Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией инновационной деятельности в организации (на примере услуг консалтинга в сфере антикризисного управления). Коллективная монограф
.pdf
61
характерно для стратегического, операционного и ИТ-консалтинга. Как отмечает Г.В. Астратова
с коллегами: «Это связано с возросшими потребностями клиентов, а также их желанием получить
комплексное исследование «под ключ»1.
Что касается услуг антикризисного консалтинга, то можно видеть, что наиболее востребованным видом услуг в РФ в условиях глобального финансового кризиса являются антикризисный
менеджмент и/или консультативное сопровождение бизнеса в связи с экономическим оздоровлением компаний. Как отмечают Вэл Ванинов и Константин Дмитриев: «Экономическое оздоровление – термин, пока еще не прижившийся в российской бизнес-лексике. ы хотим ввести его для
обозначения программ кардинального экономического преобразования предприятий (turnaround
management), позволяющих предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и развиться
в полноценный прибыльный бизнес с высокой капитализацией. Экономическое оздоровление
и повышение конкурентоспособности позволяют повысить отдачу от бизнеса для его собственников, а в масштабе страны являются одним из ключевых условий роста российской экономики.
Примеры программ экономического оздоровления в мире многочисленны. Continental Airlines,
IBM, Ford, Sears, Scottpaper – это только некоторые из множества компаний, которые смогли успешно выйти из экономического кризиса. В России очень много неэффективных предприятий. Несмотря на это, чуть ли не единственным широко известным примером предприятия, проходящего
программу экономического оздоровления, является «Северсталь»2. На Урале, как мы уже отмечали
выше, таким современным ярким примером АУ является работа консалтинговой компании ГК
«Активные формы» в качестве внешнего управляющего новоуральского завода «ЗАО „Автомобили
и моторы Урала“» (АМУР). Близкие позиции по вопросу экономического оздоровления представляют и другие авторы3. Однако данных, касающихся ёмкости и тенденций развития рынка услуг
антикризисного консалтинга в доступных нам источниках литературы мы не встретили.
Мы полагаем, что вышеописанные явления перегруппировки на рынке консалтинга также
вписываются в модель матрицы М.С. Иванова и М.В. Фербера, где компании, находящиеся вверху
матрицы, вытесняют нижестоящие, или объединяются с находящимися по горизонтали консалтинговыми бизнесами.
5. Неоднородность конкуренции на различных рынках индустрии консалтинга. Необходимо
отметить, что в этом вопросе не наблюдается единства мнений среди экспертов. Так, одни считают
«… конкуренцию на своих рынках очень сильной, а другие вовсе не ощущают давления со стороны конкурентов, зато видят много незанятых ниш и дополнительных возможностей»4.
Другие исследователи констатируют незначительную конкуренцию «… за заказчиков, за проекты, между российскими и иностранными (международными) производителями интеллектуальных услуг. Каждая группа занимает собственную нишу»5.
Третьи исследователи указывают на специфические особенности конкуренции на рынке
услуг управленческого консультирования. Так, делаются ссылки на то, что конкуренция между
иностранными и российскими компаниями в сфере УК существенно выше, чем на рынке аудиторских услуг. Это обусловлено тем, что главными потребителями аудиторских услуг «преимущественно выступают внешние, по отношению к компании, пользователи (акционеры, кредиторы, налоговые органы), именно поэтому при выборе аудиторской компании большую важность
имеет её имя. При выборе компании, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга, потребителями являются менеджмент предприятия или собственники бизнеса, и здесь более важными становятся знание рынка и российских особенностей и гораздо меньшее влияние
оказывает имя»6.
Четвёртая группа экспертов утверждает, и это согласуется, по нашему мнению, с матричной
моделью М.С. Иванова и М.В. Фербера, что на рынке консалтинга существует «относительно низкий уровень внутригрупповой конкуренции за проекты по сравнению с межгрупповой. Крупные
производители интеллектуальных услуг конкурируют не столько между собой, сколько с более
узко специализированными компаниями среднего размера. Компании среднего размера конкурируют как с крупными, так и с небольшими компаниями. Небольшие компании конкурируют
со средними, в том числе за субподряды со стороны крупных компаний производителей интеллектуальных услуг»7.
1
Ванинов В., Дмитриев К., 2005.
2
Краснов М.А., 2011.
3
www.unipravex.ru
4
Березин И., Дорошенко М., 2007.
5
Ряховская Ю., Дьячкова Е., 2003.
6
Березин И., Дорошенко М., 2007.
7
Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобального финансового кризиса, 2009.
62
Пятая группа экспертов считает, что «… достаточно жесткая конкуренция на рынках ИУ ведется по следующим направлениям: кадры и административный ресурс»1. Квалифицированные
кадры «являются наиболее ценным и потому дефицитным ресурсом на всех этих рынках. … здесь
конкуренция не соблюдает вообще никаких границ и принимает самые разнообразные формы. Российские компании конкурируют с международными, крупные между собой и со средними, средние
с крупными и небольшими, московские – с региональными» 2, где до 2007 г. крупные московские
компании регулярно переманивали к себе наиболее ценных специалистов из регионов. Вместе
с тем, начиная с 2007-го года, этот поток стабилизировался, а с 2009 г. началось встречное движение «из Москвы – в регионы»3.
Что касается административного (в широком смысле этого термина) ресурса, из-за которого
ведётся борьба, то здесь можно согласиться с экспертами, утверждающими: «По сути – это единственный ресурс, который позволяет небольшим и региональным компаниям, производящим интеллектуальные услуги, конкурировать с крупными, московскими, международными. Если не на равных, то, во всяком случае, с некоторыми шансами на успех»4.
Также мы считаем необходимым подчеркнуть присутствие на рынке ИУ в целом и в сфере
консалтинга, в частности, двойственного характера ценовой конкуренции. «По относительно трудоемким и более стандартизованным работам ценовая конкуренция может быть очень сильной,
вплоть до предложения демпинговых цен. Но … большинство проектов носят высоко индивидуализированный характер, имеют множество деталей и нюансов, и требуют тесного сотрудничества между исполнителем и заказчиком. … многие работы в сфере интеллектуальных услуг
требуют высокой степени вовлечения заказчика в процесс оказания ему интеллектуальной услуги. … В этих условиях прямая ценовая конкуренция лишается смысла. На первый план выходит
конкуренция в области качества услуг, в которой немалую долю играет репутация компаниипроизводителя» 5.
6. Изменение потребностей потребителя услуг консалтинга. «Основной потребитель консалтинговых услуг в России – промышленность. При том, что ВВП России более чем наполовину
создается в сфере услуг. Производство товаров составляет около 47%, из которых на промышленность приходится лишь 33,5%. Однако почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны
в промышленных отраслях»6. Важно, что наибольшим спросом у крупных и средних промышленных компаний, в том числе, пользуются и услуги антикризисного консалтинга
лежат в области финансового управления, а частично – в сфере реструктуризации и организационного развития7.
Так, по результатам опроса представителей российского делового сообщества, проведённого
российской Ассоциацией менеджеров8, наиболее эффективно привлечение консультантов для проведения диагностики организации и оценки эффективности её деятельности, то есть действий, позволяющих в полной мере использовать важнейшее преимущество внешнего консалтинга – независимость и беспристрастность. Вместе с тем, по состоянию на 2004 г. в случае возникновения
кризисных ситуаций в компании к консультантам собирается прибегнуть всего 1,1%, хотя для проведения независимой диагностики компаний – свыше 50% (рис. 23).
Интересным является и то, что на решение потребителей-заказчиков при выборе российских
консультантов оказывает совокупность факторов, среди которых наиболее существенными являются следующие9: деловая репутация, профессионализм (опыт, компетенция), отзывы и рекомендации заказчиков и соотношение цены и качества (рис. 24).
, которые частично
1
http:// www.unipravex.ru
2
http://www.unipravex.ru
3
Березин И., Дорошенко М., 2007.
4
Березин И., Дорошенко М., 2007.
5
http://raexpert.ru/about/ – Рейтинговое агентство «Эксперт РА»
6
http://raexpert.ru/about/ – Рейтинговое агентство «Эксперт РА»
7
Потёмкин И., 2005.
8
Источник: экспертная оценка по 10-балльной шкале (по данным Компании «ЮНИПРАВЭКС») // Боброва И., Зимин В., 2004.
9
www.e-xecutive.ru
63
11%
9%
3%
сионализм, опыт, компетентность
Отзывы, рекомендации заказчиков
Соотношение цена/качество
Длина клиентской цепочки
Адекватность психологического контура заказчику/общий язык
Соблюдение условий конфиденциальности
тов
Рисунок 23 – Распределение ответов на вопрос:
«В каких ситуациях российские предприятия прибегают к помощи внешних управленческих консультантов?»
1
6%
5%
14%
14%
11%
13%
14%
Деловая репутация
Профес
Наличие необходимого ресурса и масштаб ранее выполненных проек
Авторитет консультанта
Другие факторы
Рисунок 24 – Основные факторы, влияющие на решение потребителей-заказчиков
при выборе российских консультантов, данные экспертной оценки по 10-балльной шкале
(результаты исследования Компании «ЮНИПРАВЭКС»)
Наконец, важно с позиций нашего исследования и то, насколько эффективно привлечение
консультантов потребителем их услуг (рис. 25). Из рисунка следует, что привлечение внешних
консультантов для антикризисного управления, финансового оздоровления или просто профилактики кризисных ситуаций весьма эффективно: средние оценки в пятибалльной шкале колеблются
от 3,09 до 4,05.
Актуально и то, что многие эксперты3 указывают на постоянное и непрерывное изменение
спроса на услуги консалтинга, что обусловлено, по нашему мнению, тремя основными факторами:
1) изменением потребностей консумента услуг консалтинга в условиях быстро изменяющей-
ся внешней среды в XXI веке;
1
Рисунок выполнен авторами на основании данных источника: Боброва И., Зимин В., 2004.
2
http://www.unipravex.ru; http://www.restko.ru/market/1642; Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобаль-
ного финансового кризиса, 2009; Ряховская Ю., Дьячкова Е., 2003.; Хайферян В., 2008; и др.
3
Ханферян В., 2008. С. 104.
2
64
2) перегруппировкой видов консалтинга, появлением новых видов управленческого и т.п.
консалтинга;
3) ужесточением конкуренции за рынки сбыта на международных и внутренних рынках.
В контексте нашего исследования важной является позиция Е. Трубникова, управляющего
партнёра АКГ «ФинЭкспертиза», – «мы сейчас вступаем в новую эру развития промышленности.
Это коренное перевооружение, влекущее за собой несколько очень важных моментов: структурирование существующих активов, обучение персонала и окончательный «выход из тени» промышленности, торговли, зарплат, налогов. Соответственно, нас ожидает рост тех консалтинговых услуг, которые связаны с упорядочиванием всех процессов в этом сражении за производительность
труда»1. Следуя логике данного высказывания, мы полагаем, что в этом случае речь идёт, прежде
всего, об услугах консалтинга в сфере антикризисного управления.
Подводя итоги содержанию данного раздела, считаем необходимым сделать сле-
дующие выводы:
1. Анализ доступной нам литературы показывает, что в целом на российском рынке ИУ и его
сегментах, в частности, наблюдаются те же тенденции, что и на мировых рынках:
а) обострение конкуренции;
б) разграничение деятельности в рамках одной компании;
в) слияния и поглощения;
г) усиление специализации компаний.
2. В то же время, каждый узкий сегмент российского рынка ИУ (консалтинг) имеет свои специфические особенности развития. В частности, на рынке управленческого консалтинга нами выделены следующие основные тенденции:
Замедление темпов роста ёмкости рынка услуг вследствие глобального финансового кри-
зиса и появление признаков стабилизации и потенциального развития.
Рост различных форм слияний, поглощений и партнёрских отношений компаний.
Географическая дисперсия распределения отечественного рынка УК.
Перегруппировка и интеграция видов предоставляемых услуг УК.
Неоднородность конкуренции на различных рынках индустрии консалтинга.
Изменение потребностей потребителя услуг консалтинга.
2
Рисунок 25 – Распределение ответов на вопрос
Насколько, по мнению бизнеса, использование консультантов эффективно в различных областях?»
(Указаны средние оценки по пятибалльной шкале и распределение долей оценок от «1» до «5»)
:
3. В онтексте нашего исследования является важным, что наибольшим спросом у крупных
и средних промышленных компаний пользуются, в том числе, и услуги антикризисного консалтинга, которые частично лежат в области финансового управления, а частично – в сфере реструктуризации и организационного развития.
1
Потёмкин И., 2005.
2
Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобального финансового кризиса, 2009.
65
3.3. Состояние регионального рынка интеллектуальных услуг
и сегментов консалтинга
(
Астратова Г.В., Латыпова Л.В., Норкина Е.И.
Кабинетное исследование по заявленной в данном разделе проблематике показывает, что хотя в отечественной литературе за последние несколько лет усилилось внимание к анализу региональных рынков интеллектуальных услуг (ИУ), но комплексных исследований все еще весьма
недостаточно. Вместе с тем, мы можем выделить работы, посвященные отдельным сегментам данного рынка: услуги маркетинговых исследований (МИ), консалтинг, частные виды консалтинга
(ИТ-услуги, юридический консалтинг, анализ продаж, финансовый и управленческий консалтинг,
бизнес-образование, и т.п.). Также эта тема активно и регулярно обсуждается в региональных периодических изданиях (например, уральские деловые журналы «Эксперт. Урал», «Деловой квартал
Екатеринбурга», «National Business. Урал», «The Chief. Урал», и др.), что приводит к появление
специальных тематических рубрик, посвященных обзорам рынка консалтинга и его сегментов, тематическим «круглым столам», и т.п.
В числе учёных и практиков, исследующих теоретико-методологические и практические аспекты формирования рынка ИУ на Урале, можно отметить следующих специалистов: Ю.С. Афанасьев, О.Н. Благодатских, Л.Н. Бондарева, М. Булавин, И. Боголепов, А.А. Воробьев, Д.В. Глухов,
С.Ю. Глухов, П.И. Здравомыслов, А.А. Зенюков, Е.В. Ларичева, А.В. Мозолин, Е.А. Рублёва,
Д.Р. Ушакова, Е.В. Тукалова, А.А. Цирер, В.А. Шапошников, и др.
В контексте нашего исследования представляет интерес изучение регионального рынка управленческого консалтинга (УК) в целом, и антикризисного управления (АУ), в частности. Доступная
нам литература свидетельствует, что проблематика рынка услуг УК в условиях глобального финансового кризиса на примере г. Екатеринбурга наиболее полно представлена в монографическом исследовании коллектива уральских авторов1. Также близкие подходы по данному вопросу изложены
и в исследовании Е.В. Тукаловой2.
В частности, на текущий момент является общепризнанным, что консалтинговые компании
в Екатеринбурге начали появляться в 90-х годах прошлого века. Это было вызвано потребностью
в квалифицированной поддержке консультантами нарождающегося предпринимательства в России
и на Урале. Действительно, для выживания и обеспечения конкурентоспособности бизнеса были
необходима организационная и финансовая «перестройка», однако у новоиспечённых предпринимателей не всегда имелись собственные ресурсы в достаточном количестве для своевременного
и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Это, соответственно, привело к появлению спроса на услуги управленческого консалтинга.
Поскольку, по статистике, наибольшее количество вузов и лиц интеллектуального труда сосредоточено в крупных городах Урала, то и большинство крупнейших компаний, специализирующихся в сфере УК, дислоцированы преимущественно в крупных городах. Это, прежде всего,
столица Урала – г. Екатеринбург, а также областные центры: Челябинск, Пермь, Тюмень, Уфа,
Оренбург, Курган3. Соответственно, самый большой сегмент регионального рынка услуг консалтинга принадлежит Екатеринбургу.
В 2003-2005 гг. региональный рынок услуг консалтинга в целом и управленческого консалтинга, в частности, активно развивался. В данной связи Д. Ушакова, директор департамента корпоративных решений «Апрайт – Проекты», констатировала: «По нашим оценкам, ежегодный прирост
составляет около 30%»4. Близкие позиции занимал и АЦ «Эксперт-Урал», говоря о том, что динамика рынка УК в уральском регионе выше, чем в целом по стране: 2003 г. – 74%, 2004г. – 37%,
2005 г. – 43% и 2006 г. – 55%5.
К 2006 г., по данным АЦ консалтинговой компании «Активные Формы», ёмкость только екатеринбургского рынка УК (традиционные виды, за исключением IT: стратегическое управление,
управление персоналом, маркетинг, финансы) составила около 240 млн. руб., а рынка IT + управленческий консалтинг – 600 млн. руб. Объём рынка услуг консалтинга Свердловской области –
1,1 млрд. руб. (IT + УК – 1,4 млрд. руб.)6. Рост регионального рынка услуг консалтинга1 продолжался вплоть до 2007 г.
)
1
Тукалова Е.В., 2007.
2
Миронова И., 2007.
3
http://www.abk-sap.ru/single news.htm
4
Миронова И., 2007. С. 36.
5
http://www.acfor.ru
6
http://www.raexpert.ru
66
К 2008-2009 гг. ситуация резко изменилась в связи с глобальным финансовым кризисом.
В данной связи специалисты АЦ «Эксперт-Урал» отмечают: «Падение объемов производства в ключевых отраслях экономики Урала – металлургической, трубной, нефтегазовой – напрямую отразилось
на сфере консультационных услуг. В итоге рынок консалтинга в регионе по итогам 2009 года просел
сильнее, чем в целом по стране»2. Особенно существенно в 2009 г. сократился объем рынка консалтинговых услуг в Екатеринбурге – на четверть. Это обусловлено тем, что крупные заказчики урезали свои
бюджеты как на корпоративный, так и на ИT-консалтинг. В то же время наблюдается тенденция увеличения на 10% спроса со стороны малого и среднего бизнеса на услуги консультантов3. Постепенное
оживление рынка консалтинга4 эксперты почувствовали только весной 2010 г.
Возвращаясь к обсуждению всего рынка консалтинга, необходимо отметить, что по данным
рейтингового агентства «Эксперт РА», суммарная выручка 150 консалтинговых компаний России
сократилась в 2009 г. на 5% по сравнению с 2008 годом, а выручка от консалтинговых практик
34 компаний региона, принявших участие в ренкинге аналитического центра «Эксперт-Урал»
(всего более 2,4 млрд. рублей), – на 10%»5. В то же время, специалистами АЦ «Эксперт-Урал»
по итогам 2008 года был зафиксирован прирост выручки участников ренкинга на 12%.
Анализируя структуру выручки по видам консалтинга, можно выделить следующие основные тенденции (рис. 26). Из рисунка видно, что наиболее ёмким сегментом в 2009 г. оказался
ИТ-консалтинг (почти 50% выручки участников ренкинга). По методике АЦ «Эксперт-Урал»
в ИТ-консалтинге выделяют три направления:
1) управленческое ИТ-консультирование;
2) ИТ-разработку;
3) системную интеграцию.
Кризис более всего повлиял на 1-ый сегмент, где выручка по сравнению с 2008 годом сократилась на 18%. В то же время, доходы компаний во 2-ом сегменте увеличились на 18%. Наибольшие потери понес консалтинг в сфере маркетинга и МИ: выручка участников ренкинга сократилась
по итогам 2009 года на 79%. Также существенные потери понесли услуги консалтинга в сфере налогообложения и стратегического планирования (падение выручки 30% и 28%, соответственно).
Вместе с тем, сохранился рост таких сегментов рынка, как финансовый и юридический консалтинг,
где доходы компаний от основных видов деятельности возросли на 4,4% и 1,4% соответственно. Самые
высокие темпы роста наблюдаются в сфере оценки бизнеса: прирост доходов по этому направлению
консалтинга6 составил 36%.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
ИТ-УК ЮК ФК Оценка бизнеса Налоговый
консалтинг
2008 2009
Рисунок 26 – Структура выручки участников ренкинга
ИТ-разработка Стратегический
консалтинг
Прочее МИ
7
АЦ «Эксперт-Урал» в 2008 и 2009 гг. по видам услуг, %
1
Тетерева И., Перечнева И., 2010.
2
По данным участников ТОП-листа «Делового квартала Екатеринбурга».
3
Ведущие консалтинговые компании Екатеринбурга, 2010.
4
Тетерева И., Перечнева И., 2010.
5
http://www.raexpert.ru
6
Составлено автором на основании источника:
7
Международные аудиторско-консалтинговые компании, работающие на территории региона (ПрайсвотерхаусКуперс
Аудит, КПМГ, Эрнст и Янг), данные для ренкинга не предоставляют.
Тетерева И., Перечнева И., 2010.
67
Среди лидеров консалтинга уральского региона выделяются, по каждому направлению,
35 компаний1 (по 5 компаний в семи основных направлениях деятельности консалтинга), табл. 202,
среди которых самыми лучшими являются десять наиболее динамично развивающихся и десять
наиболее эффективных компаний (табл. 13 и 14).
Таблица 13 – Десять наиболее динамично развивающихся консалтинговых компаний Урала,
по итогам 2009 года
Место
1 8 Нексия Си Ай Эс 112,0
2 26 Юхневич, Леготкин и партнеры 102,7
3 18 АВУАР 71,0
4 10 ЭкоСофт 30,9
5 33 Интерком-Аудит Екатеринбург 30,2
6 32
7 14 Бизнес-Аудит 30,0
8 28 Инвест-аудит 22,5
9 34 АУДИТ-ПРОФИТ 18,2
10 11 Центр Оргпром 16,7
Источник: АЦ «Эксперт-Урал», по данным компаний.
Место
в основном ренкинге
Консалтинговая компания
Фонд информирования и поддержки
налогоплательщиков
Таблица 14 – Десять наиболее эффективных консалтинговых компаний Урала, по итогам 2009 года
Место
1 17 СОВА 6 696 4 376
2 11 Центр Оргпром 5 950 7 135
3 12 Ассоциация «Налоги России» 4 716 3 681
4 9 Налоги и финансовое право 4 126 6 986
5 14 Бизнес-Аудит 4 020 1 194
6 3 ИНТАЛЕВ 3 453 4 004
7 4 Лекс 2 996 1 644
8 1 Парма-Телеком 2 963 3 283
9 8 Нексия Си Ай Эс 2 853 9 870
10 27 Урал-Защита 2 670 –
Источник: АЦ «Эксперт-Урал», по данным компаний.
Место в основном
ренкинге
Консалтинговая компания
Выручка на одного специалиста, тыс. руб.
2009 2008
В 2009 г., в условиях кризиса, как отмечают эксперты, произошло резкое снижение цен
на услуги консалтинговых компаний.
Так, констатирует директор по продвижению ООО «Центр
Оргпром» Ольга Скоробогатова и Генеральный директор фирмы «ЭкоСофт» Виктор Тимошин3,
на рынке резко упал интерес к дорогим услугам и решениям, в цене которых существенную долю
составляет «раскрученный» брэнд. Это, соответственно, предоставило шанс региональным компаниям предложить клиенту аналогичные услуги по меньшим ценам и увеличить объем продаж.
Другой тенденцией является обострение конкуренции
. В данной связи генеральный директор
ГК «PRO-Центр» Анна Ферштейн на примере конкурсов, проводимых по ФЗ № 94, отмечает: «Если в 2008 году в среднем на один государственный или муниципальный конкурс приходило
4-8 участников, то в 2009 году уже 8-15 организаций. При этом в 2008 году в ходе аукциона цена
сокращалась на 30-50%, а в 2009 году-м – на 70-80%. Консалтинговые компании, работавшие ранее
с коммерческими компаниями, ринулись к государственным и муниципальным заказам, планируя
захватить часть сегмента»4.
Важно и то, что одним из ключевых инструментов выживания консалтинговых компаний
в условиях кризиса, стало сокращение и оптимизация штата
. Вместе с тем, только треть участников ренкинга АЦ «Эксперт-Урал» сократили консультантов; остальные либо сохранили персонал,
либо даже расширили его в расчёте на более успешную вторую половину 2009 года.
1
См. Приложения.
2
Тетерева И., Перечнева И., 2010.
3
http://www.raexpert.ru
4
http://www.finexcons.ru/news/386-1.htm
Изменение выручки
от консалтинга за год, %
30,2
68
Показательной в этом плане является Консалтинговая группа «ФИНЭКС», которая по итогам
2009 года заняла 1-е место в ТОП-листе «Делового квартала Екатеринбурга» по количеству штатных консультантов. Это демонстрирует стабильность компании, сохранившей по итогам кризисного
года команду профессиональных специалистов. Группа «ФИНЭКС» занимает также лидирующие
позиции по направлению УК и количеству клиентов в 2009 году. Эти тенденции развития данной
компании наблюдаются и в 2010 г. Так, за первое полугодие 2010 г. КГ «ФИНЭКС» заключен ряд
крупных контрактов по тематике: разработка функциональных стратегий, регламентация бизнеспроцессов, подготовка к сертификации по международным стандартам, внедрение систем электронного документооборота1.
Считаем необходимым отметить, что деятельность КГ «ФИНЭКС» наглядно иллюстрирует
ещё одну тенденцию на рынке услуг консалтинга: диверсификация видов деятельности
зано, по нашему мнению, с перераспределением спроса во время кризиса. Например, если в 2007 г.
в числе наиболее востребованных услуг консалтинга были стратегическое планирование, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегический маркетинг (рис. 27), то к настоящему
моменту мы наблюдаем несколько иную ситуацию. Так, различными специалистами отмечается,
что в 2009-2010 гг. наиболее востребованы были следующие виды услуг: антикризисный консалтинг, услуги антикризисного управления, налоговый консалтинг, оценка бизнеса, юридическое сопровождение и консультирование по судебным процессам, консультационные услуги по возврату
дебиторской задолженности, коллекторские и антиколлекторские услуги, и т.п.2
оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов
внедрение автоматизированных систем управления
внедрение систем менеджмента качества
стратегическое планирование
стратегический маркетинг
реструкт уризация компаний
управление проектами
оперативный маркетинг и продажи
управление производством и закупками
управление экономикой и финансами
управление персоналом
маркетинговые исследования
бизнес-планирование
привлечение инвестиций
внедрение IT-систем
42,9%
28,6%
14,3%
28,6%
28,6%
28,6%
28,6%
28,6%
14,3%
14,3%
14,3%
14,3%
14,3%
. Это свя-
71,4%
71,4%
построение системы документооборота и автоматизация
формирование корпоративной культурой и управление ею
14,3%
14,3%
Рисунок 27 – Наиболее востребованные услуги консалтинга на рынке г. Екатеринбурга в 2007 г.
3
Увеличение видов предлагаемых консалтинговыми компаниями услуг происходит не только
потому, что в процессе развития бизнеса возникают задачи новых уровней и направлений, но и потому, что значительная часть сделок в нашей стране основана на личных контактах. Соответственно, при возникновении новых проблем и задач клиент придет к «своей», к проверенной консалтин-
1
Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобального финансового кризиса, 2009; http://www.ubo.ru;
http://www.e-xecutive-ru; и др.
2
Тукалова Е.В., 2007.
3
Рейтинг консалтинговых компаний Екатеринбурга, 2008.
69
говой компании, сохранив при этом интерес и к комплексному оказанию услуг. Направление расширения – преимущественно, смежные сферы консалтинга. Так, ряд фирм, специализирующихся
на аудите и оценке, финансовом анализе, в 2009-2010 гг. запускали преимущественно тренинговые
и обучающие программы.
В то же время, те, кто ранее занимался только обучением, проявляют интерес к комплексным
проектам, включающим в себя как маркетинг, так и финансово-экономический анализ деятельности заказчика1.
В контексте нашего исследования очень важно, что в период кризиса существенно вырос спрос
на услуги антикризисного консалтинга. В частности, эксперты констатируют: «С началом кризиса
акцент сместился в сторону оптимизации затрат, финансовой и организационной реструктуризации,
рефинансирования задолженности, процедур банкротства, управления финансами и др.»2.
Мы считаем, что увеличение спроса бизнеса на услуги антикризисного консалтинга можно
объяснить двумя положениями. Во-первых, многие специалисты констатируют3, что ближе к середине 2009 года к менеджменту предприятий и организаций пришло осознание, что «катастрофы
не случилось, текущие задачи никуда не исчезли», но «придется принципиально менять управление бизнесом». Это означает, в том числе, и необходимость повышения квалификации как топменеджменту, так и линейному персоналу. Соответственно, для ускорения реализации инноваций
в компаниях также необходимо привлечение внешних консультантов4. Во-вторых, работа компаний в новых условиях требует жесткого соблюдения бизнес-процессов, стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей (KPI), а также – максимального снижения
издержек. Как показывает практика, наиболее оптимально эти процессы происходят при условии
привлечения внешних консультантов. Этот тезис можно проиллюстрировать высказыванием старшего партнёра АКГ «АВУАР» Алексея Овакимяна, который утверждает, что в условиях кризиса
спрос на услуги аудиторско-консалтинговых компаний в 2009 г. обеспечивался преимущественно
за счет консалтинговых проектов по оптимизации бизнес-процессов, а также услуг антикризисного
управления и юридических услуг по предотвращению банкротства5. Вместе с тем, в доступной
нам литературе мы не встретили данных, касающихся именно оценки такого сегмента рынка ИУ,
как услуги консалтинга в сфере антикризисного управления.
В ближайшее время, считают различные эксперты, на деятельность региональных консалтинговых агентств будут влиять несколько макро- и микро- факторов, среди которых, как
наиболее важные, можно выделить следующие:
1) экономический фактор. Развитие экономики предполагает развитие предпринимательства,
что обусловливает приток новых клиентов в консалтинговые компании. В данной связи А.В. Мозолин, директор Центра «Аналитик», утверждает, что если в стране сохранится «та же экономическая ситуация, что и сейчас, то потребность в консалтинговых услугах будет возрастать» 6;
2) вступление России во Всемирную торговую ассоциацию (ВТО). Так, А.А. Воробьев
убежден, что «в ближайшем будущем это непременно приведет к увеличению спроса на консалтинговые услуги с целью повышения конкурентоспособности местных производителей»7.
Иными словами, вступление России в ВТО приведет к тому, что у предприятий изменятся требования к своей организации, что приведет к росту потребностей в услугах консалтинга;
3) изменение потребностей клиентов, заказчиков консалтинговых компаний. Это соответственно, приведёт к дальнейшему расширению спектра предлагаемых услуг консалтинга
и диверсификация видов деятельности8.
Очевидно, по нашему мнению, что эти изменения приведут к дальнейшему обострению конку-
ренции на рынке ИУ в целом и консалтинга, в частности.
Подводя итоги содержанию данного раздела, считаем необходимым сделать следую-
щие выводы:
1. Исследование и анализ доступной нам литературы показывает, что в целом на региональном рынке ИУ и его сегментах, в частности, наблюдаются те же тенденции, что и на мировых
и федеральном рынках:
а) обострение конкуренции;
1
http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1923
2
http:// www.consulting-uslugi.ru; http://www.raexpert.ru; http://www.ubo.ru; http://dkvartal.ru/ekb; и др.
3
http://www.raexpert.ru
4
Тетерева И., Перечнева И., 2010.
5
Тукалова Е.В., 2007.
6
Тукалова Е.В., 2007.
7
http://www.ardashev.ru/index.php/article/archive/
1
Дэйв Ульрих, 2006.
70
б) разграничение деятельности в рамках одной компании;
в) слияния и поглощения;
г) усиление специализации компаний.
2. Вместе с тем, каждый узкий сегмент регионального рынка ИУ (консалтинг) имеет свои
специфические особенности развития. В частности, на рынке управленческого консалтинга нами
выделены следующие основные тенденции:
Отраслевая специфика. Падение объёмов производства в ключевых отраслях экономики
Урала – металлургической, трубной, нефтегазовой – напрямую отразилось на сфере консультационных услуг. В итоге рынок консалтинга в регионе по итогам 2009 года просел сильнее, чем в
целом по стране. Особенно существенно в 2009 г. сократился объем рынка консалтинговых услуг
в столице Урала – Екатеринбурге – на четверть. К 2010-2011гг. наблюдаются тенденции стабилизации рынка ИУ.
Изменение целевой аудитории клиентов консалтинговых компаний. Это обусловлено тем,
что крупные заказчики урезали свои бюджеты на консалтинг, в то время как со стороны малого
и среднего бизнеса спрос на услуги консультантов вырос.
Секвестирование бюджета консалтинговых компаний. Резкое снижение цен на услуги
консалтинговых компаний привело к сокращению штата и оптимизации расходов не только в сфере реального бизнеса, но и в сфере консалтинга.
Изменения спроса на услуги антикризисного консалтинга. Необходимость оптимизации
издержек в реальном бизнесе явилась одним из ключевых факторов роста спроса на услуги АУ.
3. Наше кабинетное исследование выявило, что, не смотря на рост сектора АУ на мировом,
федеральном и региональном уровнях, наблюдается практическое полное отсутствие данных исследования этого сегмента рынка ИУ.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]