мотивации,

например используя метод корректировки поведения. Не угрожая увольнением или штрафами (что совсем незаконно в соответствии с новым Трудовым кодек-

сом России), людей ставят перед моральным выбором — например, если работа

не будет выполнена в срок, работника отстранят от данной работы. Важно, что-

бы человек имел возможность позитивного решения вопроса.

Применение на практике рассмотренных технологий мотивации и стиму-

лирования труда поможет современным менеджерам активизировать усилия

всего персонала к достижению организационных целей и стратегий.

Вопросы для повторения

1. Каково значение функции мотивации в современных организациях?

2. Сформулируйте приоритеты системы мотивации на стадии формирова-

ния организации.

3. Сформулируйте приоритеты системы мотивации на стадии роста орга-

низации.

4. Сформулируйте приоритеты системы мотивации на стадии зрелости

организации.

5. Сформулируйте приоритеты системы мотивации на стадии спада орга-

низации.

6. На что должна быть направлена система мотивации современных орга-

низаций?

7. Перечислите основные принципы современных мотивационных си-

стем.

8. В чем основное отличие стимулирования от мотивирования работни-

ков?

9. Какие материальные стимулы доминируют в современных мотиваци-

онных системах?

10. Что можно предложить современному работнику в качестве немате-

риального вознаграждения?

11. Обсудите возможность включения различных социальных программ в

систему мотивации современных российских организаций.

12. Назовите основные организационно-психологические способы моти-

вации.

13. Приведите примеры различных мотивационных целей и способов их

достижения.

14. Назовите современные способы оплаты труда. В чем их преимущества

перед традиционной системой оплаты?

15. В чем суть системы «профит-шеринг»?

16. В чем суть оплаты за знания и компетенцию?

17. Что такое EVA-мотивация?

18. Возможно ли применение нетрадиционных форм оплаты труда в рос-

сийских организациях? Какие факторы определили ваш ответ?

19. В чем суть отрицательной мотивации?

20. Обсудите необходимость применения методов отрицательной моти-

вации в современных организациях.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 148 9 10 11 12 13 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]