Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие
.pdf
изменения, если компания и так процветает. Это убеждение может
стать одной из главных причин отказа от нововведений. Стабильный
успех порождает у работников привычку, и психологически им тяжело
принимать неизвестность, связанную с изменениями.
7. Нехватка образовательной и консультационной поддержки: чтобы постоянно улучшать систему управления и производственные технологии, руководству необходимо разработать
эффективную программу обучения и консультаций для сотрудников. Это критично для
адаптации персонала к инновациям. Без такой системы препятствия
для внедрения изменений становятся почти неизбежными.
Политические факторы, влияющие на сопротивление изменениям,
обусловлены изменением баланса власти, которое происходит в результате структурных и культурных трансформаций в компании.
Когда организация проходит через значительные изменения, у руководителей на всех уровнях возникает вопрос о том, кто будет участвовать
в принятии важных решений и какова будет их роль в этом процессе.
В
зависимости от ответа на данный вопрос во многом будет зависеть
личное отношение каждого руководителя к происходящим изменениям. Среди политических причин возникновения сопротивления можно
выделить следующие.
1. Опасения за статус и утрату влияния: инновации часто сопровождаются структурными сдвигами, которые могут понизить позицию
определенного менеджера в иерархии управления организацией.
Это может привести к изменениям в отношениях между руководством
и подчиненными, что, в свою очередь, может быть воспринято как
угроза и вызвать сопротивление изменениям.
2. Возможность подвергнуться критике со
стороны руководства:
в процессе внедрения изменений часто подвергают сомнению устоявшиеся методы организации работы, управления и контроля. Менеджеры, опасаясь возможной критики и ее последствий, зачастую предпочитают избегать инноваций, отстаивая достоинства традиционных,
проверенных временем подходов.
3. Трансформация методики принятия управленческих решений:
для руководителя может оказаться сложным препятствием освоение
новых методов
и инструментов управления. Руководители обычно
стремятся к стандартизации и упрощению процесса принятия решений, однако нововведения заставляют их столкнуться с неизведанными
процедурами, которые могут оказаться сложными. Это может приве-
81
сти к сопротивлению изменениям, которое будет продолжаться до тех
пор, пока руководитель полностью не адаптируется к новой системе.
4. Трансформация стиля управления и власти: в контексте организационных изменений руководители могут столкнуться с необходимостью изменить свой подход к власти и стиль управления. К примеру,
если ранее руководитель полагался на авторитарный
стиль, то в новых
условиях ему может потребоваться применение консультативного стиля, он может использовать референтную власть или стать групповым
лидером. Часто руководство не готово к радикальным изменениям
в методах властного воздействия, и даже при принятии изменений
требуется время для адаптации. В этот период обычно и происходит
сопротивление новым изменениям.
Культурологические причины сопротивления изменениям обуслов-
лены сменой ценностей и социальных стандартов внутри организации.
Ключевыми причинами этого сопротивления являются следующие.
1. Воздействие устоявшихся ценностей: каждый сотрудник в организации руководствуется собственным набором ценностей, и любое
внешнее изменение может вызвать открытое или скрытое сопротивление новым ценностям из-за сильного влияния устоявшихся привычек.
Например, ранее
сотрудники руководствовались исключительно мнением своего начальника, а теперь им необходимо опираться на собственное суждение или мнения коллег. Это может радикально изменить их ценностные установки. Сотрудники не всегда могут мгновенно
адаптировать свое поведение к новым реалиям, что делает их уязвимыми перед лицом неопределенности и может привести к
сопротивле-
нию изменениям.
2. Приверженность традициям: с возрастом люди склонны считать,
что прошедшие времена были лучше. Это распространенное мнение
формируется под влиянием давно укоренившихся привычек и стереотипов, которые помогают ориентироваться в социальной среде. Тем не
менее то, что когда-то было полезным и привычным, может стать неуместным и даже
отрицательно сказаться в новых обстоятельствах.
3. Влияние нормативного регулирования: стандарты, установленные в организации, трансформируются и воспринимаются работниками удобными и привычными. Степень соблюдения этих стандартов
основывается на неформальных методах контроля, и для сотрудников
бывает психологически сложно следовать им. Соответственно, любые
нововведения воспринимаются как нарушения, против которых могут
82
быть применены меры социального воздействия, что и приводит к сопротивлению изменениям.
Психологические причины сопротивления изменениям в организа-
ции на групповом и организационном уровне могут быть обусловлены
следующими обстоятельствами.
1. Давление со стороны коллег может значительно повлиять на
восприятие изменений. Когда в организации не хватает четкой информации и циркулируют слухи, сотрудники могут легко поддаться влиянию тех, кто противится нововведениям. Изначально незначительное
сопротивление на
под воздействием группового давления, когда коллеги убеждают друг
друга в том, что предстоящие изменения несут угрозу.
2. Усталость от изменений может наступить в условиях частых
и непрекращающихся нововведений, которые сотрудники могут начать
воспринимать как «изменения ради изменений». Специалисты, активно участвующие в процессе изменений, со
к ним интерес и приверженность, особенно если изменения следуют
одно за другим без перерыва. Это часто приводит к пассивному сопротивлению, выражающемуся в отсутствии желания способствовать
успешному внедрению нововведений. В некоторых случаях такое сопротивление может принять более активную и радикальную форму,
выражаясь в стремлении любыми способами
стоит за внедрением изменений.
3. Негативный опыт проведения изменений может сформировать
у работников скептицизм по отношению к инновациям. Если сотрудники уже испытали неблагоприятные последствия от изменений
в прошлом, вероятность того, что они будут сомневаться в предстоящих предложениях и противостоять им, значительно возрастает.
уровне отдельных лиц может значительно усилиться
временем могут потерять
избавиться от тех, кто
2.4. Уровни и этапы коммуникации
в процессе управления изменениями
В период трансформации компании обычно фокусируются на текущем проекте – на задачах, которые необходимо выполнить, и сроках,
в течение которых план должен быть реализован. Однако они зачастую
упускают из виду, что для достижения целей требуется изменение
83
подходов к работе сотрудников. При этом большинство изменений
в организации окажутся неэффективными, если работники не освоят
новые методы работы.
Коммуникация в процессе изменений – это информационный компонент стратегии управления изменениями, который помогает заинтересованным сторонам понять, что и почему меняется и как это конкретно повлияет на них. Коммуникация обеспечивает получение
актуальной информации и данных, которые синхронизированы с важными моментами процесса изменений, позволяет удостовериться
в том, что все заинтересованные лица получают единообразные сведения, касающиеся значимых для них аспектов, а также создает возможность получения обратной связи и формулирования вопросов.
Независимо от того, затрагивают изменения отдельные технологии,
бизнес-процессы, компетенции
или несколько компонентов одновременно, коммуникации в процессе управления изменениями необходимы для того, чтобы осуществить переход сотрудников из текущего
состояния в желаемое будущее состояние.
При внедрении общего центра обслуживания в компании
«PepsiCo Россия» было решено передать ему часть непро-
фильных функций. Сроки реализации проекта затягивались
из-за долгого согласования деталей между разными подразделениями, споров и разногласий о границах ответственности. Сотрудники испытывали стресс, сопротивлялись
изменению привычных ролей, необходимости перехода на
другое рабочее место (должность) или даже смены локации.
Процессы управления изменениями и разработки коммуникационной стратегии осуществляются параллельно. Стандартный процесс
управления изменениями представляет собой последовательность
шагов, которые специалисты по управлению изменениями применяют
для оценки, организации и осуществления изменений в структуре
организации. Этот методологический подход рекомендуется использовать в качестве фундамента при разработке плана коммуникаций,
который будет способствовать процессу
изменений.
Разработка плана коммуникаций для управления изменениями
требует тщательного изучения текущей обстановки, идентификации
84
ключевых участников и оценки последствий предстоящих изменений.
Основная задача – обеспечить поддержку стратегических целей компании, помогая заинтересованным сторонам осознать суть изменений,
адаптировать свои роли и понять, чего от них ждут в новых условиях.
Обеспечение достаточного и регулярного потока информации,
активное вовлечение участников и эффективное управление обратной
связью способствуют более легкой и
комфортной адаптации сотрудников к новой рабочей среде. Процесс планирования коммуникаций
можно представить в виде алгоритма (рис. 32).
• Оценка ситуации, каналов коммуникации, людей, потребностей
1
• Формирование сообщения об изменениях, в том числе передача информации
о необходимости изменений, их причинах и плане действий
2
• Подготовка ключевых людей к роли «Лидер изменений»
3
• Создание механизмов для обратной связи, учет мнения и реакции
сотрудников
4
• Обеспечение поддержки и ресурсов для адаптации к изменениям
5
• Оценка эффективности коммуникации и коррекция стратегии при
необходимости
6
Рис. 32. Алгоритм планирования коммуникаций в процессе изменений
На этапе оценки ситуации при планировании коммуникаций необ-
ходимо сделать следующее:
1) изучить аудиторию сотрудников, которых изменения коснутся
в первую очередь и/или в большей степени;
2) определить, что меняется, почему изменения происходят сейчас
и что произойдет, если изменений не будет; задокументировать каждый аргумент;
3) определить будущее состояние, которое согласуется со стратеги-
ей организации и
объясняет необходимость изменений с точки зрения
сотрудников. Необходимо показать сотрудникам разницу между тем,
как они работают сейчас, и тем, как будут работать в будущем, пояснить, что изменится и как это повлияет непосредственно на них.
85
На этапе формирования сообщения об изменениях необходимо выявить коммуникационные каналы, которые позволят охватить целевую
аудиторию. Задача заключается в создании детально проработанного
плана действий, который обеспечит регулярное проведение коммуникационных активностей, направленных на эффективное распространение сообщений, связанных с изменениями. Кроме этого, на данном
этапе следует учесть предпочтительного отправителя сообщений об
изменениях. Исследования лучших практик по
управлению изменениями, проведенные исследовательским центром Prosci Research, показали, что сотрудники предпочитают получать сообщения:
• от высшего руководства – сообщения от организации, включая
бизнес-причины изменений;
• от непосредственных руководителей или руководителей среднего
звена – сообщения о влиянии изменений на сотрудника.
При первом сообщении об изменениях сотрудники сразу же начнут
думать, как эти изменения повлияют
на них, и не смогут сосредоточиться на других аспектах изменений. Если ключевые сообщения будут повторять авторитетные отправители, это гарантирует, что сообщения будут услышаны аудиторией так, как было задумано.
Личные взаимодействия считаются самым действенным методом
общения во время проведения организационных изменений. Несмотря
на то что прямые встречи, будь
то очные или через интернет, требуют
больше времени, они оказываются более результативными по сравнению с электронной перепиской.
В рамках эффективного коммуникационного плана применяется
широкий спектр каналов для взаимодействия с работниками, которых
затронут изменения. Средства коммуникации включают в себя онлайн
и личные встречи, групповые обсуждения, индивидуальные разговоры,
корреспонденцию, презентации, сессии мозгового
штурма, фокусгруппы, деловые встречи за завтраком, корпоративные каналы с возможностью задавать вопросы и получать ответы.
Зачастую коммуникация в процессе изменений направлена на увеличение вовлеченности, что способствует изменению поведения
и внедрению новых методов работы. Правильно составленный план
коммуникаций может повысить информированность сотрудников
и представить преимущества грядущих изменений. Целью
плана ком-
муникаций является помощь людям в понимании степени пригодности
86
изменений для них лично, а также предоставление ответов на их
наиболее глубокие вопросы (что это значит лично для меня и что мне
нужно делать?).
Сообщения об изменениях должны поступать постепенно, но регулярно. Например, сначала генеральный директор сообщает сотрудникам о том, что в компании меняются корпоративные ценности, почему
это важно
для компании и какие результаты ожидаются. Через некоторое время выступает директор по персоналу и рассказывает о том, какие ценности у компании на текущий момент и как они будут меняться. Информацию о новых ценностях размещают на корпоративном
портале, выпускается новая корпоративная сувенирная продукция
и лифлеты. Например, можно выпустить
кружки с надписью: «Экологичный», футболки «Иду к цели» и др. Баннеры с новыми ценностными ориентирами размещаются в офисе в местах, пользующихся высоким спросом (комнаты отдыха, переговорные комнаты и пр.). Далее
планируются мероприятия для руководителей и сотрудников, семинары, деловые игры, анкетирования по новым ценностям. На мероприятиях можно
и нужно дарить новую сувенирную продукцию и говорить
о том, что активные сотрудники могут собрать всю коллекцию ценностей. Таким образом сотрудники вовлекаются в процесс изменений как
в увлекательную игру. Затем можно провести оценку сотрудников методом 360° на соответствие их новым ценностям. Кроме этого, можно
провести мероприятие по новым ценностям
и компетенциям в различ-
ных номинациях («Лучший сотрудник»).
Таким образом, план действий должен включать изложение в плане
коммуникаций конкретных действий и сроков изменений. Кроме того,
в плане указываются сотрудники, ответственные за все этапы, включая
юридическую проверку содержания, дизайн, печать или другое производство, рассылку, распространение и доставку контента или информации
сотрудникам.
Лидер изменений – это человек, который обладает навыками
и качествами, необходимыми для успешного внедрения изменений
в организации. Он способен вдохновлять и мотивировать других,
убеждать в необходимости изменений, создавать стратегии и планы
для их реализации, а также оказывать поддержку и помощь коллегам
в процессе адаптации к новым условиям. Лидер изменений должен
быть коммуникабельным, эмпатичным, энергичным, творческим
87
и ответственным, чтобы успешно руководить процессом изменений
и добиться поставленных целей.
Все организационные лидеры, начиная от линейных руководителей
и заканчивая менеджерами высшего звена, являются образцами
для подражания и двигателями перемен. Для успешной реализации
любого изменения необходимо, чтобы лидеры из различных групп интересов проявляли активность и осуществляли видимое руководство
своими командами
, способствуя достижению прогресса. Именно от
этих людей сотрудники предпочитают получать информацию об изменениях, рисках и о том, что изменится для каждого сотрудника в отдельности.
Кроме того, сотрудники часто обращаются к коллегам, которым
доверяют в силу отношений, опыта, навыков и приверженности. Такие
влиятельные личности могут выступать в роли агентов
изменений (или
быть частью сети изменений), которые должны быть обучены навыкам
коммуникации, способны получить необходимую информацию от коллег и делиться обратной связью.
Подготовку лидеров изменений осуществляют поэтапно (рис. 33).
• Оценка коммуникационных навыков лидеров, подбор обучающих
программ, которые помогут подготовить лидеров к их роли в управлении
1
изменениями
• Сбор потенциальных агентов изменений и формирование сети изменений
2
• Разработка набора коммуникационных инструментов для лидеров и агентов
изменений, подходящих для конкретной ситуации и аудитории (сообщения,
3
слайды, плакаты, ответы на часто задаваемые вопросы и пр.)
• Организация тренинга или вебинара, на котором будут представлены цель
и причины изменений, ключевые инструменты и способы их использования.
4
Желательно личное участие высшего руководства
• Определение каналов коммуникации, ответы на возникающие вопросы,
обратная связь от лидеров и агентов изменений к руководству
5
• Обеспечение поддержки и ресурсов для лидеров и агентов изменений.
По мере необходимости организация обучения по ключевым компетенциям
6
Рис. 33. Алгоритм подготовки лидеров изменений
88
После того как лидеры обучены, можно переходить к осуществле-
нию коммуникационного плана.
В процессе внедрения изменений необходимо осуществлять сбор
данных у лидеров и агентов изменений для понимания эффективности
коммуникации и поиска способов удовлетворения потребностей
сотрудников. Получая обратную связь, можно понять, что чувствуют
сотрудники, с какими проблемами они сталкиваются и что вызывает
у них беспокойство.
План должен быть гибким инструментом, который подстраивается
и развивается по мере возникновения потребностей заинтересованных
сторон и на основании обратной связи от сотрудников.
Необходимо помнить, что для достижения устойчивых изменений
требуются время и постоянная поддержка. Коммуникации и действия
по общению и признанию должны продолжаться еще долго после
старта
процесса изменений. Сотрудникам важно видеть, что изменения
вступают в силу и что их усилия успешны и по достоинству оценены
руководством.
2.5. Преодоление сопротивления персонала
Сопротивление персонала – это существенный сдерживающий
фактор при проведении организационных изменений в силу того, что
реакция персонала неоднозначна, иногда непредсказуема и обусловлена индивидуальными установками и отношением к изменениям. С учетом специфики деятельности руководство предприятия должно подбирать методы преодоления и уменьшения сопротивления, создавать
мотивационные механизмы, способствующие поддержке изменений,
и внедрять
ленные на снижение социально-трудовых рисков.
Преодолеть множественные разногласия, возникающие при внедрении организационных изменений, сопровождающихся некоторой
степенью неопределенности и риска, возможно при создании системы
управления сопротивлением сотрудников предприятия, которая будет
направлена на поддержку изменений и снижение рисков.
Основные принципы предполагаемой системы могут быть
лированы следующим образом:
• признание важности каждого сотрудника;
• признание ключевой роли персонала в организации;
комплексные программы, проекты и мероприятия, направ-
сформу-
89
• стимулирование желания на изменения;
• участие персонала в процессе преобразований на основе сотруд-
ничества и партнерства для достижения необходимого поведения;
• создание атмосферы доверия, взаимопомощи и понимания изме-
нений;
• обеспечение постоянного, систематического и целенаправленно-
го обучения персонала (при необходимости);
• эффективный контроль над процессом трансформации органи-
зации.
Создание системы управления сопротивлением
на основе внедрения стратегии изменений и развития, ориентированной на социальные
аспекты, поможет снизить сопротивление и обеспечит стабильность
предприятия в период изменений.
Рассмотрим универсальные методы преодоления сопротивления
персонала, а также их преимущества и недостатки.
Метод участия и привлечения подразумевает необходимость
включения в процесс изменений потенциальных противников на ранних стадиях его внедрения, чтобы избежать их сопротивления впоследствии. Однако иногда этот метод может дать противоположные
результаты, что приводит к критике со стороны некоторых руководителей и к их нежеланию использовать данную практику в дальнейшем.
Метод помощи и поддержки, как материальной, так и моральной,
предусматривает использование таких форм, как похвала, благодарности, финансовые премии или льготы сотрудникам, активно участвующим в развитии организации. Помощь и поддержка особенно важны
в случаях, когда сопротивление происходит из-за страха и беспокойства сотрудников. Во всех ситуациях этот метод позволяет увеличить
заинтересованность работников
в изменениях и способствует увеличе-
нию производительности труда.
Метод переговоров и соглашений подразумевает необходимость
проведения переговоров с противниками изменений и предоставления
им дополнительных стимулов (например, увеличение заработной платы, предоставление привилегий и др.). Этот метод не следует применять широко, поскольку руководители могут стать предметом шантажа
со стороны подчиненных.
Метод манипуляции и кооптации означает необходимость в опре-
деленных случаях использовать различные манипулятивные приемы,
такие как выборочная информация и представление событий в выгод-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]