Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие
.pdf
На втором этапе следует сформулировать требования к отделам
и сотрудникам, разработать систему оценки эффективности работы.
На этом этапе важно привлекать к разработке системы мотивации
руководителей отделов, так как они знают свою работу лучше любого
менеджера по персоналу.
На следующем этапе нужно установить, как изменение общего дохода зависит от ключевых показателей
производительности сотрудника за месяц или квартал. Необходимо определить, какая работа считается эталонной, и установить целевые значения для каждого
показателя. Кроме того, важно связать эти ключевые показатели с переменной частью заработной платы. На этом этапе нужно также определить, какие методы мотивации уже используются, а какие потребуют
дополнительных
ресурсов и затрат. Так, помимо материальных, можно
подключить нематериальные стимулы (грамоты, отдельный кабинет,
деловые командировки, обучение, билеты в театр и пр.). Разработка
программ вознаграждения и санкций, выявление и оцифровка критериев
успешной работы, разработка документации либо внесение изменений
в «Положение о кадровой политике», регламентирующее мотивацию
персонала, – все эти мероприятия должны стать частью
программы
по разработке и внедрению системы мотивации.
Завершающий этап – внедрение мотивационных мероприятий,
ознакомление сотрудников, тестирование различных способов мотивации, внесение корректировок.
Необходимо регулярно проводить анализ работы сотрудников,
получать обратную связь и разрабатывать и внедрять новые методы.
По мнению экспертов, внедрение новых способов стимулирования
нужно осуществлять с периодичностью один раз в
шесть месяцев,
а проводить оценку мотивации сотрудников – один раза в четыре
месяца. Это связано с тем, что потребности людей меняются, соответственно, меняются и мотивы. Кроме того, отдельные методы мотивации могут восприниматься как должное и терять свою актуальность и эффективность.
Разработка новой системы мотивации может стать для бизнеса
затратным
мероприятием, поэтому стоит оценить свои возможности
и построить финансовую модель, разделив основной фонд оплаты труда и премиальный. Если основной фонд оплаты труда является условно постоянной величиной, то размер премиального фонда может разниться в зависимости от полученных доходов.
41
Не стоит обещать сотрудникам высоких премиальных, если на них
не хватает финансовых ресурсов. С другой стороны, если предприятие
получит сверхприбыль, то сотрудники будут приятно удивлены двойным или тройным бонусом, ведь для получения такого результата они
приложили немало усилий.
При разработке и внедрении новой системы мотивации потребуется составление таблиц для
расчета премиального фонда исходя из
показателей эффективности. Расчеты могут различаться в зависимости
от того, установлены премии в натуральных величинах или баллах
(рис. 17, 18).
Зарплатная ве домо сть за 2024 год
Должность: Менеджер по продажам
Показате ли
Продажи, руб.
Поступл ени я, руб.
Баллы за ведение CRM
Оклад, руб. 35 000 128 128 35 000 151 151 35 000 175 167 33 400
Преми я с продаж 0,30% 24 000 0 21 300
Преми я с поступлений 0,30% 24 000 19 740 20 700
Преми я за ведение CRM 10% 2 000 0 2 000
Бонус за выполнение плана, руб. 10 000 0 10 000
Начисле но: 95 000 54 740 87 400
НДФЛ 13% 12 350 7 116 11 362
ЗП к выплате, руб. 82 650 47 624 76 038
Январь
План Факт План Факт План Факт
8 000 000 8 000 000 100 7 000 000 4 760 000 68 7 000 000 7 100 000 101
8 000 000 8 000 000 100 7 000 000 6 580 000 94 7 500 000 6 900 000 92
25 20 80 25 5 20 25 20 80
Время, ч
График Табель График Табель График Табель
Рис. 17. Пример расчета бонусов в натуральных величинах
Климов А.В.
ФИО
Выполнение ,
%
Сумма, рубРасч ет ЗП Норма
Февраль
Время, ч
Выполнение,
%
Сумма, руб
Март
Время, ч
Выполнение, %
Сумма, руб
Сотрудник
(ФИО)
Мотивация финансовой службы
Маржинальный доход
Должность
Финансовый директор 1 80 000 168 168 1,80% 100 80 000 54 000
Главны й бухг алт ер 1 50 000 168 168 1,20% 94 50 000 33 840
Ведущий экономист 1 45 000 168 168 0,62% 89 45 000 16 554
Руководитель группы 2 40 000 168 168 0,54% 100 40 000 16 200
Руководитель группы 1 40 000 168 128 0,54% 91 30 476 14 742 8 575
Бухгал те р 8 35 000 168 168 0,30% 100 35 000 9 000
Экономист 3 35 000 168 168 0,40% 100 35 000 12 000
Кассир 2 30 000 168 168 0,60% 100 30 000 18 000
Ревизор 1 36 000 168 168 0,70% 100 36 000 21 000
Кол-во
чел.
3 000 000
Оклад, руб.
Отраб. время Коэффициенты
План Ф акт
% премии с
маржи
Баллы по
личных KPI
Оклад
Премия
фин . рез.
Начисле ние ЗП
Отпуск Б/л
Рис. 18. Пример расчета бонусов в баллах
42
Всего
начислено
134 000
83 840
61 554
56 200
53 793
44 000
47 000
48 000
57 000
Новую систему мотивации в компании вводят плавно. Сначала
определяют показатели и знакомят с ними сотрудников. Далее одиндва месяца делают расчет по новой системе и показывают ее преимущества. На этом этапе можно внести корректировки в показатели
и расчеты, что никак не отразится на заработной плате сотрудников
(иначе в случае
ошибок можно получить очень много недовольных).
После того как система отрегулирована, ее утверждают и начинают
применять.
Нужно быть готовым к сопротивлению персонала и появлению
недовольных сотрудников, однако если их количество невелико, значит, всё сделано верно. Система мотивации как раз поможет выявить
тех, кто не готов работать на результат.
Помимо материальной
мотивации, не стоит забывать и о внедрении
нематериальных стимулов, ведь сотрудники чувствуют заботу со стороны руководства. Комфортное рабочее место, дружеская атмосфера,
обеспечение сотрудников материалами, инструментами, средствами
защиты, необходимыми для работы, обучение и повышение квалификации, различные мероприятия, коммуникации с руководителем, возможности для самореализации – всё это помогает внедрению любых
изменений и преобразований.
Вершиной новой системы мотивации станет ее автоматизация.
Для автоматизации системы мотивации можно использовать 1С, CRM,
Google-таблицы или специальные сервисы. Автоматизировать нужно
только хорошо отлаженную и работающую систему мотивации.
При разработке и внедрении системы мотивации следует избегать
типичных ошибок (рис. 19).
Бывают случаи, когда никакая мотивация не поможет, например:
1) руководство
организации не может определиться с приоритет-
ным направлением деятельности;
2) задачи, поставленные исполнителям, сформулированы некор-
ректно или не соответствуют приоритетным направлениям деятельности организации;
3) токсичный коллектив или отдельный сотрудник;
4) обесценивание труда сотрудников.
Каждый из этих случаев требует более детального изучения
и принятия отдельного управленческого решения, которое, однако,
может и не
отразится на системе мотивации.
43
Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника
• Ошибочно считать, что сотрудник либо замотивирован на работу, либо нет.
Любого сотрудника можно замотивировать, если найти нужный подход.
Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу
• Принимать на работу сотрудников, которых устраивает действующая
в компании система мотивации, проще, чем искать подход к каждому
сотруднику и выстраивать индивидуальную систему мотивации.
Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально
• Безусловно, деньги важны, но считать их единственным мотиватором − это
заблуждение. Однажды наступает момент, когда сотруднику захочется роста
(профессионального или карьерного) или дополнительных бонусов в виде ДМС,
обучения или фитнеса.
Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без системы
материального стимулирования
• Использовать только нематериальную мотивацию также неэффективно, так как
денежная мотивация − это база, и выстраивать систему нематериальной
мотивации можно, только закрыв эту потребность.
Ошибка 5. Мотивировать всех сотрудников одинаково
• Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями
и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом
случае должны различаться.
Ошибка 6. Не давать обратную связь
• Обратная связь от руководителя − мощный инструмент мотивации, который
позволяет повышать лояльность сотрудников к руководству и дает направление
для развития.
Ошибка 7. Использование выборочных методов мотивации
• Нужно найти баланс между методами положительной и отрицательной
мотивации, не стоит зацикливаться только на недочетах или, наоборот,
только на положительной мотивации. Должно быть равновесие.
Ошибка 8. Несоблюдение договоренностей и несвоевременная мотивация
• Награждение сотрудника почетной грамотой вместо премии или премия,
полученная через полгода после результативной работы, одинаково
демотивируют сотрудников.
Рис. 19. Типичные ошибки в системе мотивации персонала
44
Следует проводить проверку эффективности системы мотивации
не реже одного раза в полгода. Необходимо анализировать показатели
компании до и после внедрения системы, используя как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации
не привела к существенному улучшению производительности труда
и ключевых показателей успеха компании, необходимо предложить ее
доработку. Проверка
эффективности может включать сравнение ключевых показателей успеха компании до и после внедрения системы,
опрос сотрудников и определение степени их удовлетворенности
предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности
должны проводиться регулярно, а не только в отчетные периоды.
1.6. Аудит системы мотивации
Аудит системы мотивации – это процесс оценки и анализа методов,
инструментов и практик, используемых организацией для мотивации
своих сотрудников.
Аудит системы мотивации проводится с целью определения эффективности текущей системы мотивации, идентификации ее проблемных
моментов, проверки на конкурентоспособность и привлекательность
относительно других организаций на рынке труда. На основании проведенного аудита разрабатываются
шению системы мотивации.
В рамках аудита системы мотивации проводится анализ действующих бонусных и мотивационных программ, системы вознаграждения, стимулирования и поощрения сотрудников, а также оценка их соответствия стратегии и целям организации.
Аудит системы мотивации можно проводить самостоятельно или
с привлечением внешних экспертов. В
проводится по определенному алгоритму (рис. 20).
Как провести аудит системы мотивации в организации?
Первый шаг для проведения аудита системы мотивации – это под-
готовка документов, таких как приказ, акт и должностная инструкция
внутреннего аудитора.
Второй шаг – анализ действующей системы мотивации Основные
вопросы для изучения системы мотивации приведены в табл. 4. Этот
список не является окончательным и может быть модифицирован
в зависимости от конкретных обстоятельств в организации.
предложения и рекомендаций по улуч-
любом из вариантов аудит
45
у
• Определение целей: установление целей и ожидаемых результатов для аудита
системы мотивации
1
• Сбор информации: анализ текущих методов и инструментов мотивации, включая
опросы, интервью с сотрудниками, анализ документов и статистики
2
• Оценка эффективности: оценка результатов системы мотивации, учитывая цели
и стандарты организации
3
• Идентификация проблем: выявление проблем и недостатков в системе мотивации,
которые могут препятствовать достижению поставленных целей
4
• Разработка рекомендаций для оптимизации системы мотивации
5
• Анализ и отчетность: подготовка аналитического отчета, включающего обзор
текущего состояния системы мотивации, выявленные проблемы и предлагаемые
6
улучшения
Рис. 20. Алгоритм проведения аудита системы мотивации персонала
Ключевые вопросы для изучения мотивации
Перечень вопросов Методы получения информации
1. Какие программы поощрения,
вознаграждения и признания эффективной работы используются
в вашей организации?
Локальные нормативные акты организации, определяющие меры материального и нематериального стимулирования работников, систему оплаты труда
в организации (например, Положение о
2. Получают ли работники обратную
связь от руководителей о качестве
своей работы?
3. Организована ли работа так, чтобы мотивировать работника к произ-
премировании, тр
Интервью (опросы) линейных мене-
джеров, анализ должностных инструкций работников
Опрос работников или итоги аттестации рабочих мест по условиям труда
довые договоры)
водительному труду (стимулирует
ли к этому организация рабочего
места)?
Таблица 4
46
Окончание табл. 4
Перечень вопросов Методы получения информации
4. Соответствует ли продукция организации требованиям рынка?
Отражается ли это на материальной
мотивации работников?
5. Какие формы материальной мотивации применяются в организации?
6. Какие формы нематериальной мотивации применяются в организации?
7. Как сотрудники оценивают прозрачность и справедливость системы
вознаграждения и поощрения
в организации?
Данные маркетинговых исследований
Распорядительные, нормативные
и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции
Опрос работников
Для получения информации о мотивации сотрудников можно обратиться к различным источникам, таким как корпоративный сайт, журналы и брошюры, или к руководителям различных уровней управления. В ходе аудита также стоит учитывать результаты маркетинговых
исследований, поскольку популярность продукции компании может
повлиять на уровень мотивации сотрудников. Если предприятие выпускает
популярную среди потребителей продукцию и сотрудники
гордятся этой продукцией, то их мотивация будет выше.
Третий шаг – формирование групп сотрудников для проведения
аудита мотивации. При этом важно учитывать, что аудит может охватывать весь коллектив организации (например, в небольшой организации) или отдельные группы сотрудников (руководителей подразделений, специалистов и рабочих).
Для руководителей, специалистов, рабочих и служащих необходимо применять разные методы проведения анкетирования (письменные,
устные, в
электронном формате). Кроме того, в различных организациях методики опроса одной и той же группы персонала могут значительно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкеты, поэтому необходимую
информацию можно было получить только через устные опросы
и подсчет голосов на собраниях коллектива цеха.
47
Четвертый шаг – разработка опросников и анкет. Для проведения
опросов среди сотрудников необходимо разработать анкеты или
опросные листы. Можно использовать готовые опросники, однако стоит помнить, что они могут не учитывать специфику деятельности организации, но взять их за основу вполне допустимо. В зависимости
от ситуации в организации и вопросов, на которые планируется
получить ответ, опрос может проводиться как анонимно, так и персонифицированно, в группе или индивидуально.
Пятый шаг – подготовка отчета. По итогам проведенных меропри-
ятий определяется, насколько действующая система мотивации соотносится с целями организации и соответствует ожиданиям работников.
Отчет по проведенный проверке должен быть подробным и вклю-
чать в себя следующие пункты:
1) этапы диагностики системы мотивации и диагностические мето-
дики, использованные в ходе аудита;
2) оценка состояния
локальных нормативных актов, определяющих
мотивацию персонала, в том числе их соответствие Трудовому кодексу
Российской Федерации;
3) результаты диагностики состояния системы мотивации;
4) аргументированные предложения по внесению изменений в си-
стему мотивации и локальные нормативные акты;
5) сведения о группах или подразделениях, принимавших участие
в аудите, интервью, а также об исполнителях.
Шестой шаг – анализ отчетов и устранение обнаруженных недо-
статков в системе мотивации. При обработке результатов аудита следует иметь в виду, что на мотивацию влияют личностные факторы,
такие как возраст, потребность в профессиональном росте и развитии,
уровень сложности работы, возможности для самореализации, степень
участия в принятии решений. При внесении изменений в систему
мотивации необходимо учитывать эти факторы.
Таким образом, аудит системы мотивации позволяет осознать
и оценить основные ценности сотрудников, выявить преимущества
и недостатки системы мотивации в организации и оптимизировать ее.
48
2. УПРАВЛЕНИЕ
СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА
2.1. Теоретические основы
управления сопротивлением персонала
Для успешной деятельности организации каждому руководителю
важно освоить инструменты управления изменениями и уметь грамотно работать с сопротивлением персонала в высокотурбулентной реальности.
В 1985 г. экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус, описывая современный мир, стоящий накануне окончания «холодной войны», придумали акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity –
изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Позже
термин VUCA стал использоваться
требовалось осмыслить отношение к работе, придумать гибкие стратегии и найти адекватный способ мышления в условиях изменений.
Со временем термин VUCA перестал отражать потенциальные сценарии будущего, и в 2016 г. футуролог Джамаис Кашио предложил
новый акроним для описания мира – BANI (brittle, anxious, non-linear,
incomprehensible – хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый).
Пандемия COVD-19 подтвердила
в котором всё может сломаться в любой момент. Тревожность связана
с непрекращающимися изменениями и невозможностью на них повлиять. Нелинейность обусловлена тем, что люди не могут предвидеть,
к каким последствиям приведут те или иные действия, и прогнозы стали очень размытыми. Непостижимость – последствие переизбытка
поступающей
В 2022 г. психолог и управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин предложил новую концепцию SHIVA (split, horrible,
inconceivable, vicious, arising – расщепленный, ужасный, невообрази-
информации.
в бизнес-среде в ситуациях, когда
теорию такого мира. BANI – это мир,
49
мый, беспощадный, возрождающийся), которая означает крушение
старого и зарождение нового мира. Автор сравнивает свою концепцию
с индуистским божеством Шивой – разрушителем Вселенной с целью
создания пространства для нового творения. Одним из признаков перехода в такой мир являются «черные лебеди» – трудно прогнозируемые события, которые оказывают значительные последствия.
Эти три концепции не создают новых смыслов, но помогают
понять, что происходит вокруг, назвать словами то, что и как чувствуют люди.
Креативность, критическое мышление, способность быстро адаптироваться и решать задачи, с которыми ранее не встречался, готовность учиться новому и умение посмотреть на проблему с разных сторон – всё это очень важно
в условиях, когда может произойти что
угодно.
Изменения в мире требуют быстрой реакции и от организаций, но
при этом мягкой адаптации для сотрудников. Изменения будут происходить в организации всегда, необходимо успевать следить за переменами и трендами в любой сфере деятельности, поэтому вопросы
управления изменениями и преодоления сопротивления занимают
важное
место в менеджменте.
Управления изменениями – это, во-первых, перевод компании, ее
структурных подразделений или персонала в желаемое будущее состояние, и, во-вторых, это грамотная работа с сопротивлением людей,
которое возникает при отрыве топ-менеджеров от работы команды
8
.
Организационным изменением называют преобразование организа-
ции между двумя моментами времени и освоение компанией новых
идей, технологий или модели поведения.
Процессом изменения считается последовательность событий,
которые привели к содержательному изменению в организации, т. е.
совокупность причин, вызвавших изменения, принятие решений
об изменениях, их проработка и внедрение.
Причинами изменений могут стать как внешние, так и внутренние
факторы.
8
Киган Р., Лэйхи Л. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление
изменениям и раскрыть потенциал организации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]