Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление мотивацией и сопротивлением персонала при внедрении изменений. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 102 3 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

пакета является обязательной для всех работодателей, а компенсационная и мотивационная части являются добровольными и зависят от возможностей работодателя (рис. 6).

Гарантированная

часть

• Ежегодный оплачиваемый отпуск;

• отчисления в пенсионный фонд;

• оплата больничных листов;

• пособие по беременности и родам;

• обязательное медицинское страхование;

• возмещение командировочных и транспортных расходов для сотрудников, работа которых носит разъездной характер

Компенсационная

часть

• Компенсация затрат, которые сотрудник осуществил из личных средств при выполнении должностных обязанностей, зависит от возможностей организации и договоренностей с работником (например, оплата мобильной связи, оплата расходов личного автомобиля при его использовании в служебных целях, оплата затрат на профессиональное обучение)

Мотивационная

часть

• Льготы, бонусы, выплаты, которые имеют ярко выраженный мотивирующий характер, т. е. поощряют сотрудника на достижения и/или формируют его интерес к повышению самоотдачи (например, предоставление служебного транспорта, добровольное медицинское страхование, оплата аренды жилья, оплата абонемента в фитнесцентр, ценные подарки, туристические или оздоровительные путевки)

Рис. 6. Состав социального пакета

Значимость социального пакета в системе мотивации предприятий значительно выросла за последние годы. Он оказывает влияние на образ работодателя на рынке труда, способствует формированию корпоративной культуры путем создания системы социальной защиты для персонала. Чем привлекательнее наполнение социального пакета, тем выше конкурентоспособность работодателя и, соответственно, больше шансов найти и удержать ключевых

специалистов.

Врач частной клиники написал заявление об увольнении, чем очень удивил главного врача. Ведь в клинике созданы все условия: заработная плата выше, чем у конкурентов, большие премии, ДМС, гибкий график, просторный кабинет и самое современное оборудование. Что могло стать причиной такого

решения? Ответ: отстутсвие профессиональной реализации. Клиника делает акцент на удобствах пациентов: мягкие тапочки, красивые шторы, пушистые халаты и даже винная карта, при этом внимание на состояние больных никто не обращет. Главный врач во время обходов фиксирует недовольства панциентов по мелким хозяйственным факторам (не работает лампочка или розетка). Однако клиника – это не гостиница. Врачу интересно лечить пациентов, разрабатывать свои новые и эффективные методы лечения, а потом рассказывать об этом на конференциях и получать благодарности от выздоровевших пациентов, а главврача интересует, работают ли розетки в палате.

Это пример неправильного подхода к управлению мотивацией персонала. Безусловно, размер денежного вознаграждения очень важен, но зарплата не всегда является единственным фактором, влияющим на мотивацию сотрудников. Если рабочая среда неблагоприятная, атмосфера в коллективе конфликтная или угнетающая, то человек может чувствовать себя несчастным. Многие люди предпочитают менее оплачиваемую работу или

отказываются от руководящей должности, отдавая предпочтение тому месту работы, где чувствуют себя более комфортно.

Любая компания может столкнуться с дефицитом финансовых ресурсов, и она не сможет стимулировать сотрудников денежными выплатами. Тогда встанет вопрос о поиске альтернативных способов мотивации персонала без использования денежных рычагов, поэтому так необходимо поддерживать корпоративный дух и

благодарить сотрудников за эффективную работу, ведь потеря персонала может привести к еще более печальным последствиям. И тут на помощь придет нематериальная система мотивации, которая предполагает поощрение сотрудников за добросовестный труд любым способом, не влияющим на размер заработной платы и других выплат. Способы нематериальной мотивации представлены

на рис. 7.

В зависимости от потребностей, которые удовлетворяются, нема-

териальная мотивация может быть четырех видов.

1. Моральная мотивация – это удовлетворение потребности в ува-

жении и признании (например, руководитель проекта на общем собрании высоко оценил быструю работу команды тестировщиков). Другой способ моральной мотивации – это имидж работодателя, который помогает специалисту чувствовать себя признанным благодаря принадлежности к известной компании.

• Признание достижений сотрудника: похвала публичная или личная, вручение грамоты, размещение фото на Доске почета, выдвижение на корпоративную

или профессиональную премию

• Повышение по службе: горизонтальная или вертикальная карьера

• Участие в совещаниях с руководством или в мотивационных совещениях

• Хорошая атмосфера в коллективе

• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании

• Различные конкурсы и соревнования: лучший по профессии, конкурс фотографий, стихов и др.

• Престиж предприятия: работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества

• Поздравления со значимыми для сотрудника датами

• Оценки коллег

• Помощь в семейных делах

Рис. 7. Способы нематериальной мотивации персонала

2. Социальная мотивация способствует повышению самооценки

сотрудников путем учета их мнения при принятии решений, а также повышению их ответственности в рамках соответствующих компетенций. Например, младший сотрудник предлагает нестандартный подход к решению проблемы, и руководитель команды выносит это решение на коллективное обсуждение. Команда решила принять предложение младшего сотрудника, и тогда руководитель

предоставляет ему возможность самостоятельно принимать решения при реализации предложенного варианта.

3. Организационная мотивация направлена на удовлетворение базовых потребностей в безопасности, заботе и внимании. Например, хорошо оборудованное рабочее место помогает менеджеру сосредоточиться на проекте, исключив проблемы, такие как солнце, светящее прямо на экран монитора, или отсутствие возможности проветривания комнаты.

4. Психологическая мотивация направлена на удовлетворение потребности в социальном взаимодействии. Например, если в офисе работает много сотрудников, можно создать условия для неформального общения (проводить совместные кофе-брейки или завтраки, приглашать сотрудников из других отделов и топ-менеджеров компании и др.). Это будет способствовать улучшению социальной среды, налаживанию коммуникаций

и взаимодействий в коллективе.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индиви-

дуальные и коллективные (рис. 8).

По применяемым стимулам в отношении сотрудников мотивация

подразделяется на два вида:

• положительная мотивация – работник получает вознаграждение за действия, приводящие к цели;

• отрицательная мотивация – работник подвергается санкциям за действия, не приводящие к цели или противоречащие принятым

корпоративным правилам. Следуя принципу постепенности, нужно двигаться от устного выговора к денежным штрафам. Отрицательная мотивация применяется с целью устранения недостатков, некачественной работы и предотвращения дисциплинарных нарушений в будущем.

Индивидуальные способы

мотивации

Коллективные способы

мотивации

• Расширение полномочий работника;

• признание профессиональных заслуг человека;

• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

• корпоративное обучение за счет компании;

• улучшение для конкретного

сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника

• Совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

• общность идеи, т. е. цель компании должна быть понятна всем сотрудникам; важно, чтобы каждый сотрудник осознавал свой вклад, в достижение общей цели;

• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании причастности к работе предприятия;

• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками

для проявления чувства

Рис. 8. Виды нематериальных способов мотивации сотрудников

Для руководителя предпочтительными являются нематериальные способы мотивирования сотрудников, поскольку они экономят финансовые средства организации. Однако использование этих способов связано со сложностями, так как требует учета особенностей характера сотрудников и межличностных отношений в коллективе. Эффект от положительного нематериального стимулирования может проявиться не так быстро, как от материальных поощрений, однако он будет

более

долгосрочным, если перерастет во внутреннюю мотивацию персонала.

1.3. Модели и теории мотивации

Основные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях, разработанных психологической наукой, которая изучает

причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация рассматривается как сила, стимулирующая действия человека исходя из взаимосвязи потребностей, мотивов и целей.

Основоположником мотивационных теорий считается Фредерик Тейлор. Его книга «Принципы научного менеджмента» была издана в 1911 г. В то время от работников требовалась максимальная производительность, а оплата

труда производилась в минимальном размере, которого хватало лишь для поддержания физического состояния, необходимого для выполнения работы. Обычный работник, в представлении Тейлора, был ленив, невежественен и пассивен. В основе концепции работник рассматривался как «экономический человек», который готов работать больше за большее вознаграждение. В качестве вознаграждения рассматривались исключительно деньги. На

основе этого подхода в дальнейшем разрабатывались системы оплаты труда, предполагающие зависимость уровня заработной платы от количества и качества произведенной работником продукции, иногда называемые стимулирующими системами оплаты.

Подходом с позиции человеческих ресурсов стала концепция Дугласа Макгрегора, известная как теория X и Y. Основой концепции является утверждение, что человеку недостаточно вознаграждения

труд, ему нужна возможность самореализации. Если работник ощу-

за щает свою значимость, берет на себя ответственность и имеет возможность раскрыть свой потенциал, то он будет более продуктивен, а организация получит мощный инструмент повышения производительности.

Теория «кнута и пряника» – наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении.

Проступок –

это неправильное действие в ситуации, правильные действия которой общеизвестны и определены заранее. Не относятся к проступкам ошибки, которые происходят в ситуациях, не имеющих четкого обозначения «правильности» (например, проступком не являются отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие подчиненного ожиданиям руководителя и др.).

Денежные штрафы в борьбе с опозданиями – далеко не самый эффективный инструмент. Решить проблему опозданий можно по-разному, например, в банке «Тинькофф» в одном отделе опоздавший покупает большую пиццу,

в другом – ставит эмодзи петуха на корпоративном мессенджере на весь рабочий день. Оба способа отлично работают, и сотрудники стараются не опаздывать.

В процессе нарушений подчиненные не руководствуются злым умыслом. Большая доля проступков совершается по причине того, что подчиненные оставляют за собой право решать, какие из обязательств стоит соблюдать, а какие – нет. Это бывает в случае, если правила о действиях работников сформулированы нечетко или их нарушение ничем существенным не грозит (с точки зрения сотрудника).

В компании должны быть прописаны точные правила. Сотрудник обязан знать, какие его действия повлекут наказание, а какие допускаются в рамках политики компании.

Проступки и ошибки должны фиксироваться, чтобы руководитель смог увидеть переход действий сотрудника в формат закономерности. Отсутствие наказаний может стать поводом для нарушения трудовой дисциплины в коллективе.

Лучший формат наказания – это личная беседа с применением кратких и точных вопросов, а лучший формат поощрения – это публичное признание заслуг работника.

Соответственно, «пряник» – это создание ситуации, в которой последствия нужных нам действий видятся для человека выгодными и привлекательными, потому что за ними следуют ощущение комфорта, значимости, власти, яркие переживания или денежное вознаграждение.

Во многом теория «кнута и пряника» основана на психологических приемах. Отрицательная мотивация прекращает нежелательное поведение, но рождает злость, усталость и разрушает контакт. Позитивная мотивация преумножает энергию, дарит чувство радости и счастья, желание делать больше.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда

исходит из существования трех основных потребностей: власти, успеха и причастности.

Эта теория мотивации объясняет, как потребности человека изменяются в соответствии с его жизненным опытом и как потребность в достижении успеха, власти и принадлежности

влияет на его поведение. Макклелланд утверждал, что каждый человек, независимо от возраста, пола, расы или культуры, мотивирован этими тремя факторами.

«Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но

лучше все-таки для этих целей нанять белку» (Д. Макклелланд).

Мотивирующие факторы различны для разных людей, потому что зависят от характера или типа личности человека. В теории мотивации Макклелланда предложены три основных фактора.

1. Потребность в достижении успеха. Таких людей мотивируют достижения в работе, они имеют потенциал для развития собственного бизнеса. Им присущи такие качества, как ответственность, самостоятельность, инициативность, целеустремленность. Они активны и доводят начатое до конца, берут на себя умеренно сложные задачи, так как простые задачи

кажутся им скучными, а недостижимые цели могут их демотивировать. Для таких сотрудников требуется постоянная обратная связь от руководителя, поскольку это помогает сопоставлять фактические успехи с ожидаемыми результатами.

2. Потребность во власти. Такие люди стремятся управлять, контролировать свои действия и деятельность других людей. Они могут построить успешную карьеру на

крупном предприятии. Им присущи такие качества, как энергичность, оперативность и решительность. Такие сотрудники не боятся конфликтов, отстаивают свои позиции и требуют к себе повышенного внимания. При этом они могут чувствовать себя беспомощными в случаях выхода ситуации из-под контроля. Признание и награды не влияют на мотивацию сотрудников такого

типа личности, они стремятся управлять людьми.

3. Потребность в причастности или соучастии. Таких людей мотивируют к работе дружная рабочая атмосфера и групповая работа. Они коммуникабельны, стремятся к дружеским отношениям со всеми, избегают конфликтных ситуаций, при этом требуют к себе внимания и зависимы от чужого мнения, однако будут придерживаться всех принятых норм и этики, чтобы не быть отвергнутыми. Избегают конкуренции и неопределенных, рискованных ситуаций. Могут сопротивляться переводу в другой отдел или переезду из-за желания остаться с друзьями и семьей, так как высоко ценят дружеские отношения.

В основе двухфакторной теории мотивации Герцберга лежат

две категории факторов: гигиенические и мотивирующие (рис. 9).

Гигиенические факторы

• Условия работы (уровень шума, освещенности и комфорта)

• Безопасность на рабочем месте

• Режим работы

• Социальный статус и межличностные отношения

• Степень и качество непосредственного контроля работы

• Заработная плата

Рис. 9. Категории потребностей двухфакторной модели Герцберга

Мотивирующие факторы

• Успех

• Продвижение по службе

• Признание и одобрение результатов

работы

• Высокая степень ответственности

• Возможность творческого

и профессионального роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Их соблюдение считается нормой, а несоблюдение вызывает недовольство и неудовлетворенность сотрудников. В этой теории гигиенические факторы являются первичными (при их отсутствии мотиваторы не работают).

Мотивирующие факторы связаны с характером работы. Они побуждают сотрудников к лучшему исполнению своих обязанностей.

Герцберг сделал парадоксальный вывод: заработная плата не является мотивирующим фактором, приводящим к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Работа в современном офисе, вкусный кофе, красивый вид из окна, при постоянной неконструктивной крити-

со стороны руководства не будут способствовать повышению моти-

ке вации. Впрочем интересные задачи, свобода действий, но при этом зарплата меньше среднерыночной также не будут способствовать повышению мотивации. Поэтому важно обеспечить баланс обоих факторов и регулярно оценивать удовлетворенность сотрудников.

Теория Уильяма Оучи, или теория Z, представляет собой модель управления, объединяющую опыт американского

и японского ме-

неджмента.

Свое исследование У. Оучи построил на семи «переменных» организационной культуры двух стран и сравнении их между собой

(рис. 10).

Срок найма сотрудников

Оценка выполненной

работы

Уровень ответственности

членов коллектива

Планирование карьерного

роста

Система контроля на

предприятии

Интерес к личности

• Япония: пожизненный наем.

• Америка: краткосрочные трудовые контракты на один-два года.

• Теория Z: заключение трудовых контрактов на долговременный

срок

• Япония: иерархия рангов, ранг соответствует зарплате, повышение ранга при выполнении качественных показателей.

• Америка: стремительная карьера, выполнение количественных показателей.

• Теория Z: стремительная карьера при выполнении качественных показателей

• Япония: групповая ответственность.

• Америка: индивидуальная ответственность.

• Теория Z: решения принимаются коллективно, но ответственность остается индивидуальной

• Япония: каждый сотрудник является многофункциональным спецалистом, начальник знает все профессии в своем цехе.

• Америка: распределение обязанностей четко структурировано и иерархично.

• Теория Z: расширение функций менеджера, но при этом они должны быть регламентированы

• Япония: неформальный и нерегламентированный контроль (на усмотрение руководителя), отчетность по мере надобности.

• Америка: структурированная и формальная система восходящей отчетности и нисходящего руководства.

• Теория Z: предпочтителен японский подход

• Япония: активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника.

• Америка: отсутствие интереса к личной жизни подчиненных.

• Теория Z: комбинация подходов для создания сплоченного коллектива, но без нарушения личных границ

• Япония: коллективное принятие решений.

Система принятия

решений

• Америка: индивидуальные ценности.

• Теория Z: решения принимаются коллективно, но «последнее» слово остается за руководителем

Рис. 10. Составляющие компоненты теории Z

У. Оучи считал, что успех японских компаний базируется на особом подходе к управлению персоналом, на корпоративной культуре, долгосрочных трудовых контрактах и на принятии решений на основе консенсуса. Его теория представляла собой попытку показать, как с помощью объединения лучших сторон двух разных культур создать одну наиболее эффективную модель для американской организации делового процесса.

<<< < Предыдущая 12 / 102 3 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]