Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 103 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Теория У. Оучи при детальном рассмотрении кажется слишком далекой от реальности, однако на практике она отлично применяется в такой крупной компании, как Toyota Motor Corporation.

Согласно теории Z оказывать влияние на мотивацию персонала можно исходя из следующих утверждений:

• люди предпочитают совместно работать и принимать решения в группе, однако необходимо обеспечить индивидуальную ответственность за результаты труда при наличии четких критериев и методов оценки;

• необходимо стимулировать самостоятельное обучение сотрудников и осуществлять соответствующую ротацию персонала;

• предпочтительным является медленный карьерный рост с достижением руководящей должности в возрасте 35–45 лет;

• долгосрочный наем сотрудников;

• бережное и заботливое отношение к каждому сотруднику.

Согласно теории справедливости (равенства) Стейси Адамса люди субъективно определяют отношение затраченных усилий и полученного

вознаграждения, а затем сравнивают уровень своего вознаграждения с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу (рис. 11).

Рис. 11. Теория справедливости С. Адамса1

Рисунок с сайта: https://hr-expert.kz/.

Сотрудник чувствует удовлетворение, если соблюдается равенство. Выплачивая излишнее или недостаточное вознаграждение сотрудникам, руководитель не сможет рассчитывать на эффективную работу своей команды. При возникновении неравенства возможны следующие реакции сотрудников:

• снижение уровня затрачиваемых усилий;

• требование карьерного роста, улучшений условий труда и повы-

шения заработной платы;

• переоценка своих возможностей (снижение/повышение

самооцен-

ки);

• изменение объекта сравнения;

• оказание давления с целью уменьшить вознаграждение других

сотрудников;

• попытка перейти в другое подразделение или увольнение.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если сотрудник активно участвует в деятельности организации, то его работа становится более продуктивной и качественной, поскольку он испытывает удовлетворение от своего вклада.

Вовлечение сотрудников в процесс управления стимулирует их к более качественной и продуктивной работе. В концепции партисипативного управления персоналу предоставляется возможность участвовать в принятии решений, связанных с их профессиональной деятельностью, что не только повышает их мотивацию к более эффективной работе, но и усиливает их вклад в развитие организации.

Партисипативное

управление реализуют по следующим направ-

лениям:

• персонал может сам принимать решения, касающиеся ведения трудовой деятельности: гибкий график, личный контроль качества, собственные технологии решения задач;

• практикуется принятие групповых решений во главе с руководителем: определение формы оплаты труда, составление графиков производства и т. п.;

• устанавливается личная или групповая ответственность

за каче-

ство продукции;

• стимулируется участие во внедрении инновационных технологий в производство;

• производственные и функциональные подразделения создаются

с учетом пожелания работников, что позволяет превратить неформальные группы в формальные подразделения.

Различают три степени участия в процессе управления (рис. 12).

Выбор

окончательного

решения

Выработка альтернатив

Выдвижение предложений

Рис. 12. Степень участия в процессе управления

Выдвижение предложений не требует кардинальных изменений в системе управления на предприятии и может осуществляться руководителем подразделения.

Выработка альтернатив предусматривает создание временных или постоянных комитетов (например, создание комиссий по урегулированию конфликтов, групп по внутренней оценке качества и др.).

Формирование окончательных решений в организации осуществляется через создание специализированных

советов. Эти советы могут быть ориентированы на научные, экономические или управленческие аспекты. Обычно в их состав включаются не только руководители, но и сотрудники более низкого уровня в иерархии компании.

Управление с участием персонала может осуществляться в различ-

ных формах.

1. Участие в прибылях и собственности мотивирует персонал

за счет распределения некоторой

части прибыли между работниками в качестве премий либо в соответствии с пакетом акций. Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющие устанавливать существенные поощрения для работников. Если прибыль снижается, то и премии объективно сокращаются, что является дополнительной мотивацией сотрудников, так как они становятся

заинтересованы в росте и развитии

компании.

2. Участие работников в доходах – программа, направленная на сокращение расходов предприятия по различным критериям (таким как сокращение издержек на ресурсы, оплата труда за единицу

продукции, брак и т. п.), которая способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, помогает преодолеть недостатки специализации.

3. Программа вовлечения сотрудников в процесс управления базируется на создании условий для их активного участия, что достигается путем формирования рабочих команд или участия в процессе управления представителей от

разных подразделений организации.

Внедрение партисипативного подхода к управлению на предприятии может активизировать сотрудников, улучшить их осведомленность о состоянии компании, снизить чувство отчужденности от процессов и укрепить их преданность организации. Однако существует риск некоторых отрицательных последствий: нечеткость в определении зон ответственности; увеличение управленческих рисков, поскольку право голоса предоставляется наемным работникам

; зависимость принимаемых решений от размера вознаграждения и (возможно, наиболее значимое) сопротивление сотрудников инновациям, требующим значительных изменений.

Общеизвестно, что мотивация должна осуществляться с учетом национального менталитета. Поэтому особый интерес для практического применения в кадровом менеджменте представляют теории мотивации российских ученых.

Методику, разработанную Научно-исследовательским институтом Министерства

труда и социального страхования РФ, называют также методикой мотивации на основе базовых потребностей. Эта концепция фокусируется на выявлении у работников доминирующих тенденций к реализации определенных групп ценностей, связанных с их трудом, и позволяет классифицировать рабочих по разным типам отклика на стимулы, связанные с творчеством, материальными благами и групповой

динамикой.

Различают три ключевые формы мотивации, в соответствии с кото-

рыми выделяются:

1) работники, осведомленные преимущественно на содержатель-

ность и общественную значимость труда (труд как цель);

2) работники, больше всего ориентированные на оплату труда

и социально значимые ценности (труд как средство потребления);

3) работники, у которых первостепенные значения разных ценно-

стей уравновешены

(ценностный тип).

Мотивация представляет собой единство трех составляющих

(рис. 13).

Ценности

Рис. 13. Составляющие мотивации на основе базовых потребностей

Требования

к работе

Возможности

реализации требований

Мотивация

Для работников, рассматривающих труд как средство, ориентированных на потребление, важны достойный заработок, дополнительные блага и достаток в семье. Работники с практической направленностью на свободное время ценят развитие личности, общение, уважение. Для людей с направленностью на содержание труда, рассматривающих труд как цель, важны интересная работа, служебное продвижение, повышение

квалификации, самостоятельность и самореализация. Ценностный тип с направленностью на общественную полезность ориентирован на общественный долг, спрос на продукцию и услуги (нужность), пользу потребителю.

Методика мотивов отношения к труду разработана Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т. И. Заславской. На базе этой методики выполнено множество исследований

мнений работающего населения.

Исследование проводится по трем направлениям (рис. 14). Репрезентативная выборка контролируется по полу, возрасту, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов

При изучении мотивов основной занятости используется шкала, применявшаяся в некоторых международных исследованиях. Было выделено четыре уровня мотивации, однако в чистом виде они не встречаются, а присутствуют в каком-либо сочетании.

В данной методике существует определенная дифференциация специалистов по группам и уровню трудовой мотивации. Самым важным является профессионально-должностной статус

работников, далее

идет половой и возрастной дифференцирующие признаки.

Лигинчук Г. Г. Психология профессиональной деятельности. – М. :

ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 214 с.

Мотивы основной занятости

Мотивы дополнительной

занятости

Мотивы смены работы

Рис. 14. Направления исследований мотивов труда

• Высшая ступень трудовой мотивации,

предполагающая, что работа для респондентов важна и интересна независимо от оплаты;

• работа признается делом важным, но не настолько, чтобы заслонить другие стороны жизни;

• работа рассматривается специалистом исключительно как источник средств к существованию;

• низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является для работника неприятной обязанностью: если возможность, он вообще бы не работал

• Стремление увеличить доход на основной работе;

• стремление получить на дополнительной работе стабильное рабочее место и приработок;

• возможность более полно реализовывать свои способности и умения, иметь интересную работу;

• стремление завести нужные знакомства и деловые связи

• Недостаточность использования трудового потенциала респондентов и неблагоприятные производственные условия;

• неудовлетворенность заработной платой по основному месту работы;

• плохие или вредные условия труда;

• неинтересная работа, отсутствие продвижения по службе;

• потенциальная текучесть и превентивные

уходы из-за опасения, что предприятие закроют и работник останется безработным;

• мотивы изменения профессии или рабочего места

;

• более высокий заработок;

• более приятная, интересная работа;

• хорошие условия с удобным режимом труда;

• стремление получить профессию, на которую

сейчас большой спрос и по которой легче найти работу;

• смена профессии или повышение квалификации, чтобы остаться на своем предприятии, избежать увольнения

бы была

При исследовании мотивов дополнительной занятости определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке, а также те, которые испытывают трудности с поиском дополнительного заработка.

Исследование трудовой мотивации осуществляется путем проведения социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов труда

разрабо-

тана коллективом ученых Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова. В основу этого метода положена мотивация в виде совокупности мотивов, которые образуют «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

1) мотив коммуникации – стремление помочь другому, поддержа-

ние хороших отношений;

2) мотив преобразований – стремление к результату, совершен-

ствованию в своей

профессии;

3) мотив кооперации – солидарность со всей организацией или

только с отделом, службой, окружением;

4) мотив достижения – стремление преодолевать трудности;

5) мотив конкуренции – стремление быть лучше или не хуже

других;

6) мотив инноваций – настроенность человека на новые идеи, про-

екты и достижения;

7) прагматический мотив – стремление к удовлетворению различ-

ных потребностей или стремление

не тратить лишнюю энергию.

Методика позволяет определить степень выраженности вышеперечисленных мотивов. Кроме того, определяется готовность к изменениям, самосовершенствованию, к отождествлению человека с организацией и степень отчуждения личности от группы предприятия.

Методика включает в себя анкету, позволяющую оценить идеальное представление сотрудника о работе в общих чертах, выявить основные тивы текучести персонала

причины работы данного сотрудника на предприятии и мо-

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб. : Питер, 2011. – 512 с.

Обработка полученных результатов позволяет сформировать рекомендации по развитию мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия.

Методика побудительных мотивов к труду («силы социального действия»), разработанная группой ученых Государственного университета управления под руководством профессора А. Я. Кибанова, представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе локальных показателей. В

производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Это видно на примере работы производственных бригад, главная цель которых – выпуск качественной продукции, работ и услуг.

Авторы методики предлагают рассчитывать следующие показатели.

1. Коэффициент эффективности затрат (П) в виде отношения вы-

пущенной продукции к затратам

на ее создание:

 =

где

– объем выпущенной продукции, руб., чел/ч;

– затраты на выпуск продукции, руб., чел/ч.

2. Коэффициент силы социального действия

можно опреде-

(У )

сд

лить в количественном выражении путем деления месячной заработной платы на прожиточный минимум:

ЗП

УПМ=

сд

где

– среднемесячная заработная плата работника, руб.;

ЗП

– бюджет прожиточного минимума в регионе, руб.

ПМ

3. Коэффициент силы исполнительной деятельности

ТС

УПМ=

исп

– тарифная среднемесячная ставка рабочего первого разряда,

ТС

(У ):

исп

руб.;

– прожиточный минимум, руб.

ПМ

Интегрированный коэффициент побудительных мотивов к труду определяется на основе совокупности показателей, представленных в табл. 1.

Анализ побудительных мотивов к труду4

Таблица 1

Вид раскрытия мотивов

трудовой деятельности

Социально-трудовая активность человека

Мотивы социального действия

Исполнительная деятельность работника

Наука

Философия Коэффициент эффектив-

Социология Коэффициент силы соци-

Психология Коэффициент силы

Показатель анализа

побудительных мотивов

ности затрат

ального действия

исполнительной деятельности

Типологическая модель мотивации В. И. Герчикова

разработана специально для анализа мотивации российских работников и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель Герчикова имеет два существенных отличия от других структурных моделей мотивации:

1) основана на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни

мотивационных типах;

2) разработана для решения управленческих, а не психологических

задач, т. е. чтобы ответить

на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рис. 15) строится на пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Различаются мотивации достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под

мотивацией избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций5.

Зайцев Г. Г. Управление персоналом : учеб. пособие. – СПб. : Северо-

Запад, 1998. – 310 с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный

ресурс компании : учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 280 с.

Рис. 15. Базовая модель трудовой мотивации

На рис. 15:

I квадрант – рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий);

II квадрант – рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину работника

в слу-

чае невыполнения задания;

III квадрант – уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из

IV квадранта

), то он способен увлечь за собой работников с избега-

тельным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия);

IV квадрант – если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного

трудового

<<< < Предыдущая 1 23 / 103 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]