Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией инновационной деятельности в организации (на примере услуг консалтинга в сфере антикризисного управления). Коллективная монограф
.pdf
71
ГЛАВА 4
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(на примере компании, занимающейся антикризисным консалтингом)
4.1. Характеристика деятельности ООО «Low@Ec»
(
Норкина Е.И.
«Low@Ec», сокращенное наименование – ООО «Low@Ec».
Место нахождения: г. Екатеринбург, ул. Пушкина, д. 24, оф. 35.
Компания специализируется на следующих видах деятельности:
оказание услуг в сфере интеллектуальной собственности;
управленческий консалтинг;
антикризисный консалтинг, процедуры банкротства;
юридическое обслуживание в сфере предпринимательской деятельности;
представительство в судах,
юридические консультации,
составление документов,
регистрация сделок с недвижимостью.
На сегодняшний день консалтинговая компания ООО «Low@Ec» – стабильное и динамичное
развивающееся, имеющее развитую структуру предприятие.
Консалтинговая фирма «Low@Ec» была основана в августе 2002 года, как объединение высококвалифицированных юристов, ведущих частную юридическую и консалтинговую практику
в различных отраслях права и экономики, и получивших богатый опыт практической работы в различных коммерческих и некоммерческих организациях.
Основу деятельности консалтинговая компании составляют законность, целесообразность
и максимальная экономическая эффективность в решении поставленных клиентами задач.
Цель компании – оказание квалифицированной консалтинговой и юридической помощи
и правовой поддержки, направленной на создание взаимовыгодных условий для долгосрочного
сотрудничества с клиентами. Основные правила, которыми руководствуются специалисты консалтинговой компании при решении поставленных перед ними задач – это: индивидуальный подход
к каждому клиенту, профессиональная этика, полная конфиденциальность информации, работа
на результат.
Структура консалтинговая фирмы «Low@Ec» отображает основные направления ее специализации. В своей структуре фирма отошла от классического деления по отраслям экономики и права и выбрала функциональный критерий при формировании ее отделов:
отдела антикризисного управления, консалтинга и банкротства;
отдела управленческого консалтинга;
отдела судебного урегулирования споров;
отдела по вопросам судебных заключений;
отдела корпоративного права;
отдела представительства юридических и физических лиц в органах государственной вла-
сти;
отдел по вопросам недвижимости;
отдел по вопросам интеллектуальной собственности.
Функционал отделов представлен на рис. 28.
)
70
Услуги ООО «Low@Ec»
отдел судебного
урегулирования
споров
представительство интересов физиче-
ских и юридических лиц в рамках гражданского, хозяйственного и административного процесса;
участие в процедуре банкротства;
представительство в международных
коммерческих арбитражных судах;
представительство в Европейском Суде
по правам человека
предоставление юридических заключений по всем аспектам применения
норм национального законодательства и международного права;
определение наиболее привлекательных вариантов инвестирования;
оценка правовых коммерческих аспектов инвестирования;
предоставление рекомендаций по проведению всех видов коммерческих
операций и сделок;
разработка схем, механизмов оптимизации налогообложения;
проведение исследований по отдельным проблемам правового регулиро-
вания предпринимательской деятельности;
предоставление консультаций по участию в государственных тендерах;
разработка законопроектов и проектов иных нормативно-правовых актов
отдел по вопросам
экспертных
заключений
составление и сопровождение всех видов кон-
трактов, в том числе внешнеэкономических;
анализ действующих контрактов на предмет
их соответствия интересам клиента и действующему
законодательству;
сопровождение банковских и финансовых опе-
раций;
слияния и поглощения компаний;
управление активами предприятий;
составление бизнес планов и полное сопровож-
дение бизнес проектов
Рисунок 28 – Услуги, оказываемые консалтинговой компанией ООО «Low@Ec»
отдел
корпоративного
права
оформление технических паспортов и справок-характеристик, проектирование, согласование документов и подключение к электросети;
полное сопровождение приватизации государственно-
го и коммунального имущества;
регистрация изделий медицинского назначения;
полное сопровождение участия в государственных тен-
дерах;
представительство интересов физических и юридиче-
ских лиц в правоохранительных органах;
защита физических юридических лиц от неправомерных
действий органов государственной налоговой службы
отдел
представительства
в органах власти
отведение земельных участков под строительство жилья,
офисных, административных, торговых и складских помещений размещение базовых станций мобильной связи, АЗС;
согласование реконструкции зданий, изменение целевого
назначения земельных участков
отдел
по вопросам
недвижимости
патентные услуги
защита объектов интеллектуальной собственности;
пресечение недобросовестной конкуренции в области
интеллектуальной собственности;
антикризисный консалтинг;
банкротство;
управленческий консалтинг
отдел по вопросам
консалтинга
и интеллектуальной
собственности
73
Деятельность ООО «Low@Ec» осуществляется на основании законодательства РФ, Указов
Президента, постановлений Глав администрации области, города, района по вопросам оказания
юридических услуг.
Аппарат юридической компании имеет линейную структуру управления. Штатная численность ООО «Low@Ec» невелика. Директор компании Артур Вольдемарович Кротовицкий осуществляет центральное руководство, заботится о выполнении плана реализации своих услуг, своевременном финансировании и выплатах, подготовке кадров и повышения их квалификации,
а также неукоснительном выполнении планов, поставленных им перед подчинёнными. Непосредственно директору подчиняются 9 штатных сотрудников, среди которых: заместитель директора, руководитель отдела судебного урегулирования споров и отдела по вопросам экспертных заключений,
специалист в области корпоративного права, специалист по вопросам управленческого консалтинга
и недвижимости, руководитель отдела по вопросам антикризисного консалтинга и интеллектуальной собственности, патентовед, руководитель отдела представительства в органах власти, бухгалтер, офис-менеджер и стажер компании.
В отличие от большинства консалтинговых компаний, где за дела клиентов берется один
консультант или юрист «общей специализации», в ООО «Low@Ec» принят командный подход,
подразумевающий командную работу специалистов различного профиля над одной задачей клиента. В компании работают юристы, консультанты, экономисты, адвокаты, оценщики, налоговые
консультанты, бывшие сотрудники органов безопасности.
В случае отсутствия директора, функции руководства осуществляет его заместитель. Кроме
этого, заместитель директора выполняет следующие функции:
1) придаёт усилиям сотрудников эффективность и сглаживает присущие им слабости;
2) сплачивает сотрудников вокруг общей цели (стратегии предприятия);
3) создаёт атмосферу самоудовлетворения от своей деятельности, а также значимость своего
участия в достижении общих целей;
4) улучшает профессиональную подготовку сотрудников.
Заместитель директора организует работу предприятия, руководит деятельностью его сотрудников, обеспечивает высокую эффективность реализации услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего – человеческих за счёт применения современных принципов, форм, приёмов и средств науки управления.
Важным уровнем кадровой системы ООО «Low@Ec» является внештатный персонал, численность которого в зависимости от спроса на услуги компании может составлять до 10 человек.
Функция внештатных сотрудников заключается в выполнении работы, порученной работодателем.
Коллектив компании имеет высокий уровень образования. Все сотрудники – выпускники
высших учебных заведений и имеют либо экономическое, либо – юридическое образование. Треть
сотрудников компании имеют два высших образования. Работникам оказывается социальная помощь (в оплате за образование, за содержание детей в детских дошкольных учреждениях и другие
социальные льготы).
Основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы,
время отдыха, порядок приема и увольнения работников, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в ООО «Low@Ec» –
устанавливают Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Low@Ec». По данному Положению определяются требования к персоналу ООО «Low@Ec». Правила служат для более качественного обслуживания клиентов и четкого понимания работниками общих требований руководства.
Выполнение правил, установленных документом, обязательно для каждого работника вне зависимости от его должности.
Вследствие высокой сложности и неоднородности оказываемых услуг, компания не имеет
стандартизированного прайса на услуги. Цены на услуги компании достаточно индивидуальны
и формируются в зависимости от издержек на оказание услуг, потребностей и возможностей клиентов. Такой подход обусловлен тем, что значительная часть клиентов компании – физические и юридические лица, оказавшиеся в сложной ситуации и нуждающиеся в индивидуальных юридических
и экономических консультациях и юридической помощи. Что касается стоимости стандартизированных услуг (регистрация товарного знака, внесение изменений в уставные документы, регистрация предприятий и т.д.), то здесь цены ООО «Low@Ec» соответствуют среднерыночным.
Основные фонды предприятия содержат столько материально-вещественных ценностей,
сколько необходимо для выполнения предприятию своих функций. Офис компании находится
в долгосрочной аренде.
74
Конкурентная среда ООО «Low@Ec», как уже было отмечено в предыдущих разделха состоит приблизительно из 300-400 консалтинговых и юридических компаний, обслуживающих
своих клиентов в г. Екатеринбурге. Примерно половина из них оказывают те же виды услуг, что
и ООО «Low@Ec». При этом важно учитывать, что конкуренция между консалтинговыми и юридическими компаниями определяется не столько ассортиментом услуг, сколько уровнем и качеством обслуживания. Для понимания, какие именно виды услуг, оказываемые ООО «Low@Ec», являются наиболее качественными и, как следствие, более востребованными, составим матрицу BCG
(Boston Consulting Group), основываясь на показателях деятельности за 2008 и 2009 гг., обзорах
рынка интеллектуальных услуг и комментариях руководителей компании (рис. 29).
Матрица BCG формирует 4 зоны: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки»:
1) «звезды»: продукт и товары с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках;
2) «дойные коровы»: продукты и товары с высокой рыночной долей на рынках и невысокими
темпами развития. «Коровы» приносят больше, чем в них инвестируют;
3) «дикие кошки»: низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития, эти продукты потребляют ресурсы компании и мало отдают. Потребуют больших финансовых затрат, если
компания захочет увеличить рыночную долю;
4) «собаки»: продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка, продукты такого рода не приносят дохода, а лишь поглощают инвестиции. Для эффективного развития компании их
следует вывести, либо минимизировать их присутствие в ассортиментной политике.
Большая доля рынка Малая доля рынка
Звезды
Антикризисный консалтинг.
Представительство интересов физ. и юр. лиц в рамках
гражданского, хозяйственного и административного
процесса.
Высокий
Участие в процедурах банкротства.
темп роста
Юридические консультации по проведению всех
видов коммерческих сделок и операций.
Дойные коровы
Банкротство.
Патентные услуги.
Составление и сопровождение всех видов контрактов.
Низкий
темп роста
Услуги по вопросам недвижимости.
Защита объектов интеллектуальной собственности.
Разработка схем и механизмов оптимизации налогообложения.
Управленческий консалтинг.
Представительство интересов физ. и юр. лиц в правоохранительных органах, защита физических и
юридических лиц от неправомерных действий органов государственных служб.
Оценка правовых и коммерческих аспектов инвестирования.
Дикие кошки
Собаки
Рисунок 29 – Матрица BCG, построенная для услуг ООО «Low@Ec»
Как видно из рис. 29, основной деятельностью компании является представительство в судах
и органах власти, а также юридические консультации. Активно развивается сфера оказания услуг,
связанных с антикризисным консалтингом и интеллектуальной собственностью. С трудом удается
компании развивать направление, связанное с сопровождением процесса инвестирования.
4.2. Основные показатели деятельности ООО «Low@Ec»
(
Латыпова Л.В., Норкина Е.И.
)
Результатом деятельности любой организации, в том числе и консалтинговой, является прибыль или убыток. Прибыль данной консалтинговой компании складывается из прибыли от основных видов деятельности и прочих видов оказываемых услуг. В свою очередь, прибыль от основной
деятельности состоит из прибыли от оказания услуг в сфере антикризисного консалтинга (АК), интеллектуальной собственности, от юридического обслуживания в сфере предпринимательской деятельности, от представительства в судах, от юридических консультаций и составления документов
и от регистрации сделок с недвижимостью.
75
Экономический результат деятельности компании определяется сопоставлением доходов
и расходов за определенный период.
Анализ структуры доходов ООО «Low@Ec» за 2008 и 2009гг. представлен в табл. 15.
Из приведенной таблицы видно, что в основном выручка компании складывается от оказания услуг
АК, по представительству в судах, от юридических консультаций и от регистрации сделок с недвижимостью. Данные, приведенные в табл. 16, показывают структуру расходов компании в 2008
и 2009гг. Из таблицы видно, что наибольшая часть расходов компании приходится на оплату труда
сотрудников, что вполне естественно для предприятия, работающего в сфере интеллектуальных
услуг.
Таблица 15 – Структура доходов ООО «Low@Ec»
Доходы
1. Доходы от оказания услуг в сфере антикризисного
консалтинга
2. Доходы от юридического обслуживания в сфере
предпринимательской деятельности и интеллектуальной собственности
3. Доходы от представительства в судах 1285,12 28 1815,25 31
4. Доходы от юридических консультаций и составления документов
5. Доходы от регистрации сделок с недвижимостью 988,572 22 1254,97 21
6. Прочие доходы 125,784 3 312,127 5
Итого: 4439,38 100 5894,44 100
тыс.руб. % тыс.руб. %
480,254 11 640,32 11
1045,25 24 1348,78 23
2008 г. 2009 г.
514,42 12 522,95 9
Таблица 16 – Структура расходов ООО «Low@Ec»
Расходы
Заработная плата, прочие выплаты и социальные отчисления 2480 64,18 3260 65,33
Платежи в процессе оказания услуг (госпошлины и др.) 470,18 12,17 620,4 12,43
Материалы, ремонт и обслуживание, оплата услуг связи 210,88 5,46 350,43 7,02
Арендная плата, коммунальные платежи 370,2 9,58 393,9 7,89
Налоги, за исключением налога на прибыль 297,6 7,70 327,6 6,57
Прочие расходы 35,54 0,92 37,54 0,75
Итого: 3864,4 100,00 4989,87 100,00
тыс.руб. % тыс.руб. %
2008 г. 2009 г.
Рассмотрим подробнее основные экономические показатели ООО «Low@Ec», представ-
ленные в табл. 17.
Таблица 17 – Основные экономические показатели ООО «Low@Ec» в 2008, 2009 гг.
Показатели
Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 4439,38 5894,44 +32,78
Расходы компании, тыс. руб. 3864,4 4989,87 +29,10
Затраты на 1 руб. выручки 0,87 0,83 -3,45
Прибыль от оказания услуг 575,00 904,57 +57,31
Среднегодовая численность работников в штате, чел. 8 9 +12,5
Среднегодовая численность внештатных работников, чел. 5 8 +60,0
2008 2009
Годы
Изменение, %
Динамика изменения показателей расходов и доходов в 2008 и 2009 годах указывает на гармоничное развитие компании. Выручка ООО «Low@Ec» увеличилась на 32,78%. Директор компании отмечает, что такой рост выручки можно объяснить, в первую очередь, повышением цен
на значительную часть оказываемых услуг, а также ростом спроса на сами услуги, вызванный увеличением потребности в помощи юристов в период экономического кризиса.
76
Наряду с увеличением реализованных услуг, увеличилась также и их себестоимость. В 2009 г.
по сравнению с 2008 г. себестоимость выросла на 1125,47 тыс. руб. или на 29,10%, Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.
Затраты на 1 руб. выручки также имеют высокий уровень. В 2008 г. их уровень составил
0,87 руб. на 1 руб. выручки, а в 2009 г. – 0,84 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат
на 0,03 руб. или 3,45%
Увеличение количества клиентов повлекло за собой необходимость в привлечении к выполнению заказов дополнительных сотрудников. В 2009 году в компанию был принят ещё один сотрудник. При этом основной состав коллектива ООО «Low@Ec» в 2009 гг. не изменился. В 2009 г.
к выполнению заказов привлекалось в среднем 8 внештатных сотрудников в месяц, что на 60%
больше аналогичного показателя за прошлый год.
Динамика и структура персонала в 2008 и 2009 гг. показаны в табл. 18.
Таблица 18 – Динамика и структура персонала ООО «Low@Ec» 2008-2009 гг.
Персонал по категориям
Всего, в т.ч. 8 100 18 +1 100
Административно-управленческий персонал:
директор, зам. директора, бухгалтер
Оперативный персонал:
начальники и сотрудники отделов
Вспомогательный персонал:
стажер, офис-менеджер
В таблице 19 представлены данные по динамике показателей фонда оплаты труда и заработной платы по категориям работников ООО «Low@Ec».
Таблица 19 – Показатели ФОП ООО «Low@Ec»
Показатели
Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб. 2480 3260 +780 123,93
Средняя заработная плата
по организации, руб.
по категориям персонала
1) адм.-упр. персонал, руб. 38,37 42,07 3,7 109,64
2) оперативный персонал, руб. 22,2 28,15 5,95 126,80
3) вспомогательный персонал, руб. 14,27 16,44 2,17 115,21
По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной платы. В 2009 г. рост
средней заработной платы по организации составил 16,87%. Наибольший рост приходится
на административно-управленческий и вспомогательный персонал – 26,8%. Сумма ФОТ в 2009 г.
выросла на 23,93%.
Система оплаты труда предприятия ООО «Low@Ec» разработана с учетом законодательных
актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда на ООО «Low@Ec» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы
и принципы оплаты труда.
Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель
рабочего времени – форма Т-12, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 30 октября
1997 г. № 71а. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также
часов простоя и часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц
в одном экземпляре, подписывается руководителем структурного подразделения и передается
в бухгалтерию для расчета заработной платы.
2005 2006
Чел. Ув, % Чел. (+/-) Ув, %
3 37,50 3 – 16,67
4 50,00 13 – 72,22
1 12,50 2 +1 11,11
2008,
тыс. руб
25,83 30,19 +4,35 116,84
тыс руб. (+/-) темп роста, %
2009
77
На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады
по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для
остальных сотрудников. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка
к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.
Для оплаты труда всех сотрудников предприятия ООО «Low@Ec» разработано Положение
по оплате труда персонала предприятия. В Положении отражена система начисления заработной
платы работникам предприятия. Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на
предприятии существуют дополнительные выплаты. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система
премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы сотрудников. Премирование осуществляется на основе «Положения о премировании», разработанного руководством предприятия и утвержденного директором ООО «Low@Ec».
Это положение действительно для всех отделов компании и распространяется на всех сотрудников.
Из описаний элементов оплаты труда ООО «Low@Ec» можно определить форму и систему
оплаты труда сотрудников данного предприятия как повременно-премиальную. Использование
данной системы на предприятии позволяет:
1) контролировать выполнение производственных заданий каждого структурного подразделения. Ответственные лица следят за качеством работы сотрудников отделов и в конце месяца
подводят итоги;
2) вести строгий учет отработанного рабочим времени, т.к. от количества отработанных часов в месяц зависит заработная плата рабочего. К тому же это способствует укреплению трудовой
и производственной дисциплины;
3) объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой категории персонала
предприятия;
4) стимулировать работников к достижению более высоких индивидуальных и коллективных
результатов труда, повышению качества работы;
5) гарантировать, независимо от результатов деятельности предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда и вознаграждение за выполнение или перевыполнение производственных заданий;
6) гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы предприятия и личного трудового вклада каждого работника.
Таким образом, система организации оплаты труда на предприятии ООО «Low@Ec» во мно-
гом раскрывает основные принципы организации заработной платы:
1. На предприятии независимо от результатов деятельности выплачивается основная заработная
плата, соответствующая должностному окладу, установленному в штатном расписании и оговоренная в трудовом договоре.
2. Дифференциация заработной платы зависит от количества и качества труда работника.
Качество определяется профессиональной подготовкой сотрудника, уровнем ответственности
за персонал или используемые средства и предметы труда. Количество труда, при установлении
различий между заработной платой работников, определяется количеством отработанных часов,
индивидуальными и коллективными результатами труда.
3. Принцип заинтересованности работников в достижении более высоких результатов труда
раскрывается в системе премирования за производственные результаты.
4. Принцип взаимосвязи заработной платы с изменением производительности труда проявляются также в системе премирования, т.к. ежемесячные премии являются важной составной частью заработной платы и зависят от результатов деятельности предприятия.
Еще одним важным показателем эффективности работы предприятия является рентабельность, характеризующая, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат.
Показатели рентабельности служат не только для оценки деятельности предприятия, но являются
важным звеном в инвестиционной политике и ценообразовании. На мой взгляд, рентабельность
более полно отражает результаты хозяйственной деятельности, так как ее величина соотносит
ресурсы с эффектом, получаемым от них.
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность
предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.
Показатели рентабельности – это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами
сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.
78
В
В
О
О
С
С
(4)
С
(5)
Основные показатели рентабельности рассчитываются по двум основным группам:
показатели рентабельности капитала (активов);
показатели рентабельности реализации, продаж.
Показатели рентабельности капитала:
Рентабельность совокупных активов – показывает, сколько денежных единиц прибыли принесло предприятию использование одной денежной единицы активов, независимо от источника
привлечения этих средств. Данный коэффициент рассчитывается по формуле (1).
Р
АКТ
П
В
Б
НП
КП
Б
В
0,5
Б
1)(100%,
где ПБ – балансовая прибыль от реализации продукции, работ и услуг;
НП
– валюта баланса на начало периода (на начало года);
Б
КП
– валюта баланса на конец периода (на конец года).
Б
Рентабельность мобильных средств (оборотных активов) – показывает, какой процент прибыли приносит 1 денежная единица наиболее ликвидных активов (2).
2)(100%,
где
П
НП
АКТ
Б
КП
О
АКТ
Р
АКТО
О
НП
– оборотные активы на начало периода;
АКТ
КП
– оборотные активы на конец периода.
АКТ
0,5
Рентабельность собственного капитала – показывает степень эффективности использования
капитала, инвестированного собственниками (3).
3)(100%,
где
П
НП
КАП
Б
КП
С
КАП
Р
КАПС
С
НП
КАП
КП
– собственный капитал на конец периода.
КАП
0,5
Показатели рентабельности реализации:
Рентабельность реализации – определяет, сколько предприятие имеет прибыли с каждого
рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Дает возможность предприятию
контролировать себестоимость реализованной продукции, работ, услуг. Для расчета необходима
следующая формула:
П
Р
Р
ПР
100%,
Р
где СР – себестоимость реализованной продукции;
ПР – прибыль от реализации продукции.
Рентабельность продаж – показывает, сколько прибыли имеет предприятие с одного рубля
продаж, в течение отчетного периода (5).
П
Р
Д
100%,
В
Р
ПР
где ДВ – денежная выручка от реализации продукции, работ и услуг.
Расчет данных коэффициентов для компании «Low@Ec» представлен в табл. 20.
79
Таблица 20 – Показатели рентабельности ООО «Low@Ec»
Показатели 2006 2007 Отклонение
Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 4439,38 5894,44 1455,06
Полная себестоимость продажи товаров, тыс. руб. 4084,15 5422,89 1338,74
Прибыль от продаж, тыс. руб. 355,23 471,55 116,32
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 287,736 381,955 94,2192
Средняя стоимость совокупных активов, тыс. руб. 1777,9 2084,2 306,3
Средняя стоимость мобильных активов, тыс. руб. 300,45 400,57 100,12
Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб. 1527,89 1752,87 224,98
Рентабельность совокупных активов, % 20,82 43,02 22,20
Рентабельность мобильных средств, % 55,59 97,08 41,50
Рентабельность собственного капитала, % 24,08 45,63 21,55
Рентабельность продаж, % 8,00 8,00 0,00
Рентабельность реализованных услуг, % 6,64 11,92 5,28
По результатам расчетов можно сделать вывод, что за отчетный период прибыльность
(доходность) предприятия увеличилась. В целом, все основные анализируемые показатели рентабельности возросли. Рост показателей рентабельности положительно характеризует работу
ООО «Low@Ec».
Рентабельность капитала часто сравнивают с показателями оборачиваемости капитала.
За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном
уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое
снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.
Сравнение показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж позволяет
оценивать эффективность основной деятельности. В нашем случае анализ показателей обнаружил положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности
продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем
1 руб. продаж.
Таким образом, проведя анализ деятельности ООО «Low@Ec» в 2008-2009 гг., можно сделать вывод о положительных результатах деятельности компании, достигнутых во многом за счет
эффективной организации работы персонала. На положительную динамику развития компании
указывает в первую очередь увеличивающийся финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.
4.3. Анализ и оценка мотивации
инновационной деятельности ООО «Low@Ec»
(
Латыпова Л.В., Норкина Е.И.
Исследователями вопросов мотивации была выявлена прямая зависимость между высокой
мотивацией при выполнении определенных задач с высоким мотивационным потенциалом. Из этого можно сделать вывод о том, что мотивация инновационной деятельности напрямую зависит
от инновационного потенциала компании, а также от особенностей ее системы управления: насколько она способствует или препятствует существованию высокой мотивации к внедрению инноваций.
Рассмотрим подробнее понятие «инновационного потенциала компании», его связь с мотивацией инновационной деятельности, а также проведем оценку инновационного потенциала
ООО «Low@Ec».
Общеизвестно, что через развитие потенциала компании идет развитие организации и её
подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. От состояния
инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его
грамотная оценка очень важна.
Инновационный потенциал организации отражает степень ее готовности выполнить задачи,
обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.
)
80
Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.
Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика
внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственнохозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие
блоки:
1) продуктовый (проектный) блок – направление деятельности организации и их результаты
в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги
в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и фи-
нансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функ-
циям и проектам, организационная культура;
5) блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управле-
ния.
Оценка инновационного потенциала организации обычно производится по схеме, изображенной на рис. 30.
РЕСУРС
Рисунок 30 – Схема оценки инновационного потенциала
При этом под «Проектом» имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или
новое направление деятельности.
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух
плоскостях:
1) частная оценка готовности организации к реализации нового проекта;
2) комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых про-
ектов.
В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного
потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая.
Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки
проекта ее реализации и внедрения.
Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней
среды в общих чертах такова1:
дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала органи-
зации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;
устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказан-
ным блокам и их компонентам;
анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров по-
тенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала;
составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации.
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ,
отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует
определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.).
ФУНКЦИЯ
ПРОЕКТ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]