Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 107 8 9 10 > Следующая >>>

вниз», при котором на низком уровне организационной структуры можно упустить важные детали и глубокие потребности сотрудников.

Рассмотрим модель McKinsey 7-S, которая идеально подходит для организаций, в которых у руководства еще нет уверенности, как нужно измениться, но уже есть осознание, что это необходимо. Известность эта модель получила после выхода книги «В поисках совершенства» Тома Питерса и Роберта Х. Уотермана (мл.), консультантов консалтинговой фирмы McKinsey & Company. В модели описаны семь элементов успешной работы организации (рис. 24), которые можно оценить, чтобы увидеть, где необходимо проведение реформ или усиление позиций.

Рис. 24. Элементы модели McKinsey 7-S

Модель McKinsey 7-S поможет найти отправную точку компании для внедрения изменений. Модель включает в себя три «жестких» элемента, таких как стратегия, структура и система управления, которые менеджменту легче идентифицировать и на которые можно повлиять, и четыре «мягких» элемента – общие ценности, стиль, персонал и навыки, которые зависят от корпоративной культуры и которые труднее реализовать.

Все элементы должны быть согласованы друг с другом. Для этого нужно их оценить и проанализировать.

Элемент 1 –

стратегия. Первым шагом необходимо обозначить

общую цель организации (как она стремится превзойти конкурентов?) и честно ответить на важные вопросы: как компания адаптируется

к быстроизменяющейся среде? какие цели имеет и какие действия предпринимала для их достижения? и др.

Элемент 2 –

структура. Необходимо проанализировать структур-

ное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами. Важно обновить и представить организационную структуру компании, ответив на вопросы: как происходит взаимодействие между персоналом и отделами? как передается информация? и др.

Элемент 3 –

система управления. Когда появится ясная картина

о людях и целях компании, необходимо проанализировать процесс: кто управляет процессом? как распределяются ресурсы? как измеряется эффективность?

Элемент 4 –

общие ценности. Следующим шагом необходимо про-

вести оценку и проанализировать основополагающие ценности компании, также как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Элемент 5 –

навыки и умения. Следует оценить основные способ-

ности, потенциал и компетенции персонала, чтобы понять, каких навыков не хватает для достижения будущего желаемого состояния.

Элемент 6 –

стиль. Следует оценить модели поведения персонала,

руководства и значение стиля управления в преобразованиях. На производительность напрямую влияет позиция лидера, менеджеров и руководителей.

Элемент 7 –

персонал. Необходимо объективно оценить ключевые

рабочие роли (кто на этих позициях? все ли роли заполнены?), программы мотивации, обучения и вознаграждения.

Проведя оценку и анализ указанных элементов, необходимо рассмотреть полученную информацию с точки зрения противоречия: каждый элемент должен дополнять предыдущий и быть взаимосвязанным с другим. Затем следует выстроить идеальную

модель (как должно быть?). Для этого можно устроить мозговой штурм, провести анонимные опросы и рассмотреть альтернативы. На основе выстроенной идеальной модели следует наметить план изменений и решить, что нужно сделать сейчас, чтобы достичь желаемого. Следующим этапом в алгоритме будет внедрение этих изменений. Этому поможет создание рабочей группы

, которая будет заниматься этим проектом, проводить мониторинг, контролировать результаты, при необходимости корректировать процесс. Необходимо новую модель закрепить и отслеживать ее реализацию в компании.

Модель McKinsey 7-S позволяет глубоко проникнуть во все уровни компании и дать им обширную оценку. Однако в крупных компаниях использование такой модели может занять много времени и долго не приносит результатов. Чаще ее используют небольшие компании или группы в ней.

Следующая модель, которая приобрела популярность, –

управления изменениями ADKAR

(рис. 25). Основателем модели счи-

модель

тается Джефф Хайатт. Она направлена на работу с персоналом, который должен достичь пять конкретных результатов для долгосрочных успешных изменений. Персоналу требуется осознание, желание, знания, способность к изменениям и их закрепление.

Рис. 25. Элементы модели ADKAR

Осознание. На этом этапе важно, чтобы каждый участник измене-

ний получил четкий список требований и обоснование того, чем и почему он может помочь в реализации запланированных изменений и как это повлияет на работу предприятия.

Желание. Нелегко сформировать в коллективе стремление к ново-

му. Нужно добиться желания сотрудников меняться и изменять.

Знание. Следует убедиться в том, что все участники изменений

«говорят на одном языке», что все понимают, как произойдет изменение, какие шаги будут сделаны и как этот процесс будет реализован.

Способность. Не следует путать способность со знаниями: «зна-

ния» не равно «успешная реализация». Достичь высокого уровня изменений и успеха можно с помощью времени, опыта и обучения. Этот этап, как правило, подразумевает документирование и фиксацию изменений.

Закрепление. Любое изменение может вызвать сопротивление,

поэтому важно проработать систему признания успеха, принять меры к исключению возращения в начало и поддерживать мотивацию сотрудников.

Компания N столкнулась с необходимостью цифровизации своих бизнес-процессов, чтобы оставаться конкурентоспособной на рынке. Руководство решило внедрить новую систему управления ресурсами предприятия (ERP), чтобы улучшить эффективность работы.

1. Осознание. Руководство провело серию презентаций,

чтобы объяснить сотрудникам, почему текущие системы устарели и как новая ERP-система поможет компании расти.

2. Желание. Чтобы стимулировать интерес и желание

к изменениям, была разработана программа бонусов для тех, кто активно участвует в процессе внедрения и обучения.

3. Знания. Были организованы обучающие сессии и ворк-

шопы с экспертами, которые демонстрировали возможности новой системы и отвечали на вопросы сотрудников.

4. Умение. После обучения начался период пилотного ис-

пользования системы, в ходе которого сотрудники могли применять новые знания на практике, получая обратную связь и поддержку.

5. Поддержка. После полного внедрения системы была

создана служба поддержки пользователей, а также форумы и сообщества для обмена опытом и лучшими практиками.

В результате, благодаря четкому планированию и поддержке на всех этапах, компания N успешно перешла на новую ERP-систему, что позволило улучшить процессы и повысить общую производительность. Сотрудники ощутили личную заинтересованность в успехе проекта и активно участвовали в процессе изменений.

Модель ADKAR некоторые называют УКРОП – интересная аб-

бревиатура, которую проще запомнить:

• узнал;

• круто, хочу;

• разучил;

• освоил;

• привычка.

Достоинством модели ADKAR является то, что она целиком направлена на людей, эффективна для планирования действий по управлению организационными нововведениями, помогает руководителям поддерживать мотивацию сотрудников на протяжении всего периода изменений. Однако если вовлеченных участников большое количество, то эта модель будет неэффективна и энергозатратна.

Эффективным инструментом при работе с организационными изменениями является кривая изменений Кюблер-Росс, которая также известна под названием «Пять стадий горя» (рис. 26). Авторство принадлежит психиатру Элизабет Кюблер-Росс.

1. Отрицание: «Я чувствую себя хорошо. Это не может со мной

происходить».

2. Злость: «Почему именно я? Это несправедливо. Кто виноват

в этом?».

3. Торг: «Я просто хочу дожить до того момента, когда мои дети

окончат школу».

4. Депрессия: «Если я всё равно умру, то какая разница?».

5. Принятие: «Я не могу с этим справиться, но хотя бы подготов-

люсь к этому».

Рис. 26. Кривая изменений Кюблер-Росс

Модель применима к эмоциональному процессу управления изменениями, учитывает боль, которую могут вызвать изменения, ведущие к пятиэтапному процессу скорби. Чтобы применять кривую

Кюблер-Росс в контексте бизнеса, были добавлены два этапа – шок и вовлеченность. Модель помогает сотрудникам пройти все этапы изменений на эмоциональном уровне: начиная с шока, злости до принятия изменений и желания реализовать. Важно выстраивать открытые отношения с сотрудниками и стараться никого не подавлять.

Шок. Человек с трудом осознает факт предстоящих изменений

и своего участия в них. Шок прошел – развивается сопротивление переменам. Люди эмоционально доказывают, что это невозможно.

Отрицание. Люди могут делать вид, что ничего не происходит,

и ждут, чтобы всё само собой успокоилось. Такой способ эмоциональной защиты позволяет постепенно прийти к осознанию грядущих перемен. Важно понимать: чем яснее человеку дальнейший путь и польза от изменений, тем быстрее он их примет.

Злость. Это нормальное состояние защиты. Каждое изменение

предполагает новый распорядок в дне и работе сотрудника, что не может не вызвать расстройство и злость. Компании нужно быть готовым к такому отрицанию и иметь план изменения эмоций и направления их в позитивное русло. Особенно нужно следить за восприимчивыми сотрудниками и научиться работать с их эмоциями.

Торг. Сотрудники начинают искать какие-либо пути, чтобы избе-

жать изменений или нивелировать возможные личные потери. Поэтому руководству следует убедиться, что сотрудникам понятно разъяснено не только о том, какие изменения произойдут, но и почему это необходимо. Важно максимально прозрачно донести до коллектива, как это повлияет на всех членов команды. Необходимо получать от сотрудников обратную связь, так как у них могут возникнуть интересные идеи.

Депрессия. Именно такую реакцию могут испытать некоторые со-

трудники. Отказ от старых привычек и изучение новых может стать проблемой, которая нанесет эмоциональный урон. Необходимо ограничить разногласия в команде и найти способы вознаградить тех, кто внедряет эти изменения, чтобы поддержать общий боевой дух.

Вовлеченность. Сотрудники начинают воспринимать изменения.

Они настроены более позитивно, обучение приносит плоды в виде повышения производительности.

Принятие/интеграция. Изменения становятся реальностью. Новые

правила закреплены и показывают результаты.

Работать с людьми непросто, и зачастую их эмоции не всегда раскрыты и учтены. Кривая изменений Кюблер-Росс хорошо подойдет для сотрудников с высоким эмоциональным интеллектом, но не всегда подходит всему коллективу. Поэтому эту модель лучше использовать при изменениях на индивидуальном уровне.

Модель управления переходом Уильяма Бриджеса (рис. 27)

направлена на эмоциональную сторону изменений у сотрудников, но не на сами изменения, а на переходы. То есть изменение – это то, что точно произойдет, а переход – это внутреннее состояние человека при изменении.

Рис. 27. Модель управления переходом У. Бриджеса

Модель разбивает процесс перехода на три этапа. Первый этап включает в себя потерю, окончание и отпускание утраченного. На втором этапе человек достигает нейтральной зоны. Третий этап – можно начать всё сначала.

Потеря, окончание и отпускание утраченного. Перемены не всегда

даются легко, и возникает чувство отторжения и сопротивления. Люди понимают, что теряют, и стараются отпустить эти потери, так как изменения неизбежны. На этом этапе общение решает всё, поскольку оно позволяет исследовать эмоциональные реакции, такие как гнев, отрицание и страх, всемогущие эмоции.

Нейтральная зона. Стадия нейтральности (старое уже ушло, а но-

вое еще не началось), как правило, позволяет сформировать «фундамент» для нового. Сотрудники будут адаптироваться к изменениям, и возможно даже снижение производительности. Руководителю следу-

ет сосредоточиться на понимании того, что влияет на сотрудников, и наладить с ними обратную связь, чтобы дать им инструменты, которые могут им понадобиться для продвижения вперед, включая празднование небольших побед.

Новое начало. Это стадия принятия новых договоренностей, ценно-

стей и установок. У людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации. Вознаграждение и признание могут стать лучшим способом подтверждения правильности поставленных целей.

Модель У. Бриджеса позволяет учитывать разные эмоции, тем самым расширяет границы сотрудничества в компании. Однако у нее есть и недостатки, например, модель не предполагает точных и последовательных шагов, что усложняет работу с изменениями и может сбить с пути.

Рассмотрим еще одну модель, широко используемую в бережливом производстве, – цикл Деминга, или цикл PDCA (рис. 28).

Рис. 28. Цикл Деминга (PDCA)

Циклирующий процесс «планируй – действуй – проверяй – корректируй» (PDCA), созданный доктором Уильямсом Эдвардсом Демингом, включает в себя выбор того, какие изменения следует внедрить

(рис. 28). Цикл Деминга – это, по сути, цикл контроля и улучшения

продуктов и процессов13. Для этой цели модель предписывает учитывать четыре фактора.

1. Plan –

планируй. Необходимо заранее планировать изменения,

анализировать и предсказывать результат. Важно понять, в чем проблема, что не работает. Можно привлечь всю команду, чтобы посмотреть на 360 градусов и понять, что можно улучшить. Затем следует установить план, сроки и прописать зоны ответственности и конкретные действия каждого.

2. Do –

действуй. При исполнении плана следует действовать

небольшими шагами в контролируемых обстоятельствах. Важно не нарушать условия плана.

3. Check –

проверяй. На этом этапе предполагается контроль

и оценка результатов контроля. Точки контроля в течение реализации процесса изменений должны быть заранее выстроены, например, с определенной периодичностью (неделя, месяц) или по завершении микроцели для получения общего результата. Следует проанализировать результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано, всё ли работает,

как шел сам процесс, чтобы в следующем цикле

поменять что-то к лучшему.

4. Act –

внедрение в работу, корректировка. Обязательным должно

стать документирование достигнутых изменений, их внедрение в регулярную деятельность организации. Если что-то не работает, стоит подумать над улучшением и постоянно совершенствовать. Если результаты не достигнуты, то необходимо вернуться в начало и пройти заново шаги с исправленными ошибками.

Цикл Деминга как инструмент внедрения изменений уже

показал свою устойчивость и на 90 % гарантирует результат. С помощью этой модели работа приобретает упорядоченный вид, что позволяет персоналу чувствовать себя в безопасности и ясно понимать, что будет происходить.

Помимо последовательных, или каскадных, моделей с четким планом действий, приобретают широкое распространение модели гибких подходов. Их популярность наращивается с геометрической прогрессией, так как такие подходы адаптивны и являются логичным ответом на неопределенность. Логика действия такова: нужно начинать

Управление изменениями : учебник / С. Д. Резник, М. В. Черниковская,

И. С. Чемезов. – Пенза : ПГУАС, 2013 – 384 с.

с малого, не планировать на долгосрочную перспективу, чтобы быть готовым к любым изменениям и колебаниям рынка. Ведь те изменения, которые будут запланированы на три-пять лет, могут стать неактуальными к моменту их внедрения и завершения процесса изменений. Предпочтительнее создать часть решения, протестировать его и получить отзывы от заинтересованных сторон о том, насколько оно эффективно, прежде чем определить, какой компонент общего решения внедрять следующим. Таким образом можно реагировать на рыночные сдвиги, требования клиентов и поставщиков, системные инновации и использование данных.

Что же такое гибкие подходы? Они предполагают более свободный и адаптивный ход процесса управления изменениями, который зависит от специфики ситуации и потребностей заинтересованных сторон «здесь и сейчас».

Приведем примеры таких подходов.

1. Методика Appreciative Inquiry (позитивное исследование) методика подразумевает такие процессы, как размышление и выстраивание коммуникации, которые основаны на признании ценностей того, что имеется уже сейчас, и на убежденности в том, что в будущем при развитии потенциала будет еще лучше. Вместо того чтобы сосредоточиться на проблеме и реакции на нее, фокус делается на том, какие возможности открывает нам имеющийся потенциал. Акценты смещаются на достоинства и сильные стороны, и это придает сил.

Методика Appreciative Inquiry состоит из четырех ключевых пунк-

тов (четырех D).

• Discovery (открытие): что есть сейчас? Необходимо поразмыш-

лять и обдумать текущее положение дел, но не так, как диктует классическая модель менеджмента, которая предлагает найти недостатки и виноватых, а рассмотреть настоящее как ресурс для работы в реальности: что есть ценного? где есть потенциал, сила, на которую можно опереться? Если эти размышления касаются не только вас, а целой команды, то лучше привлечь к диалогу тех, кто с вами работает, чтобы вместе выработать видение.

К примеру, мы можем описывать ситуацию так: «У нас много проблем, мы малоизвестная компания и про нас не хотят писать журналисты, у нас большая текучесть кадров и прочее». Либо мы можем описать ситуацию следующим

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 107 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]