Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 104 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

Типологическая модель Герчикова основана на взаимосвязи трудового поведения и мотивации. Всего выделяется пять типов мотивации:

1) инструментальный;

2) профессиональный;

3) патриотический;

4) хозяйский;

5) избегательный.

В. И. Герчиков утверждал, что существует два вида стимулов – достижения и избегания. Первые четыре мотивационных типа персонала характеризуются мотивацией достижения, т. е. стремлением получать за свой труд вознаграждения и блага, а пятый тип – люмпенизированный, нацелен на избегание наказания.

В зависимости от того, к какому типу относится сотрудник, на него действует определенный набор стимулов. Стоит учитывать, что, как и в любой психологической типологии, не будет стопроцентного попадания в один из типов. Чаще всего, сотрудник сочетает два, а иногда и три типажа.

Зная тип мотивации сотрудника, можно выстраивать стратегию стимулирования и оплаты труда, выбирать действенные способы мотивации, строить ожидания относительно трудового поведения и т. д.

1.4. Уровни мотивации сотрудников

Выделяют нулевой и четыре базовых уровня мотивации: деньги, личную выгоду, личную убежденность и чувство долга (рис. 16).

Нулевой уровень мотивации. Некоторые сотрудники демонстриру-

ют низкую вовлеченность и лояльность компании. Про них говорят, что они пришли просто посидеть на работе за деньги. Зачастую именно от них исходит недовольство, которым они «заражают» начальство и коллектив: критикуют компанию в рабочих чатах, жалуются на задачи и сплетничают о коллегах. Причем такое поведение не возраста. Наличие в коллективе такого сотрудника неблагоприятно сказывается на мотивации (снижается), и остальные сотрудники начинают хуже работать. Сотрудники с этим уровнем мотивации замедляют рабочие процессы. Увеличение сроков выполнения задач, снижение

зависит от

качества работы, жалобы – всё это может свидетельствовать о нулевом уровне мотивации. Наличие такого сотрудника в коллективе может неблагоприятно отражаться и на мотивированных коллегах, он как бы «заражает» их своей демотивированностью. Рекомендуется обсудить с таким сотрудником его проблемы и найти возможное решение (например, предложить отпуск или перераспределить задачи).

Рис. 16. Уровни мотивации сотрудников6

Деньги. Это базовый уровень мотивации персонала. Встречаются

сотрудники, которые работают главным образом ради зарплаты и могут легко уйти, если им предложат больше. Для этого уровня мотивации наиболее эффективными способами являются регулярные премии. Однако есть опасение, что со временем сотрудник начнет считать премии частью зарплаты и не будет стремиться к

повышению результативности своей работы. Необоснованное лишение премии и неверно выстроенная система премирования работают как сильный демотиватор. Поэтому важно давать премии за реальные достижения, например за успешное заключение сделки со сложным клиентом, тогда мотивация будет более эффективной.

Рисунок с сайта: https://secrets.tinkoff.ru/.

Личная выгода. Этот уровень мотивации может быть более силь-

ным, чем премии, но менее надежным. Сотрудники могут заинтересоваться дополнительными выгодными предложениями от компании, такими как медицинская страховка, компенсация питания или предложения по участию в акционерном капитале. Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными организациями по мотивации личной выгоды сотрудников из-за

высоких затрат на услуги и не всегда оправданной экономической эффективности при небольшой штатной численности сотрудников.

Личная убежденность. Это достаточно высокий уровень мотива-

ции сотрудника, который готов решать сложные задачи, повышать профессиональный уровень и приносить пользу своей работой. Нематериальная мотивация (например, похвала руководства, наставничество, комфортное рабочее окружение и амбициозные задачи) может повлиять на личную убежденность сотрудника. Если руководство прислушивается к идеям сотрудника и предоставляет комфортные

условия для работы, то, вероятнее всего, он не будет спешить покинуть компанию, даже в период кризиса.

Чувство долга. Это самый высокий уровень мотивации, который

подразумевает, что сотрудник испытывает внутреннюю мотивацию для своей работы, основанную на чувстве обязанности и ответственности, а не просто на желании получить зарплату или похвалу. Чаще всего такие работники имеют высокую потребность в самореализации и чувствуют себя тесно связанными со своей компанией и общий успех

воспринимают как личную победу. Они готовы трудиться сверхурочно, предлагать новаторские идеи и посвящать свое время и внимание работе.

Для работодателя предпочтительными являются такие уровни мотивации сотрудников, как личная убежденность и чувство долга. Чтобы сотрудники работали лучше, их следует переводить на более высокие уровни личной вовлеченности.

Для определения уровня мотивации сотрудников существует четыре способа ее оценки:

1) личная беседа с сотрудником;

2) проведение опросов;

3) оценка характера и результатов работы;

4) построение портрета коллектива.

Руководителю, чтобы лучше понимать своих сотрудников, стоит уделять каждому из них хотя бы 20 минут в неделю на индивидуальное общение. На таких беседах можно обсудить, как сотрудник справляется с текущими задачами, что он думает о работе, каким видит себя и свое рабочее пространство через три-пять лет, есть ли у него

вопросы

и предложения.

На первых порах не стоит ждать откровенности, однако со временем, когда такие беседы войдут в привычку, сотрудники начнут открыто делиться тем, что их заботит или вызывает интерес. Это может быть гибкий график или удаленная работа, повышение зарплаты, пересмотр системы KPI, отпуск, удобное рабочее кресло или руководящая

позиция. В процессе беседы может оказаться, что сотруднику не хватает простых вещей и проблемы легко решаются (например, отсутствие необходимой канцелярии или сломанный калькулятор). Руководителю ничего не стоит их решить, а сотрудник будет чувствовать заботу и внимание.

При оценке текущего уровня мотивации сотрудника руководитель

должен понять, сможет ли компания удовлетворить потребности

работника. Определить в беседе уровень мотивации сотрудника достаточно просто:

• о деньгах, премиях и выплатах говорят сотрудники на базовом

уровне мотивации;

• о дополнительных преимуществах, которые может дать организация, о возможностях удаленной работы, социальном пакете, компенсациях и других бонусах говорят сотрудники на уровне личной выгоды;

• делиться идеями

задач, которые хотели бы решить, и говорить

о своем интересе к работе начинают сотрудники на более высоких уровнях мотивации.

Если в большом коллективе не всегда удается поговорить с каждым из сотрудников, то можно выделить несколько групп и определить в них неформальных лидеров. Дальнейшие беседы можно выстраивать именно с

такими лидерами, а они, замотивированные

и лояльные, будут общаться со своей группой.

Крупнейший добытчик газа «Газпром добыча Ямбург» выпустил сборник литературных произведений «Светло от северных сияний», в который вошли произведения сотрудников компании о красотах Севера, традициях

северных народов, о характере северян и о любви. Те, кто увлекается живописью и фотографией, представляют свои работы на художественных выставках и в корпоративном музее истории7.

Опросы нужны для структурирования информации относительно

уровня мотивации и способов мотивирования.

В компании могут использоваться самые разнообразные способы нематериальной мотивации, и работодателю может казаться, что любые потребности сотрудников закрыты и анализировать нечего. Но почему сотрудники могут быть недовольны? Опросы позволяют выяснить: кто и как пользуется бонусами; что действительно востребовано у сотрудников, а от чего стоит отказаться; как перераспределить бюджет или даже сэкономить его и при этом еще и повысить удовлетворенность сотрудников.

Например, в компании действовала программа оздоровления сотрудников, по которой раз в три года выдавалась путевка в санаторий. Сначала сотрудников это очень радовало, однако не

так уж и много сотрудников обратились за путевками. После проведенного опроса стало ясно, что одних не устраивает санаторий, других – что путевка выдается только на сотрудника, а на членов семьи приходится покупать самостоятельно. По результатам опроса было решено заменить выдачу путевок на денежную компенсацию к отпуску по истечении

трех лет работы в компании. Отклик превзошел ожидания руководства: сотрудники довольны, текучесть кадров снизилась, при этом снизились и затраты компании, так как денежная компенсация обходилась в конечном счете дешевле, чем поиск и заключение договора с санаторием.

Другая ситуация: сотрудники просят заменить на денежную ком-

пенсацию любое предложение, будь то ДМС

, дополнительные дни отдыха, корпоративное мероприятие или что-то еще. Получая эти денежные компенсации, они начинают воспринимать их как надбавку или очередную зарплату, и тогда мотивирующий посыл сходит на нет. В этом случае стоит задуматься, хорошо ли вы знаете своих сотрудников, и прибегнуть к опросу, который поможет узнать их

интересы

и ожидания, структурировать предпочтения и потребности.

Барышева А., Киктева Е. Мотивация. – СПб. : Питер, 2014. – 208 с.

Соверемнным трендом является ориентация людей на повышение качества жизни и индивидуальный подход. Так, одна компания придумала выдавать сотрудникам мультикарты, механизм действия которых похож с «Пушкинской картой». Сотрудникам выдается карта с лимитом денежных средств, но их нельзя снять в банкомате, а можно потратить на услуги и товары партнеров программы: спорткомплексы, спа-программы, массаж, товары для творчества, образовательные курсы, мастер-классы и многое другое. Так сотрудник тратит приятный бонус на то, что ему необходимо. Предприятие получает новых партнеров, а еще аналитику о потребностях и инересах сотрудников на основании их трат. А самое главное, что предприятие получает довольных сотрудников.

Опросы необязательно проводить, если численность коллектива не превышает 30–50 человек и все работают в одном офисе. Однако если все 30 человек работают удаленно, то у каждого может не быть возможности на индивидуальные встречи или звонки, поэтому лучше провести опрос. Опросы обычно используются в компаниях от 100 человек, чтобы систематизировать информацию и

оптимизировать затра-

ты на мотивацию персонала.

Также для мотивации персонала важно проводить оценку характера и результатов работы, ставить понятные задачи и определять прозрачные показатели эффективности. Это помогает справедливо выплачивать переменную часть зарплаты, премии и устанавливать прибавки.

В России довольно широко распространена технология оценки работы на основе ключевых

показателей эффективности (KPI). Идея заключается в оценке работы каждого сотрудника согласно критериям, связанным с целями организации. Важно, чтобы эти ориентиры существовали и работали в компании, на них должна базироваться система материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

В зависимости от сферы деятельности компании KPI будут различ-

ными. Например, для интернет-магазина они

могут включать в себя количество заказов, средний чек, конверсию сайта, а для производственной фирмы в KPI входят сумма единиц произведенной продукции, сроки доставки и уровень отходов.

Определение правильных KPI – важный шаг для успешного управ-

ления бизнесом и мотивацией сотрудников. Метрики нужно выстраи-

вать так, чтобы они были связаны с целями компании и отражали ее стратегию. При этом KPI должны быть измеряемыми, прозрачными, понятными для сотрудников, чтобы можно легко оценить их результативность.

Так, если от менеджера по продажам, работающего в компании всего месяц, требовать выполнение плана продаж на 150 %, то высока вероятность того, что

это демотивирует сотрудника и надолго в ком-

пании он не задержится.

Руководители отделов, знакомые со спецификой работы, могут определить достижимые результаты своих сотрудников. Глубокое понимание процессов и требований конкретной профессии позволяет им определить критерии KPI, разработать реалистичные цели и показатели эффективности. Кроме того, руководители отделов могут четко сформулировать, каких результатов

работы они ожидают от своих

подчиненных. Примеры KPI приведены в табл. 2.

При оценке эффективности работы сотрудников и внедрении KPI управление мотивацией происходит на основании универсального мотиватора – денежного вознаграждения. Секретные формулы расчета заработной платы, выплаты премий «за просто так» или постоянные штрафы негативно сказываются на работе. Прозрачная и понятная сотрудникам система

оценки отлично мотивирует на достижение

результатов.

Руководитель одной из крупных компаний делится впечатлением: «Впервые внедрив оценку KPI, был просто шокирован. Зайдешь в отдел – работа кипит, кажется, все заняты. А по отчету получилось, что сотрудники в среднем делают три звонка в день, подготавливают два коммерческих предложения и оформляют один счет. Это недопустимо для нашей компании, и сразу стало понятно, почему падает прибыль».

Таблица 2

Примеры KPI по различным направлениям

Направленность Пример KPI

Финансы (руководитель) Выручка, прибыль, рентабельность, оборотные

средства, денежные потоки

Маркетинг Количество продаж, доля рынка, стоимость клика,

конверсия продаж, количество посетителей сайта

Окончание табл. 2

Направленность Пример KPI

Обслуживание клиентов Удовлетворенность клиентов, количество

повторных покупок, количество новых клиентов, средний чек

Производительность Время цикла производства, количество произве-

денной продукции, эффективность использования ресурсов

Персонал Уровень удовлетворенности сотрудников, уро-

вень текучести кадров, производительность, время закрытия вакансий

Разработка (IT) Стабильность кода, покрытие кода, время сприн-

та, эффективность потока

Юриспруденция Процент претензий контрагентов, урегулирован-

ных в досудебном порядке, процент выигранных дел в суде, количество заключенных договоров, время ответа на запросы

Образование (преподаватель)

Количество статьей в высокорейтинговых журналах, количество публикаций студентов, количество новых онлайн-курсов, количество должников по дисциплине

Составление портрета коллектива – инструмент, похожий на

составление портрета целевой аудитории: чтобы подобрать эффективный инструмент мотивации, нужно иметь всестороннее представление о том, на кого он будет направлен.

Первый шаг – это оценка коллектива и его совокупные характеристики: возраст, семейное положение, здоровье, интересы, наличие машины. Это даст понимание, является ли большинство персонала представителями одной (социальной, возрастной, гендерной) группы. Если таких групп несколько, целесообразно выделить наиболее крупные из них.

Второй шаг – определение ценностей и потребностей коллектива или каждой группы. Примеры мотивирующих факторов для разных групп представлены в табл. 3.

Таблица 3

Примеры мотивирующих факторов для разных групп

Социальная

группа

Студенты, молодежь

Сотрудники пенсионного возраста

Женский коллектив

Потребности Мотивирующие факторы

• Возможность совмещать работу с учебой и развлечениями;

• поиск новых друзей;

• ощущение принадлежности к коллективу

• Забота о здоровье;

• комфортные условия работы;

• ощущение значимости

• Семья;

• забота о здоровье;

• красота;

• причастность;

• эстетика

• Гибкий график, настольные

игры или совместные киносеансы в офисе;

• корпоративные походы в кино, театр или на выставки, проведение тимбилдингов;

• корпоративное обучение, наставничество;

• наличие парковки для велосипедов, самокатов, скейтов, роликов

• Дополнительная медицинская страховка;

• удобная мебель в офисе, наличие дополнительного освещения рабочего места;

• наставничество молодых сотрудников;

• наличие лифта;

• отсутствие переработок и ночных смен

• Гибкий график, возможность удаленной работы;

• дополнительная медицинская страховка для себя и ребенка (детей);

• компенсация абонементов в фитнес-клуб;

• йога или мастер-классы в офисе;

• возможность украсить свое рабочее место

Окончание табл. 3

Социальная

группа

Мужской коллектив

Потребности Мотивирующие факторы

• Профессиональной рост;

• ощущение значимости;

• власть;

• самореализация

• Возможность влиять на размер оплаты труда (оценка по KPI);

• участие в совещаниях с руководством;

• компенсация абонементов

в фитнес-клуб или программа корпоративного спорта (например, футбол, волейбол, хоккей);

• дружеская атмосфера, открытая корпоративная культура;

• наличие парковки у офиса

Шаг третий – разработка и внедрение мотивационной системы, получение обратной связи от сотрудников.

1.5. Разработка и внедрение системы мотивации

Разработка и поддержание системы мотивации персонала – это важнейший аспект кадровой политики. В «Положении о кадровой политике» закрепляется сама процедура разработки бизнес-процессов по внедрению мотивации.

Система мотивации сотрудников должна отвечать ряду требований:

• полное соответствие законодательству;

• справедливое, прозрачное и объективное назначение как поощре-

ний, так и штрафов;

• значимость для

их соразмерность тем действиям, которые их влекут;

• системность, стабильность и предсказуемость.

Выстраивать эффективную систему мотивации стоит с формулировки миссии и постановки цели для всей организации – это первый этап. Далее распределяются задачи по основным направлениям деятельности (например, для руководителей производственного, коммерческого

и финансового отдела). После этого цели ставятся отдельным

подразделениям и персонально каждому сотруднику.

сотрудников поощрений и штрафов, но при этом

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 104 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]