Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие
.pdf
образом: «Мы проводим интересные мероприятия, о которых можно написать, чтобы о них узнали люди. Мы продолжаем быть устойчивыми на рынке, несмотря на уход персонала разного уровня, значит, мы стабильны и сильны».
• Dream (мечта): какого будущего нам хочется? Данный этап нужен
для того, чтобы «помечтать» и сформулировать цели. Необходимо забыть об ограничениях, однако не ставится задача написать план реализации надуманных целей. Просто размышляйте о том, куда хотите
прийти, как это согласуется с вашими ценностями и вдохновением –
источником мотивации.
К примеру, можно подумать об этом так: «Нам бы хотелось сотрудничества с журналистами, которые будут
писать о наших мероприятиях и активностях, а также хотелось бы расширить команду, привлечь инициативных и позитивных людей». Это определенно выглядит как отличный
план.
• Design (дизайн): как прийти к этому будущему? Далее нужно
определить направление в соответствии с ранее выбранной целью.
Какими будут основные этапы изменений, ключевые точки процесса?
Не нужно фокусироваться на ошибках и проблемах в ключе
«в этой области мы плохо работали и нужно делать упор на
это и все наверстать» – подобное если указывает на недостатки и мотивирует, то определенно ведет к выгоранию
и постоянному чувству того, что вы не делаете вообще ничего
важного. Фраза «сегодня у нас есть опыт в сферах A и B, хотелось бы наработать его еще и в сфере С» несет совершенно
другой посыл, хотя обозначает одно и то же направление развития. В более лояльной и доброжелательной формулировке вы
концентрируетесь на прошлых и будущих успехах, например:
«Мы наметим подходы к сотрудничеству с нужными нам
журналистами; выясним, какие факторы могут демотивировать людей в команде, и ликвидируем эти факторы».
71
• Destiny (действия): из каких небольших шагов будет состоять
наш путь?
На этом этапе детальной проработки велик соблазн вернуться
к «старой доброй» критике и менеджменту, основанному по принципу
«проблема – ответ на нее». Однако придется стойко от этого воздерживаться и вспоминать о первом пункте: реальность – это ресурс, сила,
ценность. В этом русле и попробуем планировать.
То есть важно формулировать, например, так: «Мы проконсультируемся у специалистов в сфере журналистики
о том, как работают медиа, чтобы составить пошаговый
план изменения стратегии построения контакта. Мы обсудим с персоналом, от чего они устают и чувствуют себя
грустно, чтобы минимизировать эти чувства внутри команды. Мы также договоримся не взваливать на себя непосильных задач и помнить, что каждый и каждая в команде –
человек, а значит, заслуживает того, чтобы не работать на
износ, иметь отдых и возможность трудиться в спокойном
темпе. Мы подумаем, какие задачи приоритетны, а какие
лучше отложить, если работа над ними приведет к выгоранию и собьет общий ритм процессов».
Через цикл четырех D можно осмысливать как стратегию одного
разговора, так и долгий процесс развития организации.
2. Гибкой и адаптивной моделью принято считать концепцию Agile
Change Management (гибкое управление изменениями).
Agile – это подход к управлению проектами и разработке программного обеспечения, который помогает быстрее создавать качественные
продукты и правильно их развивать. Такой результат становится возможным благодаря гибкости рабочих процессов и эффективному взаимодействию всех заинтересованных лиц: клиентов, заказчиков и команды проекта. Этот подход уже давно используется в ИТ-сфере
и в настоящее время становится популярен в сфере разного бизнеса, так
как отвечает современным реалиям.
Agile-подход является полной противоположностью каскадным
(последовательным) моделям. Каскадный подход не работает, когда
команда производит что-то совершенно новое, чего раньше не существовало. Если пытаться заранее составить план и четко его придержи-
72
ваться, существует риск застрять на каком-то этапе или получить
в итоге совсем не то, что нужно. Гибкость и адаптивность, эффективность и простота – ключевые особенности Agile-подхода.
В Agile-подходе нет иерархии: нет человека, который говорит, как
нужно выполнять ту или иную задачу, и всё контролирует. Есть команда, в которой все контролируют друг друга. Здесь работает социальная ответственность.
В семейство Agile входит несколько методологий гибкого управления проектами. В России чаще всего используют Kanban (сервис для
управления проектами, визуальный инструмент) и Scrum (набор ежедневных собраний, мероприятий: собрания, встречи по итогам, обсуждение ретроспектив).
Чтобы внедрить изменения по Agile-подходу, необходимо придерживаться нескольких правил.
• Разморозка требований для каждой итерации позволит участникам процесса быстро реагировать на изменения и мягче воспринимать нестабильность требований.
• Никогда не моделируйте слишком далеко вперед. Если моделировать на долгосрочную перспективу, то проект будет невосприимчив к изменению запросов рынка или заинтересованных сторон.
• Сотрудничайте и вносите коррективы. В первую очередь нужно
сотрудничать с потребителями – именно они являются двигателями
изменений. Также не забывайте при необходимости сотрудничать
с заинтересованными сторонами и другими командами.
• Убедитесь, что у вас бережливый и быстрый процесс изменений.
Подход не считается гибким, если вы не имеете систему для быстрого реагирования на запланированные изменения.
• Думайте об «эффективности изменений» вместо «контроля изменений». Безусловно, контроль в процессе изменений присутствует, но
с точки зрения их эффективности, а не просто выполнения пунктов.
• Установите правила для всех процессов. Процедуры, привычки
и системы обеспечивают соблюдение политики компании. Создайте
документацию для всего вышеперечисленного, включая совместную
работу, управление изменениями и т. д.
Как мы можем видеть, гибкое управление изменениями заключается в том, чтобы быть гибким, когда дело доходит до масштаба проекта, характеристик продукта и других аспектов.
73
Например, компания Ticketland, которая занимается продажей билетов онлайн, – один из лидеров рынка. По количеству проданных билетов за счет регионального присутствия
она конкурирует только с «Кассир.ру», но доходы в Ticketland
явно выше. Были поставлены задачи: заменить устаревшее
ПО, сделать так, чтобы «сакральные» знания были «не в одних руках», сократить текучку среди разработчиков. Что было сделано: убрали иерархию, ввели обсуждение ретроспектив
(что пошло не так и что можно улучшить), договорились о
процессах и технологиях, все предложения в компании стали
оценивать в деньгах, установили принципы найма новых людей
(мотивация, знания и соответствие ценностям компании),
внедрили кросс-дисциплину t-shape (все говорят «на одном
языке», стремление расширить бэкграунд), внедрили пользовательские истории, начали использовать микросервисы.
Все поставленные задачи были решены. Сервис Ticketland
вошел в двадцатку Forbes, компанию оценили в 84,2 млн долларов. Для бизнеса такого рода это отличный результат14.
Проекты изменений всегда рискованны, но Agile – отличный способ повысить вовлеченность сотрудников и поддерживать продуктивность бизнеса.
Выбор модели во многом зависит от цели, миссии, стратегии компании и ситуации на рынке. Каждая компания может найти удобную
для себя модель. Каскадные (последовательные) модели будут эффективно использоваться при определенных задачах, но, безусловно,
большую популярность будут иметь адаптивные (гибкие) модели, там,
где нужны скорость, четкость и
параллельность процессов. Проблема
каскадных (последовательных) моделей в том, что новый этап не может начаться, пока предыдущий не закончится. В эпоху быстроменяющегося и турбулентного мира такие модели оказываются не всегда
эффективными. Скорее всего, гибкие модели будут использоваться
чаще, чем каскадные.
14
Опыт внедрения Agile в компанию Ticketland // Skilbox Media. – URL:
https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/?ysclid=m78uaoqskl700829
217 (дата обращения: 17.02.2025).
74
2.3. Формы, виды и причины
сопротивления изменениям
Сопротивление является свойством абсолютно любого элемента
системы. При проведении организационных изменений вопросы своевременности и важности принятия во внимание социальных аспектов
становятся более острыми из-за возрастания сопротивления со стороны сотрудников.
Сопротивление со стороны сотрудников повышает шансы возникновения различных рисков, подрывает усилия по оптимизации и формированию стабильной структуры
миссии и стратегических целей, поскольку источником сопротивления
и изменений в первую очередь является человеческий фактор. Любое
сопротивление со стороны сотрудников, будь то сознательное или неосознанное, негативно сказывается на внедрении инноваций, а также
на развитие процессов, программ и проектов, направленных на улучшение работы организации.
Сопротивление персонала
принимают действия, которые могут дискредитировать, замедлять или
препятствовать изменениям в рабочем процессе. Это может быть вызвано угрозами для их чувства безопасности, социальных связей, статуса или возможностей для личностного роста. Любые факторы, вносящие нестабильность в работу сотрудника, могут стать причиной
такого сопротивления.
Интенсивность сопротивления изменениям
нем осведомленности сотрудников о бизнес-стратегии компании, важности внесения изменений, представлении их роли в процессе трансформации и их позиции в структуре организации в будущем.
Склонность к консерватизму и отказ от нововведений часто встречаются среди сотрудников, чей образ мышления не способствует адаптации к
обстановке, где они чувствуют себя уверенно и стабильно и где поддерживается их социальный статус. Отсутствие у работника необходимых знаний и навыков может стать причиной сопротивления и в конечном итоге проявиться в нежелании принимать изменения.
менениям в зависимости от их причин и форм выражения. В управленческой практике встречаются открытые и скрытые формы сопротивления, наиболее часто встречающиеся из них представлены на рис. 29.
новым условиям. Это позволяет им оставаться в привычной
Существуют различные классификации видов сопротивления из
организации, мешает достижению
подразумевает, что сотрудники пред-
обычно связана с уров-
-
75
Отрицание
Индифферентизм
Абсентеизм
Избегание
• Самая популярная форма сопротивления.
Причины отрицания заложены в самой сути
сопротивления – как правило, всё, что
доставляет дискомфорт, выражается через
неприятие и отрицание
• Эта форма не предполагает открытого
сопротивления. Персонал достаточно
равнодушно, безучастно и безразлично
относится к изменениям
• Явление частого отсутствия работника на своем
месте, как правило, по неуважительной
причине (например, из-за плохого
самочувствия, но без посещения врача,
по семейным обстоятельствам)
• Скрытая форма сопротивления, проявляющаяся
в создании технических сбоев, неточности
в информации; ссылке на трудности, критике
нововведений; в углублении (в частности
затягивание времени)
Скептицизм
Консерватизм
Конфликтность
Возмущение
Рис. 29. Формы сопротивления изменениям
• Персонал выражает сомнения в отношении
важности и необходимости изменений, а также
в способности успешно их реализовать
• Сопротивление проявляется в стремлении
сохранить то, что ценно, – те нормы, традиции
и принципы, которые сторона, оказывающая
сопротивление, считает ценными
и предпочтительными внедряемым
новшествам
• Сопротивление может перейти в конфликт
интересов: изменения могут привести
к удовлетворению одной категории работников
и не принести ничего значимого другим
работникам или даже нанести ущерб
• Форма эмоционального сопротивления,
выраженная в виде саботажа, протестов;
готовность группы поддержать критику;
компрометация лидеров изменений на личных
основаниях
76
На одном из предприятий корпорации «Росатом»
столкнулись с коллективным саботажем изменений при
внедрении конструкторско-технологической системы для
строительства 3D-модели турбин. Почему это произошло?
В моногородах сложно найти квалифицированных узких
специалистов, поэтому люди не опасаются увольнения
и могут позволить себе игнорировать необоснованные, на их
взгляд, решения менеджмента. Руководство посчитало, что
достаточно издать приказ о внедрении системы, но это не
сработало15.
В зависимости от организационного уровня различают сопротив-
ление:
• на уровне индивида (индивидуальный уровень);
• на уровне группы (групповой уровень);
• на уровне организации (организационный уровень).
На индивидуальном уровне можно выделить три основных вида
сопротивления изменениям, которые могут формировать у работников
негативное отношение (рис. 30).
Логическое
• Результат происходящих изменений, связанный с издержками
ипотерями персонала в реальном времени. Несогласие работников
организации свполне логичными фактами иаргументами руководства
Психологическое
• Основывается на эмоциях, чувствах иустановках иявляется внутренне
логическим сточки зрения установок работника иего отношения
к изменениям
Социологическое
• Результат вызова групповым ценностям, интересам, нормам и личному
статусу сотрудника в результате изменений
Рис. 30. Виды сопротивления персонала на индивидуальном уровне
15
Гайнутдинова Д. Как внедрять изменения и мотивировать сотрудников
в сложный период // HH.ru : [сайт]. – URL: https://novosibirsk.hh.ru/article/
31026?ysclid=m78ud32qr5214360630 (дата обращения: 17.02.2025).
77
Индивидуальное сопротивление обычно обусловлено одной из ни-
жеперечисленных причин.
Угроза личным интересам связана с тем, что любые изменения вы-
зывают страх потерять что-то важное для сотрудника:
признание,
власть, комфорт, удобство, общение, деньги и др.
Несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям
означает, что уровень их профессиональных знаний, навыков и опыта не
соответствует тем стандартам, которые необходимы для выполнения
обновленных или измененных рабочих задач. Это может проявляться
в недостаточной компетентности для работы с новыми технологиями,
методами или процессами, которые внедряются в организации в ходе
трансформаций. Такое несоответствие может привести к снижению
производительности, ошибкам
в работе и, как следствие, к необходимости дополнительного обучения или переподготовки сотрудников. Несоответствие квалификации можно выявить путем проведения оценки
персонала. Стоит помнить, что оценку нужно проводить до внедрения
изменений, так как в противном случае кроме сопротивления изменениям можно еще получить сопротивление процедуре оценки.
Страх потери рабочего места
возникает из-за неопределенности
и возможных негативных последствий для личной жизни и карьеры
сотрудника. Низкая самооценка, недостаточная компетентность,
возраст и другие факторы могут способствовать возникновению такого
страха. Управление этим страхом включает в себя развитие профессиональных навыков, построение сети профессиональных контактов
и планирование карьерного роста, что может помочь сотрудникам чувствовать
себя более уверенно и защищенно на рынке труда.
Страх неизвестности вызван привычками людей, стереотипами
мышления и шаблонами поведения. Согласиться с изменениями – это
значит отказаться от привычного и безопасного в пользу нового и неизвестного, а это могут сделать далеко не все. Консерватизм отдельных людей просто не позволяет им быть гибким, поэтому любые изменения воспринимаются ими довольно болезненно.
Страх потери социальных контактов – это беспокойство, которое
может возникнуть у сотрудников в процессе организационных изменений, особенно если эти изменения включают переход на удаленную
работу, сокращение штата или реорганизацию команд. Социальные
контакты на рабочем месте играют важную роль в формировании
чувства принадлежности и поддержки, а также в обеспечении профессионального общения и обмена идеями.
Потеря этих контактов может
78
привести к чувству изоляции, снижению морального духа и ухудшению коммуникации внутри команды. Для управления этим страхом
важно создавать новые пути для социального взаимодействия, например, через корпоративные мероприятия, виртуальные встречи и сетевые платформы, чтобы сотрудники продолжали чувствовать себя вовлеченными в рабочее сообщество.
Отсутствие доверия
или непонимание изменений зачастую связаны с недостаточными усилиями со стороны руководства на выстраивание эффективных коммуникаций с сотрудниками компании, в первую
очередь с теми, кого коснутся изменения. Ситуация может усугубляться, если предыдущие изменения были проведены неудачно или привели к негативным последствиям для сотрудников, что может повлиять
на их отношение к новым
инициативам.
Различное восприятие ситуации может быть связано с меньшим
количеством эмоций по сравнению с другими факторами, и сопротивление может возникать, когда люди из-за разнообразия субъективных
и объективных причин не видят преимуществ изменений или считают,
что потери от них превышают возможные выгоды как для них лично,
так и для всей организации.
На групповом
и организационном уровне выделяют три вида со-
противления (рис. 31).
Передача полномочий
• Изменение баланса политических сил, перераспределение полномочий,
изменение части управленческой команды. Управленцы, теряющие свои
полномочия, могут прикладывать все усилия, использовать свой вес и влияние
для того, чтобы не допустить такой трансформации
Инертность сложных организационных систем
• Любая организация представляет собой сложный социальный организм,
в котором все процессы взаимосвязаны. Изменение одного элемента приводит
к общим изменениям системы. Чем крупнее организация, тем сложнее внедрять
изменения. Старые нормы, традиции долгое время продолжают оказывать
влияние на работников через инерцию корпоративной культуры организации
Внешнее мнение
• Часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны по целому ряду
причин: страх потери полномочий, привычка опираться на старые, проверенные
временем шаблоны, уверенность в собственной непогрешимости, необходимость
отвлечения ресурсов (финансовых, временных, человеческих). Поэтому
в большинстве организации начинают изменения только тогда, когда предстоит
очень жесткий выбор: измениться или «умереть»
Рис. 31. Виды сопротивления персонала на групповом
и организационном уровне
79
Сопротивление изменениям на групповом и организационном
уровне может быть связано со множеством причин, которые можно
классифицировать на четыре основные группы: технические, политические, культурологические, психологические.
Технические причины сопротивления изменениям связаны со спосо-
бами объединения человеческих и технических ресурсов в организации.
1. Недостаток необходимых ресурсов и недостаточная коммуникация для внедрения инноваций могут стать проблемой, если руководство компании неправильно оценивает свои возможности при планировании изменений. Это может привести к сопротивлению со стороны
менеджеров нижнего звена, которые осведомлены
о реальном положе-
нии дел.
2. Внутренний раскол в структуре организации может проявляться
через социальные разногласия между различными группами сотрудников, культурные различия, такие как несоответствие ценностей и норм,
неподходящее или неосмотрительное решение руководства, а также
отсутствие чувства принадлежности сотрудников к своим рабочим
коллективам.
3. Затруднения с прогнозированием результатов или опасения
перед неопределенностью часто приводят к тому, что сотрудники организации не могут увидеть будущие возможности и преимущества от
изменений. Это вызывает у них ощущение неизбежности неудачи или
отрицательных последствий, что заставляет их идеализировать текущее положение вещей и отвергать любые инновации.
4. Отсутствие конкретных планов и размытость целей можно считать особым видом опасений, связанных с неопределенным исходом.
Неясные цели и отсутствие четкого плана действий создают у сотрудников впечатление, что предлагаемые изменения невыполнимы и не
имеют смысла.
5. Наличие эффективных лидеров важно для формирования целостной концепции организации. Лидеры вдохновляют, ориентируют
и мотивируют людей, облегчая процесс внедрения новшеств. В то
же
время отсутствие лидерства, недостаток инициативы или уязвимость
лидера могут замедлять инновации и усиливать сопротивление изменениям в организации.
6. Уменьшение затрат: когда компания достигает пика успеха и ее
затраты уменьшаются, сопротивление изменениям среди сотрудников
может возрасти. Они могут задаваться вопросом, необходимы ли
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]