Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом в туристской индустрии. Учебное пособие
.pdf
туристов, выезжающих за границу на личном транспорте. Польские туристы
также в 2 раза чаще пользовались гостиницами (45%).
В пансионатах ночевало 22%, в семьях у знакомых 20%, в
кемпингах − 10% туристов, 55% польских туристов связывало свой выезд с
пребыванием в каком-либо определенном месте, а 16% выбирало экскурсионные поездки с посещением различных городов и мест. Общая сумма
денег, которые поляки вывозили с собой за границу в 1997 году, составила
7,5 млрд долларов (на 2 млрд больше, чем в 1996 году). Польские туристы
это в первую очередь мужчины (56%). Из числа путешествующих за границей
44% имело высшее образование, 79% имело постоянное место работы, 66% −
жители больших городов.
Вопросы и задания
1. Проанализируйте приведенную информацию и выявите признаки, по
которым сегментируется рынок. Какие основные сегменты рынка вы можете
выделить исходя из данных исследования Института туризма?
2. С какой целью проводится сегментация туристского рынка?
3. Дайте характеристику психографических и поведенческих признаков
сегментации и соответствующих сегментов туристского рынка.
4. Выявите последовательность и содержание действий туристского
предприятия по выбору своего целевого рынка.
Упражнения
1. Почему степень приверженности потребителей определенной
торговой марке является важным признаком сегментации? Какие сегменты
туристского рынка могут быть выделены по данному признаку? Дайте им
сравнительную характеристику.
2. Крупнейшая английская туристская фирма «Lunn Poly» провела
исследования, которые позволили выявить некоторые туристские приоритеты
в зависимости от возраста (табл. 1).
Выберите один из сегментов рынка и опишите наиболее подходящий
для него туристский продукт.
41
Ранжирование туристских приоритетов
Ранг Молодые
одинокие люди
Молодые
супружеские
пары
Семейные
пары
Возрастная
группа от 45
до 64 лет
Пенсионеры
I Посещение
баров, клубов
Пассивный
отдых
Отдых с
семьей
Экскурсии
Экскурсии
и дискотек
II Солнечные
ванны
Гастрономия
Пассивный
отдых
Пассивный
отдых
Поездки на
природу
III
Экскурсии
Экскурсии
Экскурсии
Поездки
Гастрономия
на природу
IV Пассивный
отдых
Отдых с
партнером
Солнечные
ванны
Гастрономия
Пассивный
отдых
V Поездки на
природу
Солнечные
ванны
Гастрономия
Солнечные
ванны
Отдых с
партнером/
в зависимости от возраста
Контрольные вопросы
1. С какой целью проводится сегментация рынка услуг?
2. Каким основным условиям должен отвечать сегмент рынка?
Охарактеризуйте этапы сегментации.
3. Перечислите критерии оценки сегментации.
4. Раскройте основные факторы сегментации рынка по группам потре-
бителей услуг гостеприимства и туризма.
5. Опишите основные особенности рынков совершенной конкуренции,
чистой монополии, монополистической конкуренции, олигополии. Приведите
примеры из практики гостиничного и ресторанного бизнеса.
6. Что понимается под термином «район обслуживания» применительно
к ресторанному бизнесу? Почему для ресторана так важно быть
ориентированным на определенный рынок?
товарной марки для известного вам предприятия индустрии гостеприимства.
гостиничного продукта. Обсудите их достоинства и недостатки.
7. Какие факторы влияют на конъюнктуру рынка гостиничных услуг?
8. Разработайте и предложите варианты перепозиционирования
9. Приведите примеры различных подходов к позиционированию
42
Глава 3. Формирование стратегии маркетинга
3.1. Современные конкурентные стратегии
Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и
практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе
складывающихся закономерностей. М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации,
за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или
сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам
или качеству товара).
Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно
свести к следующим:
1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.
2. Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на
товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по
различным видам деятельности).
3. Четкость, ясность поставленной цели.
4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо
факторов быстро реагировать на изменение ситуации).
5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг
целей: кратко-, средне- и долгосрочные.
Также исследователи отмечают четыре основных типа стратегии
конкурентной борьбы:
1. Силовая стратегия характерна для фирм, действующих в сфере
крупного, стандартного производства товаров и / или услуг. Фундаментальный
источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое
производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими
издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг
от друга товаров.
43
Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые
широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и
крупными рекламными кампаниями.
Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж,
осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся
доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него
конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и
добротностью (средний уровень качества) своих изделий.
2. Нишевая стратегия типична для фирм, вставших на путь
специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной
продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою
рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в
той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.
Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть
обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночного
сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она
адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
3. Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в
местных (локальных) масштабах. Сила небольшого неспециализированного
предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к
удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд
и потребностей конкретных клиентов.
4. Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным
преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о
совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и
баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.
На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные
стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием
необходимых элементов комплекса маркетинга.
44
При этом для каждого сегмента рынка должны быть определены новые
продукты, цены, методы продвижения продуктов и каналы распределения.
Разновидности базовых локальных стратегий маркетинга включают в
себя:
– стратегию «проталкивания» – деятельность фирмы, направленную на
ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным
потребителям. В основе этой стратегии – использование методов
персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых
посредников;
– стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов
продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта),
адресованных конечным потребителям;
– стратегию внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы за
счет увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их
изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них,
увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения
потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;
– стратегию диверсификации – развитие фирмы путем расширения
деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;
– стратегию развития продукта – определение главного
принципиального направления расширения деятельности предприятия путем
предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных
сегментах рынка и ряд других.
– стратегию “снятия сливок” (стратегия исчерпания) – стратегия
установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции
и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата
рынка.
45
3.2. Матрица Ансоффа.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Модель конкуренции Портера
Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический
инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из
возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать
взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и
рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень
широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на
которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор
направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее
положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое
обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для
нее.
Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя
главными факторами:
1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на
которых работает компания сейчас
2. Вектор роста, который задает направление развития компании на
основе ее существующего положения
3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и
будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную
конкурентную позицию.
Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное
изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения
потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии
является матрица Ансоффа [7].
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по
двум осям:
46
− горизонтальная ось матрицы продукты компании, которые
Существующий продукт
Новый продукт
Существующий рынок
Стратегия проникновения
на рынок
Стратегия развития
продукта
Новый рынок
Стратегия расширения
рынка
Стратегии диверсификации
подразделяются на существующие и новые;
− вертикальная ось матрицы рынки компании, которые так же
подразделяются на существующие и новые.
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Рис. 7. Стратегии в матрице Ансоффа
1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт
существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок это простая и
наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже
присутствуют на рынке, их главная цель увеличить продажи. Основным
инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов,
поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на
повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить
как потребление продуктов существующими потребителями, так и
привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
− увеличение доли рынка;
− увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет
программ лояльности);
− увеличение количества использования продукта;
− открытие новых сфер применения продукта для существующих
потребителей;
2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт новый
рынок).
47
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках
которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты
для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных
потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в
области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей
силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
− географического расширения рынка;
− использования новых каналов дистрибуции;
− поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями
этой товарной группы;
3. Стратегия развития продукта (новый продукт существующий
рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на
существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные
таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку.
Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые
компетенции лежат в области технологий и технического развития.
Возможности для роста основываются на следующих процессах:
− добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным
качеством, в том числе репозиционирование продуктов;
− расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых
вариантов предложения существующих продуктов);
− разработке нового поколения продуктов;
− разработке принципиально новых продуктов.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт новый рынок).
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для
компании, так как подразумевает выход на принципиально новую
территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
− компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь
в рамках первых трех стратегий;
48
− новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее,
Стратегия
Затраты
Вероятность
успеха
Проникновение
-
50%
Расширение рынка
увеличение в 4 раза
20%
Развитие продукта
увеличение в 8 раз
33%
диверсификация
увеличение в 12-16 раз
5%
чем развитие существующих;
− когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным
в стабильности существующего бизнеса;
− развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная. Фирма остается в рамках существующего внешнего
окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие
направления бизнеса, что позволяет получить эффект синергии за счет
использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других
инструментов маркетинга.
Вертикальная. Деятельность компании выходит на предшествующую
или следующую стадию производства или продажи существующих
продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения
экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая. Развитие существующей продуктовой линейки за
счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или
маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых
клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со
снижением риска.
Конгломератная. Новое направление деятельности компании никак не
связано с существующими.
В западной литературе приводится следующая оценка затрат и
вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы.
Таблица 3
Оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы
49
Появление модели или матрицы Бостонской консалтинговой
Темпы роста рынка
Высокий
«Проблема»
«Звезды»
Низкий
«Собака»
«Дойная корова»
Малая
Высокая
Относительная доля
группы (БКГ) явилось логическим завершением одной исследовательской
работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской
консультативной группы в области стратегического планирования. В основе
матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с
которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок
(товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова")
и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в
матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка;
относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как
средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в
которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более
рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется
делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка
крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные
лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов
бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на
котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная
доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
Рис. 8. Матрица БКГ
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]