Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией инновационной деятельности в организации (на примере услуг консалтинга в сфере антикризисного управления). Коллективная монограф
.pdf
81
Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова1:
оценка управляющих воздействий;
оценка состояния внешней среды;
ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления
(политические, экономические, социальные, технологические);
ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние орга-
низации;
установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
оценка структурных параметров;
определение интегральной оценки потенциала организации.
Для оценки инновационного потенциала ООО «Low@Ec» был выбран метод самооценки
стратегического планирования и управления развитием компании, позволяющий самостоятельно
оценить перспективы создания новых изделий и развития новых услуг в компании. Суть метода заключается в составлении вопросника, который предназначен для заполнения человеком, хорошо
представляющим деятельность своей компании.
Итак, для оценки необходимости проведения организационных изменений с целью повышения мотивации инновационной деятельности было разработано две анкеты2:
1. Анкета для оценки необходимости проведения организационных изменений в ООО «Low@Ec».
2. Анкета для проведения оценки необходимости реинжиниринга бизнес-процессов
ООО «Low@Ec».
Первая анкета состояла из 30 вопросов и включала в себя следующие блоки:
1) оценка необходимости стратегических изменений в организации;
2) необходимость изменения организационной структуры компании;
3) необходимость изменения системы управления компанией;
4) необходимость изменения организационной культуры компании.
Вторая анкета содержала также 30 вопросов и была нацелена на освещение следующих тем:
1) структурные проблемы развития бизнеса;
2) системные сбои в работе компании;
3) кризисные ситуации в компании;
4) использование инструментов реинжиниринга в компании.
На вопросы анкет отвечал директор компании ООО «Low@Ec» Артур Вольдемарович Кротовицкий. Комментарии по некоторым вопросам давали другие сотрудники компании, а также люди «со стороны» (партнеры по бизнесу).
Результаты оценки необходимости проведения организационных изменений с целью повышения мотивации инновационной деятельности представлены в табл. 21. По результатам
опроса очевидно, что в ООО «Low@Ec» существует ряд проблем, возникающих в силу внешних и внутренних причин. Как оказалось, например, причиной возникновения этих проблем
может являться существующая оргструктура компании, которая не способствует, а в ряде случаев и препятствует реализации инновационной стратегии компании на рынке. Один из партнеров компании, например, отметил, что существующая система управления ООО «Low@Ec»
не справляется с темпами роста компании и развивающимися потребностями в совершенствовании системы управления. Таким образом, стало очевидным то, что уровень мотивации инновационной деятельности на ООО «Low@Ec» остается низким в связи с консервативной системой управления, априори отвергающей инновации.
Внедрение современных элементов в систему управления компанией может способствовать
повышению уровня мотивации инновационной деятельности, что в итоге может привести к выходу
предприятия на новый уровень развития.
1
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, 2012.
2
Анкеты являются интеллектуальной собственностью компании ООО «Low@Ec» и поэтому не представлены в настоя-
щем исследовании.
82
Таблица 21 – Оценка необходимости проведения организационных изменений в ООО «Low@Ec»
Вероятность
Элементы оценки
1. Оценка необходимости
стратегических изменений
в организации
2. Необходимость
изменения организационной структуры компании
3. Необходимость
изменения системы
управления компанией
4. Необходимость
изменения организационной культуры (системы
коллективных ценностей)
компании
В табл. 22 представлены итоги оценки необходимости реинжиниринга бизнес-процессов
ООО «Low@Ec».
В ходе второго этапа исследования было выявлено, что причина организации такой системы
управления, которая не способствует мотивации инновационной деятельности, может заключаться
сохранении в ней явлений трансформации, тормозящих развитие фирмы на рынке. Анализ показал,
что в компании слабо используются инструменты реинжиниринга.
Таблица 22 – Оценка необходимости реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Low@Ec»
Элементы оценки
1. Структурные проблемы
развития бизнеса на основе
бывшего государственного
предприятия
2. Системные сбои
в работе компании
3. Кризисная ситуация
в компании
4. Использование
инструментов
реинжиниринга в компании
Таким образом, несмотря на то, что действующая система управления организации весьма
эффективна в экономическом плане поскольку способствует росту финансовых показателей, но эта
система не соответствует современным требованиям рынка. На сегодняшний день лидерами являются те компании, которые, шагая в ногу со временем, используют в своей деятельности элементы
инноваций, способствуя усилению мотивации инновационной деятельности. Полный отказ от новшеств, работа по старым и проверенным схемам, может привести ООО «Low@Ec» к потере своего
места на рынке.
возникновения
проблемы
наиболее
вероятная
проблема
наиболее
вероятная
проблема
наиболее
вероятная
проблема
возможная
проблема
Вероятность
возникновения
проблемы
наиболее
вероятная
проблема
возможная
проблема
нет проблем
наиболее
вероятная
проблема
Комментарии
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что
в силу внешних или внутренних причин компания оказалась не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Поэтому в компании существует объективная необходимость проведения стратегических изменений.
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что
существующая оргструктура компании не способствует,
а в ряде случаев и препятствует реализации стратегии
компании на рынке, поэтому существует необходимость
проведения изменений в структуре организации.
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что
существующая система управления компанией не справляется с темпами роста компании и развивающимися потребностями в совершенствовании системы управления.
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что существующая организационная культура компании не способствует проведению стратегических изменений, поэтому осуществление изменений может затянуться, либо вызвать в
организации внутренний кризис.
Комментарии
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что
компания была создана на основе бывшего государственного предприятия, и основные принципы управления предприятием, сохранившиеся еще с доперестроечных времен,
тормозят развитие компании на рынке.
Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что в
работе компании возникают регулярные системные сбои,
для устранения которых необходимо проведение реинжиниринга бизнес-процессов
В компании слабо используются инструменты реинжиниринга, в частности, деятельность реинжиниринговых команд, направленная на разработку новых способов работы
и внедрения этих способов в практику.
83
4.4. Разработка программы
по совершенствованию системы мотивации
инновационной деятельности в ООО «Low@Ec»
Астратова Г.В., Латыпова Л.В., Норкина Е.И.
(
Разработка любой программы, в том числе программы мотивации инновационной деятельности, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Целью
разработки программы по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности
ООО «Low@Ec» является создание эффективной системы мотивации, которая позволяет раскрывать потенциал каждого сотрудника и одновременно решать задачи компании.
Начать работу в области повышения мотивации инновационной деятельности ООО «Low@Ec»
следует с формирования самих условий для инновационной деятельности. Важно отметить, что формирование благоприятных условий для стимулирования и активизации инновационной деятельности
в существенной мере зависит от организационных форм ее использования. Особенно важно
обеспечить мотивацию (стимулирование и инициировать активизацию) инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
Известно, что при активизации любого созидательного труда работников предприятия необходимо учитывать, что любой труд должен включать:
1) собственно труд;
2) работу мысли (творческий труд);
3) удовлетворение трудом (социальный фактор).
Несмотря на то, что ООО «Low@Ec» занимается оказанием интеллектуальных услуг, сущность которых заключается, в том числе, и в индивидуальном и творческом подходе к каждому
клиенту, многие сотрудники компании отмечают, что второй и третий факторы труда в их деятельности часто отсутствуют. Вероятно, это можно объяснить тем, что стаж работы большинства сотрудников ООО «Low@Ec» в компании составляет более 5 лет. При этом опыт работы в области оказания
юридических услуг у половины работников ООО «Low@Ec» превышает 20 лет. Соответственно, дела компании для таких сотрудников уже превратились в рутину.
Управленцы ООО «Low@Ec» должны понимать, что труд, как и личность работающего, индивидуален, требует уважения, соответствующей оплаты и признания, а также больше внимания
требуется уделять индивидуальной активизации труда работников, вырабатывая в каждом творческий дух, интерес к труду, личную и групповую ответственность за выполнение работы и результаты труда. Вместе с тем, нужно создавать соревновательный дух как внутри групп работающих,
так и между различными группами. Полезность и эффективность такого интегративного подхода
во многом подтверждает положительный опыт работы многих передовых зарубежных производственных предприятий.
При повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности предприятий крайне
важно инициировать активизацию инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла
продукции. Среди всех условий, обеспечивающих у каждого работающего на предприятии позитивную инициацию этих процессов, следует выделить:
занимаемую работником должность, его права, обязанности и знание цели своего труда;
уровень образования и культуры (общей, технологической и производственной);
личные свойства (качества) и цели в текущем и перспективном временных периодах;
условия труда;
отношения к собственности;
ситуацию и обстановку на предприятии;
состояние внешней среды (ситуацию и обстановку за пределами предприятия).
К этому можно добавить другие социальные и социально-психологические реалии, а также объ-
ективные научно-технические, экономические и организационные условия и факторы.
Создание благоприятных активизационных условий в существенной мере зависит от организационных форм их использования. Как показывает практика и опыт фирм Японии, США и других
промышленно развитых стран1, одной из таких форм является создание различных кружков, объединяющих персонал для решения конкретных задач как в области производства, так и в сфере
управления (хотя такие кружки распространены и на предприятиях в сфере услуг). Особенно
положительный опыт в организации и функционировании аналогичных кружков накоплен
в процессе обеспечения качества продукции. В Японии такие кружки, называемые кружками
качества, на ряде фирм получили дальнейшее развитие, и сфера их деятельности расширяется,
что обусловило преобразование таких кружков в кружки качества и производительности.
)
1
Курицин А.Н.,1994; Bo Bergman, Bent Klefsio, 1994.
84
Таким образом, опыт зарубежных стран в вопросах повышения мотивации инновационной
деятельности, а также специфика деятельности ООО «Low@Ec» позволяет нам предложить среди
мероприятий по повышению мотивации инновационной деятельности компании организацию
«групп качества и конкурентоспособности».
В процессе создания и дальнейшего обеспечения групп качества и конкурентоспособности
целесообразно выделить этапы подготовки, создания и обеспечения их функционирования.
Сформулируем следующие основные положения мотивации инновационной деятельности
на основе групп качества (специфические общественные организационно-структурные формирования работников одного или нескольких подразделений) и конкурентоспособности.
Применительно к решению проблемы стимулирования и активизации инновационной деятельности управленческого персонала ООО «Low@Ec» в концепцию организационно-структурной
мотивации деятельности работников необходимо заложить следующие представления:
1) создание в рамках организационной структуры управления организацией групп качества
и конкурентоспособности в целях активизации деятельности по поиску и реализации путей повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности оказываемых ООО «Low@Ec» услуг для
достижения генеральной цели деятельности компании: удовлетворения потребностей потребителей
в юридических услугах на основе получения прибыли;
2) привлечение к участию в группах качества и конкурентоспособности максимально воз-
можного числа сотрудников компании;
3) группы качества и конкурентоспособности создаются и функционируют на определён-
ных принципах:
добровольности, когда объединяются для решения конкретных задач, как правило, 3-5 че-
ловек;
коллективного участия в выборе задач по активизации инновационной деятельности управ-
ленческого персонала ООО «Low@Ec», обеспечивающих повышение качества и конкурентоспособность услуг;
реальной поддержки со стороны топ-менеджмента компании и создание всех необходимых
условий для эффективной работы и мотивации их деятельности;
само- и взаиморазвития;
систематического воспитания, обучения и повышения профессионального уровня каждого
члена групп;
учета результатов работы всех членов групп при установлении им ставок, надбавок и опла-
ты труда, а также при должностном продвижении;
атмосферы творчества и соревновательности в группах и между группами;
широкого использования прогрессивных методов активизации инновационной деятельно-
сти управленческого персонала по реструктуризации организаций и предприятий;
непрерывного функционирования групп;
осознанного понимания целей и необходимости активизации инновационной деятельности
управленческого персонала ООО «Low@Ec»;
взаимосвязи деятельности членов групп со своими рабочими местами;
широкого освещения в средствах внутрифирменной информации достижений групп;
4) общее организационное и методическое руководство группами качества и конкурентоспособности осуществляет директор компании1.
Результаты работы групп качества и конкурентоспособности ООО «Low@Ec» во многом
будут зависеть от используемого инструментария. Так, например, при проведении анализа и
осуществлении поиска наиболее рациональных путей и способов активизации инновационной
деятельности управленческого персонала по повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности услуг подобными группами могут использоваться разнообразные методы. Среди них
следует назвать2, например, такие как метод системного анализа, структуризации целей, экспертный, расчетный, сравнений, нормативный, моделирования, функционально-стоимостного анализа,
корреляционного и регрессивного анализа, статистического анализа, аналогий, морфологического
анализа, генерирования идей, планирования экспериментов, расслоения, графического моделирования и др. Из числа перечисленных методов, прежде всего, должны использоваться те, которые
наиболее просты и доступны.
Опишем порядок создания групп качества и конкурентоспособности.
Независимо от используемого инструментария при решении той или иной задачи повышения
и обеспечения, как качества, так и конкурентоспособности оказываемых компанией услуг группам
качества следует придерживаться определенного порядка, включающего творческий этап, этапы
рассмотрения и реализации (диффузии) предложений.
1
Менеджмент систем качества, 1997; Bo Bergman, Bent Klefsio, 1994.
2
Гличев А.В., Круглов М.И., 1979; Управление качеством, 1998; и др.
85
затруднились
Обратимся к опыту отечественных промышленных предприятий, на которых группы качества,
специализирующиеся только на качестве изготавливаемой продукции, стали создаваться в соответствии с директивными указаниями1 с 1986 г. Формирование групп осуществлялось в основном в производственных подразделениях по бригадам, в меньшей части – по целям для решения отдельных
задач в области качества, еще в меньшей – по профессиям, а совсем очень редко – по видам инновационной продукции. При этом к наиболее значимым недостаткам при создании и функционировании
таких групп в тот период можно отнести следующие:
большинство групп качества (примерно 75%) не проходили обучения по решаемым про-
блемам;
недостаточно использовались методы и способы активизации и стимулирования их дея-
тельности;
при формировании групп нарушался принцип добровольности;
со стороны руководителей предприятия практически не было никакой поддержки
по обеспечению работы групп;
крайне недостаточным было нормативное и методическое обеспечение;
не была организована работа по учету результатов деятельности каждого члена групп;
отсутствовала какая-либо состязательность и гласность в деятельности групп.
Таким образом, представляется целесообразным создание, как минимум, одной группы качества и конкурентоспособности услуг ООО «Low@Ec». С согласия директора компании среди сотрудников был проведен краткий опрос2 о том, готовы ли они стать участниками подобной группы.
Результаты опроса представлены на рис. 31. Из рисунка видно, что больше половины сотрудников
компании готовы принимать участие в разработке программ по повышению качества и конкурентоспособности услуг фирмы. При этом заинтересованность в участии в группах качества проявили
также и внештатные сотрудники ООО «Low@Ec», присутствовавшие в офисе компании во время
обсуждения идей по созданию групп качества.
Двое сотрудников, являющихся руководителями отделов, проявили готовность стать кураторами групп.
На собрании, состоявшемся 02 июля 2013 г., в ООО «Low@Ec» было принято решение
о создании инициативной группы качества и конкурентоспособности. В состав группы вошло
5 человек:
1) заместитель директора;
2) руководитель отдела по вопросам консалтинга и интеллектуальной собственности;
3) руководитель отдела представительства в органах власти;
4) бухгалтер;
5) стажер.
ответить
33%
готовы
56%
не готовы
11%
Рисунок 31 – Оценка готовности сотрудников ООО «Low@Ec»
к участию в группах качества и конкурентоспособности
1
Курицин А.Н.,1994; Управление качеством, 1998; Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, 2012; и др.
2
Анкеты являются интеллектуальной собственностью компании ООО «Low@Ec» и поэтому не представлены в настоя-
щем исследовании.
86
Таким образом, в составе группы оказались неформальные лидеры и энтузиасты
Куратором группы стал заместитель директора. Первой целью созданной группы стала разработка программы по внедрению в процесс оказания услуг компанией ООО «Low@Ec» компьютерных технологий, в т.ч.:
создание сайта (на сегодняшний день сайта компании нет, есть только электронная почта,
которую не использует половина сотрудников);
обеспечение компьютерами с выделенными линиями Интернет всех сотрудников
ООО «Low@Ec»;
обучение сотрудников работе на компьютерах.
Кроме создания специальных групп качества и конкурентоспособности, для ООО «Low@Ec»
можно предложить и другие способы мотивации инновационной деятельности.
Общеизвестно1, что важнейшую роль в активизации инновационных работ в области качества
и конкурентоспособности играет мотивация труда, как менеджеров всех уровней, так и каждого работающего. Необходимо создавать такие условия, чтобы весь персонал предприятия и каждый работающий в отдельности, независимо от того, кому оно принадлежит, чувствовали себя нужными, востребованными, понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу они будут
уважаемы и справедливо вознаграждены. Только в этом случае весь персонал будет требовательно
относиться к качеству своего и чужого труда. За рубежом вопросам мотивации качества уделяют довольно серьезное внимание, в том числе создают условия для состязательности между работниками,
коллективами (в том числе группами качества), предприятиями. Это определило проведение различного рода конкурсов по качеству продукции и соответственное присуждение премий. Критериями
награждения в общем плане могут быть удовлетворенность потребителей услугами, безопасность,
воздействие на общество в целом и т.п.
Одним из способов повышения инновационной активности может быть тот, который материально стимулирует качество оказываемых услуг ООО «Low@Ec», использует лучшие благодарные
свойства персонала, а именно: в ответ на предварительно авансированное повышение зарплаты –
более ответственное отношение работающего к качеству и инновационной составляющей своего
труда, больший энтузиазм и, как результат, более высокое качество выпускаемой продукции. Иначе этот подход к оплате труда можно сформулировать следующим образом: «Более высокая зарплата – более высокое качество продукции и активизация труда». Это противоречит ныне повсеместно используемому подходу: «Высокая эффективность – высокая зарплата».
Таким образом, в первую очередь ООО «Low@Ec» для повышения уровня мотивации инновационной деятельности в компании предлагается:
а) создание групп качества и конкурентоспособности оказываемых компанией услуг;
б) использование материальных и нематериальных стимулов для персонала.
Согласно итогам собрания сотрудников ООО «Low@Ec» 02 июля 2013 г., сформированная
первая группа качества призвана стать основным элементом корпоративной культуры. Это обусловлено планами, что группа качества будет осуществлять следующие основные действия:
обеспечивать реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней,
но с четким определением полномочий, согласно уровню компетенций;
являться основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс
на среднем и низовом уровне;
являться основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствова-
ние процессов и повышение капитализации компании;
развивать демократические принципы управления в сочетании с высоким уровнем лояль-
ности коллектива по отношению к компании;
улучшать моральный климат среди членов рабочей группы;
способствовать развитию чувства собственного достоинства каждого члена кружка;
создавать условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития
творческих способностей сотрудников ООО «Low@Ec».
переключать интересы сотрудников с бытовых (накопительство, потребительство) на про-
изводственные задачи.
Таким образом, основными целями деятельности групп качества в ООО «Low@Ec» были названы следующие:
изыскание дополнительных возможностей для повышения эффективности управления ор-
ганизацией;
1
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, 2012; Consulting Services, 2010.
87
поднятие уровня трудовой морали в компании, создание атмосферы, в которой усилится
сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к деятельности компании;
функционирование как «ядра» общей системы управления.
Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, в том числе, и обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня
капитализации компании.
На собрании были также сформулированы основные требования к организации деятельности
группы качества (табл. 23).
Таблица 23 – Требования к организации работы групп качества
и конкурентоспособности в ООО «Low@Ec»
Вид требований Содержание
1. По срокам сообщать о сроках проведения последующих собраний группы не менее чем за 10 дней;
проводить собрания не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц;
проводить каждое собрание не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут;
давать «домашние задания» на период не более 1-й недели
2. По помещению на каждого участника группы качества должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади;
количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и
не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу);
помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение собраний
в подвальных помещениях или в помещениях без окон);
в помещении должно быть необходимое электропитание;
помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым;
в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха
лимона и кофе)
3. По материалам доска с листами для записей (флип-чарт);
набор из не менее чем четырех пишущих маркеров разных цветов;
средства письма по числу участников;
бумага или блокноты по числу участников;
по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)
4. По обязанностям четкое распределение ролей при проведении собраний группы качества (обязательно:
кто записывает, кто критикует, кто отвечает за то, чтобы дискуссия не отклонялась от темы,
за явку участников, за выполнение «домашних заданий», за донесение до руководства и практическое внедрение разработок);
соблюдение правил проведения занятий
Это позволяет нам рассчитать затраты на организацию работы группы качества и конкурен-
тоспособности ООО «Low@Ec» (табл. 24).
Из табл. 24 видно, что в первый месяц работы группы качества потребуются вложения в размере 13282,95 руб. В последующие месяцы данная сумма будет меньше, т.к. будет состоять из заработной платы сотрудников и замены материалов.
Сравним эту сумму с возможными затратами на функционирование отдела инновационного
развития.
Альтернативой созданию группы качества может быть организация самостоятельного отдела
компании, занимающегося инновационным развитием и управлением проектами. Такой вариант
имеет множество плюсов:
такой отдел предоставляет структуру для постоянного управления проектами посредством
стандартной методологии, обеспечивая этим соответствие проектов корпоративным целям и стратегиям;
руководители проектов обладают четкими линиями ответственности во время координи-
рования персонала, процессов и инструментов между собой, поэтому они могут избежать накладок
и прорех между проектами, а также могут снизить дублирование усилий.
88
Таблица 24 – Затраты на организацию работы групп качества
и конкурентоспособности ООО «Low@Ec»
Статьи расходов Обоснование расчета Сумма
1. Заработная плата
сотрудников
Сотрудник
тыс. руб.
Заработная плата,
Заместитель директора
Руководитель отдела
по вопросам интеллектуальной
собственности
Руководитель отдела
представительства
в органах власти
Бухгалтер 24,8 22 8 8 1127,27
Стажер 12,4 22 8 10 704,55
41,58 22 8 10 2362,50
38,2 22 8 8 1736,36
34,15 22 8 8 1552,27
дней в месяц, дни
Количество рабочих
часов в день, ч
Продолжительность
Количество рабочих
Сумма,
руб.
заседаний группы
качества в месяц, ч.
7482,95
Проведение заседаний группы качества планируется в течение рабочего времени. Расчет проведем с учетом проведения еженедельных двухчасовых собраний. К продолжительности заседаний прибавим время, затраченное куратором
на подготовку к собранию (составление плана, информирование участников),
а также время, необходимое для подготовки и уборки помещения стажером.
Соответственно, целесообразно рассчитать, какая часть оклада сотрудников
будет уходить на оплату рабочего времени, затраченного на участие в работе
группы качества.
2. Подготовка
помещения
для собраний
группы качества
3. Подготовка
инструментария
для проведения
собраний группы
качества
Собрания группы качества планируется проводить в переговорной комнате
компании. Данное помещение полностью соответствует всем требованиям,
описанным в табл. 9. Таким образом, дополнительных вложений для подготовки помещения не потребуется.
Необходимый инструментарий и его стоимость представлен в таблице ниже.
кол-во цена сумма
флип-чарт 1 4050 4050
блок для бумаги флип-чарта 1 300 300
набор из 4-х цветных маркеров 5 80 400
набор для письма 5 170 850
бумага, блокноты 5 40 200
0,00
5800,00
Итого 13282,95
Однако, в условиях существования такого предприятия малого бизнеса, как юридическая
компания «Low@Ec», встает вопрос о целесообразности создания подобного отдела. Вероятная
стоимость создания отдела управления инновационными проектами представлена в табл. 25.
Таблица 25 – Затраты на создание отдела инновационного развития
Показатели Стоимость, руб.
Заработная плата двух сотрудников (в мес.) 40000
Затраты на создание информационной системы 20000
Аренда помещения (отдельная комната для 2-х сотрудников – 10 кв.м.) 800
Оснащение помещения техникой (компьютеры, телефоны, принтер и т.д.) 40000
Оснащение помещения мебелью (2 стола, 4 стула, шкаф, тумбочки) 30000
Итого 130800
Таким образом, на создание отдела по управлению инновационными проектами в первый месяц работы может потребоваться более 130.000 рублей, что намного превышает стоимость организации группы качества.
89
n
1
i
m
Нельзя исключать возможность того, что в перспективе ООО «Low@Ec» потребуется создание
именно специального отдела по разработке и внедрению инноваций. На текущий же момент более
целесообразным с точки зрения экономики представляется создание групп качества и конкурентоспособности.
Для поощрения сотрудников, участвующих в работе группы качества, целесообразно
усовершенствовать систему премирования в компании ООО «Low@Ec».
На сегодняшний день, порядок расчета размера премии в компании выглядит следующим
образом (6):
Размер премии, % = К
где: К
К
К
прем.факт
депр
прем.факт
– фактический премиальный коэффициент для расчета премии (7)
– интегральный коэффициент депремирования (10)
= К
∙ К вп (7)
баз
прем.факт
где: К
– базовый премиальный коэффициент (8)
баз
Квп – коэффициент выполнения показателей [0< Квп <1] (9)
К
= К ∙ М (8)
баз
где: К – коэффициент, отражающий степень влияния отдела на достижение стратегических бизнес-
целей компании, ежегодно устанавливаемых Общим собранием участников ООО «Low@Ec»;
М – нормативный размер премии (%), определяемый расчетным путем, исходя из средств
на оплату труда, утвержденных в бюджете компании
∙ (1 – К
) (6)
депр
К
ВП
P
i
(9),iВ
где: n – количество показателей премирования для подразделения;
Рi – удельный вес i-го показателя;
Вi – коэффициент выполнения i-го показателя.
К
депр
К
депр
1i
i
(10)
где: m – количество показателей депремирования, применяемых к работнику;
К
– индивидуальный коэффициент депремирования1.
депр i
Таким образом, размер премии каждого работника ООО «Low@Ec» за выполнение основных
показателей зависит:
от количества выполненных показателей и степени их выполнения;
от наличия упущений.
При участии некоторых сотрудников в деятельности группы качества представляется целесообразным применять в описанной выше формуле еще один коэффициент – коэффициент индивидуального повышения премии (К
ипп
).
Таким образом, порядок расчета размера премии в Екатеринбургском филиале электросвязи
будет выглядеть следующим образом (11):
Размер премии, % = К
прем.факт
∙ (1 + К
ипп
– К
) (11)
депр
где: К
прем.факт
К
депр
К
ипп
– фактический премиальный коэффициент для расчета премии;
– интегральный коэффициент депремирования;
– коэффициент индивидуального повышения премии.
Значение коэффициента индивидуального повышения премии может варьироваться от 0,1 до
0,3. Размер коэффициента зависит от условий, представленных в табл. 26.
1
Коэффициенты депремирования являются интеллектуальной собственностью компании ООО «Low@Ec» и поэтому
не представлены в настоящем исследовании.
90
Таблица 26 – Порядок применения коэффициента индивидуального повышения премии
Значение коэффициента
индивидуального
повышения премии
Кипп – 0,1 1. Участие в работе группы качества
Кипп – 0,2 1. Участие в работе группы качества
Кипп – 0,3 1. Участие в работе группы качества
Необходимые условия для применения коэффициента
индивидуального повышения премии
2. Работа повышенной интенсивности
2. Работа повышенной интенсивности
3. Работа повышенной сложности и ответственности
Рассмотрим расчет эффективности мероприятий по применению коэффициента индивидуального повышения премии для работников ООО «Low@Ec». Так, бухгалтер компании заполняет
справку о премировании, где указывает предлагаемый размер коэффициента индивидуального повышения премии, с указанием выполненной работы, которая является необходимым условием
для применения коэффициента индивидуального повышения премии и размер коэффициента депремирования. Директор компании утверждает фактический размер коэффициента индивидуального повышения премии и размер коэффициента депремирования.
В табл. 27 представлен возможный вариант заполнения подобной справки, в которой представлена информация по сотрудникам компании, занятым в работе группы качества и конкурентоспособности, а также – по специалисту по недвижимости, который не проявил инициативы в данном вопросе.
Таблица 27 – Индивидуальная оценка работников ООО «Low@Ec»
№
п/
п
1. Дворников А.Б. Руководитель отдела судебного
2. Захаров Н.В. Заместитель директора 0,3 0
3. Карпенко Е.О. Руководитель отдела по вопросам
4. Савин К.А. Руководитель отдела представи-
5. Васильева О.С. Бухгалтер 0,2 0
6. Кравченко А.С. Стажер 0,1 0
Ф.И.О. Должность
урегулирования споров
консалтинга и интеллектуальной
собственности (КиИС)
тельства в органах власти
Предлагаемый размер
коэффициента
индивидуального
повышения премии
0 0
0,3 0
0,3 0
Предлагаемый
размер коэффициента
депремирования
Рассчитаем размер премии (%) для каждого, при условии выполнения утвержденных показателей премирования, применив выше описанную формулу расчета.
Для расчета возьмем следующие показатели:
Квп – коэффициент выполнения показателей, равный 1;
К – коэффициент, отражающий степень влияния всех отделов равный 0,3;
М – нормативный размер премии равный 40%.
Таблица 28 – Расчет размера премии сотрудников ООО «Low@Ec»
Коэффициента
№
п/п
1 Дворников А.Б. 0,3х30=9 9х1=9 0 0 9х(1+0)=9
2 Захаров Н.В. 0,3х30=9 9х1=9 0,3 0 9х(1+0,3–0)=11,7
3 Карпенко Е.О. 0,3х30=9 9х1=9 0,3 0 9х(1+0,3–0)=11,7
4 Савин К.А. 0,3х30=9 9х1=9 0,3 0 9х(1+0,3–0)=11,7
5 Васильева О.С. 0,3х30=9 9х1=9 0,2 0 9х(1+0,2–0)=10,8
6 Кравченко А.С. 0,3х30=9 9х1=9 0,1 0 9х(1+0,1–0)=9,9
Ф.И.О.
Кбаз =
К х М, %
Кпрем. Факт =
Кбаз × Квп
индивидуального
повышения
премии
Коэффициента
депремирования
Расчет
премии %
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]