Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 106 7 8 9 10 > Следующая >>>

Внешними факторами можно считать причины, которые, как правило, носят объективный характер:

• политические (изменения в законодательстве, санкции и пр.);

• конкурентные (ход действия компаний-конкурентов в отношении

своей продукции/услуг и пр.);

• финансовые (курс валют, инфляция, рост процентной ставки,

снижение платежеспособности населения и пр.);

• демографические (смертность, рождаемость, миграция и пр

• технологические (утеря востребованности товара за счет прогрес-

сивных технологий).

Внутренними факторами можно считать причины, которые, как правило, носят субъективный характер:

• организационные (рост или падение мотивации сотрудников,

бюрократизация аппарата управления и пр.);

• финансовые (рост или падение спроса, рост текущих расходов,

неверное прогнозирование объема продукции, издержки);

• инновационные (запуск новой продукции,

внедрение новых тех-

нологий и пр.);

• рыночные (укрепление позиции на рынке, увеличение доли рын-

ка, выход на новые сегменты).

Изменения можно разделить на три уровня: личность, группа

и организация (рис. 21).

Личность

• Изменения, связанные с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума (например, назначение на должность, изменение организационной структуры и др.)

.);

Группа

Организации

• Изменения затрагивают группы людей, связанных с выполнением общей совместной работы

• Изменения затрагивают всю организацию в целом,

обеспечивают ее конкурентоспособность, учет внешних и внутренних факторов. Это могут быть изменения как организационной структуры, так и методов управления. Руководство должно принять решение изменить одну или несколько внутренних переменных в бизнес-процессах, задачах, целях организации, межличностных отношениях.

Рис. 21. Три уровня изменений

Многие компании могут работать по старой модели и иметь устаревшие взгляды, миссию и цели на рынке. Как понять, что пора меняться и что менять в компании? Как определить, что их модель и бизнеспроцессы устарели и не совпадают с современным высокотурбулентным рынком? Есть список, наработанный годами, наиболее значимых и часто встречающихся признаков для необходимости изменений:

• внутренние признаки необходимости изменений: рост компании и повышение востребованности продукции, изменение численности персонала, ухудшение (стабилизация) эффективности работы, пассивность персонала и неаргументированный протест против любых инноваций;

• внешние признаки необходимости изменений: усиление конкуренции и сдача позиций на рынке, изменения в технологиях и появление новых, возможность выхода на новые рынки, изменение поведения потребителя и его ожиданий, недостаток кадров на рынке труда.

Это те маркеры, которые помогут понять, что компании незамедлительно требуются изменения на разных уровнях в зависимости от причины.

Чтобы не пропустить «тот самый» момент, когда организации требуются перемены, необходимо постоянно наблюдать за изменениями внешней и внутренней среды, следовать трендам. Для оценки состояния компании на текущий момент можно использовать инструменты для выявления необходимости изменений (табл. 5) и проводить аудит компании на постоянной основе через определенные промежутки времени или по причине чрезвычайной ситуации на рынке.

В табл. 5 представлены уже устоявшиеся и проверенные годами методы, но это далеко не исчерпывающий список. Каждая компания может найти для себя «тот самый» способ, инструмент, который позволит вовремя выявить потребность в изменениях и остановить процесс «угасания».

Как показывает практика, любое изменение в организации с момента оглашения идеи всегда вызывает сопротивление персонала. Основным источником сопротивления изменениям исследователи обычно называют стремление сохранить «зону комфорта».

И. Ансофф под вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений»

сопротивлением понимает «многогранное явление,

. Это сопро-

Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.

тивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе

изменений имеют место: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или отложить их в потоке других первоочередных дел.

Таблица 5

Инструменты оценки компании на необходимость изменений

Инструмент Характеристика

1. SWOT-анализ Выявление и оценка сильных и слабых сторон, преиму- ществ и недостатков организации

2. PEST-анализ Определение стратегии компании в долгосрочном перио-

де, а именно выявление аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес:

• Political (политические): внешняя и внутренняя политика страны, программы субсидирования, налоговая политика;

• Economic (экономические): уровень инфляции, динамика ВВП, изменение курса валют;

• Social (социально-культурные): уровень образования, демографические данные, обычаи и ценности населения;

• Technological (технологические): научные открытия,

азвитие системы патентов

3. Диаграмма Исикавы, или диаграмма «рыбьей кости»

4. Колесо бизнесбаланса

Графический метод анализа и формирования причинноследственных связей с помощью диаграммы в форме рыбьей кости для систематического определения причин проблемы и послед

Система сбалансированных показателей, которая включает в себя четыре фактора: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, об

ющего графического представления

чение и развитие

С точки зрения исследования стратегии

сопротивление – это про-

явление иррационального поведения организации в форме отказа признать новые черты реальности, размышлять и реализовывать на практике выводы на основе логического мышления. С точки зрения наук о поведении

сопротивление представляет собой естественное прояв-

ление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. Описывая такое явление как исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления

В настоящем пособии мы будем понимать под

менениям

сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиден-

сопротивление,

сопротивлением из-

ные отсрочки, конфликты, проблемы, дополнительные затраты и неустойчивость процесса изменений в компании.

Один из коммуникативных законов гласит, что новая, непривычная идея в первый момент человеком отвергается. Если картина действительности и представления персонала противоречат оглашенной идее (изменениям), то неосознанно человек сопротивляется и не принимает ее. Сопротивление осознанное возникает, как правило, по трем причинам: боязнь «пугающей» неопределенности, ощущение потерь и убеждение, что идея неверна и изменения ничего не дадут. Любые изменения обречены на провал, если персонал не будет активно принимать в них участие. Человеческий фактор является наиболее важным и требует особого

внимания. В первую очередь лицам, реализующим изменения в компании, необходимо усвоить из существующей практики несколько базовых положений, раскрывающих сущность процесса сопротивления изменениям:

1) сопротивление изменениям неизбежно;

2) формы сопротивления зависят от того, как их воспринимают ра-

ботники, при этом восприятие может быть как негативным, так и позитивным;

3) сопротивление

изменениям может иметь либо явную, либо

скрытую (латентную) форму;

4) то, что работники говорят, чаще всего не отражает того, что они

реально думают об организационных изменениях.

2.2. Модели управления изменениями

Модели управления изменениями являются важным атрибутами и помощниками в доведении запланированного изменения до успешного результата. Рассмотрим самые популярные и наиболее действен-

Рамперсад Х. К. Универсальная система показателей: Как достигать ре-

зультатов, сохраняя целостность : [пер. с англ.]. – 3-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 352 с.

ные модели. Их можно комбинировать или четко следовать одной методике. Каждая компания сама выбирает модель, которая наиболее подходит ее ценностям и культуре. На просторах интернета на различных сайтах и платформах насчитывается неисчерпаемое количество вариаций способов внедрения изменений. Их объединяет то, что изменения рассматриваются как процесс движения от нынешнего

состояния («как есть») через переходный период к желаемому состоянию («как надо»). Модель управления изменениями выбирается компанией в соответствии с намеченной стратегией.

Модели управления организационными изменениями – уникальные

схемы, разработанные и проверенные специалистами и учеными на основе академической теории, исследований и опыта. Они включают в себя концепции, методику, модели действий для достижения цели нововведений путем широких преобразований.

По сути,

модели управления изменениями – это руководство по их

внедрению. Уникальность каждой модели способствует планомерному и максимально эффективному осуществлению процесса преобразований.

Правила использования моделей управления изменениями заклю-

чаются в следующем.

1. Четкие цели и ясное представление ожиданий от изменения: какие результаты запланированы и чего хочет достичь организация, какие показатели будут использоваться для измерения успешности результата, какие

риски может понести организация и с какими труд-

ностями может столкнуться.

2. Понимание характера и масштаба изменений: с какой скоростью планируется внедрить изменение, четкие сроки, какая область задействована для изменения, какой тип изменения (быстрый, радикальный, или медленный, постепенный).

3. Использование модели, подходящей культуре компании: какие особенности (внутренние и внешние) имеет

компания, какие у нее ценности, нормы, правила и традиции, с какого уровня зрелости и готовности к изменениям начинается преобразование.

4. Вера в правильность выбора и «твердость» принимаемых решений: изменения становятся двигателем изменений для участников, у которых есть общие интересы и потребности; должны быть ясны мотивы и ожидания всех заинтересованных сторон.

Изменения и предложения должны генерировать люди, которые

чувствуют свою сопричастность и ценность.

Зачастую сотрудники перенимают самые негативные черты поведения руководителя. Если руководитель не использует новые инструменты, то подчиненные никогда не начнут этим пользоваться и не примут изменения.

Ключевой принцип – изменения должны идти как сверху вниз, так и снизу вверх.

Прототипом всех современных концепций управления изменениями является модель американского социолога Курта уже классикой. и понятна широкой публике. Ее основа – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. К. Левин использовал метафору с водой и разделил весь процесс управления организационными изменениями этапа: размораживание, изменение, замораживание (рис. 22).

Модель К. Левина достаточно проста в использовании

Левина, ставшая

на три крупных

Рис. 22. Этапы модели К. Левина

Первый этап «Размораживание» предполагает подготовительный процесс, который поможет заранее устранить любые предвзятости и принять то, что изменение необходимо и неизбежно. Важно «разморозить» существующие устои, сломать застой и показать, что текущее состояние имеет недостатки и не приведет к достижению целей организации.

Второй этап «Изменение» – начало действий по внедрению изменений. На новые правила, но важно создать понятную коммуникацию и возможность двухсторонней обратной связи. Следует определить, что необходимо сделать, чтобы помочь каждому сотруднику принять участие в проекте: дополнительное обучение, процесс обучения и наставничество.

этом этапе «подогретые» уже сотрудники готовы вводить

Третий этап «Замораживание» – это «укоренение», узаконивание новых правил, процессов, которые были изменены. Необходимо повторное «замораживание», чтобы персонал привык и не использовал старые привычки. На этом этапе важно продолжать коммуницировать и создать программу поддержки и вознаграждения для отслеживания результата.

Модель К. Левина позволяет руководителю внедрить радикальные изменения с минимальными рисками и

сбоями и убедиться, что эти изменения приняты навсегда. Однако из-за своей простоты эта модель не может подходить каждой компании, так как не имеет детализации и четкой последовательности. Некоторые считают, что это старая модель, которую нелегко адаптировать к нашему быстро меняющемуся времени.

Следующую популярную модель предложил профессор Гарвард-

ской

школы бизнеса и известный эксперт по изменениям Джон Коттер. В своей книге «Впереди перемен» он представил восьмишаговую модель изменений –

модель Дж. Коттера (рис. 23), которую разработал

на основе исследования ста организаций, переживающих процесс изменений. Модель очень проста в реализации. Дж. Коттер утверждает, что важен не столько сам процесс внедрения изменений, сколько подготовка и создание условий для приемлемости изменений, и пропуск даже одного шага из восьми критичен и не приведет к успеху

Шаг 1 –

создание ощущения срочности. Важно создать атмосферу

безотлагательности действий и убедить сотрудников в том, что изменения срочно необходимы, а также показать потенциальные угрозы и возможные решения. На этом этапе необходимо «заразить» энтузиазмом первых участников, которые будут распространять его среди других.

Шаг 2 –

формирование группы поддержки. Необходимо сформиро-

вать проектные группы – команды влиятельных реформаторов в компании. Группа должна быть создана из авторитетных сотрудников, и лучше всего, если они будут работать на разных должностях и в разных подразделениях. Их задача – управлять ресурсами и прикладывать усилия для поощрения, сотрудничества и конструктивного подхода

См.: Спивак В. А. Управление изменениями : учебник для вузов. – М. :

Юрайт, 2024. – 357 с.

к изменениям. Критериями отбора сотрудников в команду реформаторов выступают их лояльность к компании, высокая готовность к изменениям (смелость и недовольство текущей ситуацией), высокий коммуникативный потенциал.

Рис. 23. Модель Дж. Коттера

Шаг 3 – создание ви

дения перемен. Основываясь на ценностях ком-



пании и сотрудников, нужно изложить простым и понятным языком образ желаемого будущего, фундаментальные изменения на бумаге, которые предстоит реализовать, закрепить и использовать, а также способы их достижения. Четкое видение перемен поможет каждому понять, что пытается достичь компания в согласованные сроки.

Шаг 4 –

информирование. Люди должны знать о происходящем

процессе изменений. Необходимо создать атмосферу поддержки и признания сотрудников. Следует обсуждать новое видение при каждом удобном случае, прорабатывать и серьезно относиться к мнению сотрудников, их тревогам и проблемам, получать обратную связь. На этом шаге важно убедить всех, что изменения необходимы.

Шаг 5 –

устранение преград. Необходимо проанализировать ситу-

ацию с сопротивлением сотрудников, постараться убрать блокирующие факторы и препятствия, прежде чем начать внедрять преобразования. Сотрудники должны понимать, не только почему необходимы

изменения, но и как каждый может помочь в их реализации (что требуется именно от меня в этом процессе изменений).

Шаг 6 – создание краткосрочных побед. Чтобы процесс изменений был эффективным, важно не просто вести долгосрочную игру, но и составить карту краткосрочных побед. При достижении даже маленьких побед необходимо выражать признательность людям и командам, благодаря которым они стали реальностью. Важно показывать сотрудникам, что происходит в компании сейчас, что цели достигаются и есть движение к успеху. Первоначальный ажиотаж вокруг перемен заразителен, однако со временем сложно поддерживать эту энергию.

Шаг 7 – консолидация улучшений. Следует фиксировать все успешные и неуспешные кейсы, чтобы вовремя скорректировать и улучшить новую введенную систему. Быстрые победы – это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать поиск путей совершенствования.

Шаг 8 – фиксация изменений. После проведенной работы необходимо задокументировать и глубоко закрепить изменения в культуре компании. На этом этапе нужно проговаривать, что сделано, как сделано, каковы результаты, выстраивать взаимосвязи между результатами и вознаграждениями, создавать условия для развития новых сотрудников и поддерживать мотивацию уже включенных в процесс. Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить изменения.

Когда все этапы пройдены, новое видение должно занять прочное место в организации. Набор сотрудников и их обучение следует проводить только по измененным процессам, а сотрудники, которые внесли активный вклад в изменения, должны получить общественное признание. Дж. Коттер отмечает, что, к сожалению, слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, так как преобразование в организации – очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в какие-то рамки.

ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области.

В начале 2000-х гг. на комбинате, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40 %, а комбикормов –

почти в 3 раза. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Всё замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он в свою очередь утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышению эффективности за счет собственных резервов управления по методике Дж. Коттера. После того как консалтинговая фирма проработала шаги внедрения изменений и представила их руководству, комбинат решил самостоятельно, без участия консультантов, реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены некоторые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась. Всё это произошло потому, что было лишь слепое следование по намеченным консультантами шагам, без углубления в суть и важность каждого шага12.

Модель Дж. Коттера более детализирована по сравнению с моделью К. Левина, и тот положительный импульс, который дается на старте, помогает держать процесс изменений на позитиве и сохранять энергию. Однако весь процесс построен на подходе «сверху

Ситуация составлена по материалам фирмы «РОЭЛ Консалтинг»,

см.: Организационное поведение. Практикум / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб. : Питер, 2009. – 269 с.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 106 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]