Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью предприятия. Учебное пособие
.pdf
81
Необходимость применения системного подхода при изучении
объектов, состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена
тем обстоятельством, что в таких объектах проявляется принцип
эмерджентности (от англ. emergentness). Согласно этому принципу
совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому
составляющему его элементу, рассматриваемому изолированно от
других. Соединение этих элементов в единую систему приводит к
появлению дополнительного синергетического эффекта, порождаемого
не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным
действием.
Сущность инновационного подхода к управлению заключается в
ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и
инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.
При применении комплексного (междисциплинарного) подхода
должны учитываться технические, экологические, экономические,
организационные, социальные, психологические аспекты управления и
их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема
не будет решена полностью.
Глобальный подход реализуется через развитие новых
информационных технологий, позволяющих значительно упростить
международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим решение
большинства управленческих проблем в рамках мирового сообщества
должно отвечать требованиям системности, логичности и
комплексности. Глобальный подход в настоящее время применяется
при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и
сертификации.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на
потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При
выборе критериев управления приоритеты отдаются: повышению
качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономии
ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса
и других факторов; экономии ресурсов в процессе производства за счет
реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствованию системы
менеджмента.
Сущность эксклюзивного подхода к управлению
конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом
управления исключительного права на пользование по своему
усмотрению новшеством в любой области деятельности или
конкурентным преимуществом. Объектами для реализации
82
эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент,
торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная
ценность может быть сформирована за счет применения современных
научных подходов, методов и технологий управления различными
объектами.
Процессный подход рассматривает функции управления как
взаимосвязанные. В связи с этим представляется необходимым
рассмотреть наиболее значимые из них:
- планирование - анализ ситуаций и факторов внешней среды,
прогнозирование и оценку альтернативных вариантов достижения намеченных целей;
- организацию процессов - реализацию планов, установление связей, организацию взаимодействия и согласованности работы компонентов системы;
- учет и контроль - фиксацию ресурсов на разных этапах управления и обеспечение выполнения программ, реализующих управленческие решения;
- мотивацию - побуждение себя и других к деятельности для достижения целей фирмы;
- регулирование - изучение изменений факторов внешней среды,
оказывающих влияние на эффективность менеджмента.
Структурный подход по отношению к проблеме управления кон-
курентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления
рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы,
которые образуют данную структуру.
Ситуационный подход концентрируется на том, что применение
различных методов управления определяется конкретной ситуацией.
Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на
организацию, велико, единого способа управлять объектом наилучшим
образом не существует. Самым эффективным в конкретной ситуации
считается метод, который больше всего соответствует данной ситуации.
Поведенческий подход базируется на оказании помощи
работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей
на основе применения концепций поведенческих наук. Цель такого
подхода заключается в повышении эффективности организации за счет
повышения эффективности человеческих ресурсов.
Соперники во всем мире активно используют и ценовые методы
конкуренции. К их числу относится применение монопольно высоких
цен и монопольно низких цен. Как показывает практика, сегодня в
83
развитых странах в значительной части отраслей открытая ценовая
конкуренция не действует, поскольку снижение цен у одного из
производителей обычно вызывает аналогичные действия его
конкурентов, что не приводит к изменению позиций фирм на рынке, а
лишь уменьшает прибыльность отрасли в целом. В современных
источниках выделяют следующие методы конкуренции:
- на основе критерия повышения качества товара (неценовая);
- на основе критерия повышения качества сервиса товара;
- на основе снижения цены (ценовая);
- на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя
товара;
- на основе повышения качества управления;
- на основе использования всех конкурентных преимуществ
объекта и субъекта (интегральная).
Вышеперечисленные методы конкуренции, на наш взгляд, более
полно характеризуют главные методы, применяемые в теории и на
практике. При том, что все конкурентные усилия экономических
агентов можно свести к ценовым и неценовым, на сегодняшний день
требуется уточнение всех граней современной конкуренции. На каждом
рынке действуют общие и специфические, присущие только ему
факторы и, соответственно, методы конкурентной борьбы. Усиление
конкуренции вынуждает субъектов применять все разнообразие
методов конкуренции в их сочетании и постоянно генерировать новые,
адекватные изменяющимся условиям.
В последнее время успешное развитие получает неценовая
конкуренция в различных своих проявлениях (технический уровень,
качество, рыночная новизна, реклама, послепродажное обслуживание,
создание товаров-субститутов и др.). В современных условиях не только
сохраняется, но и возрастает значение отмеченных еще К.Марксом
внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции. Соперничество
предприятий одной отрасли за получение сверхприбыли, которой
можно добиться лишь непрерывно совершенствуя, развивая
производство, позволяет не просто следовать по пути НТП, но и быть во
все времена впереди в качестве законодателя мод.
Задачу формирования высокой конкурентоспособности
рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее
составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача
формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных
двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается
линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из
них. Например, высокая инновационность организации при
определенных условиях позволяет достигнуть высокой
84
конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю
адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых
показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве,
изображаемом плоскостью в координатах «инновационностьадаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по
каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах
измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина
принимала значение, равное единице, минимальное - нулю.
При этом информационные технологии, организационная
структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены
для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже
сложилась определенная структура управления знаниями. К основным
ее элементам отнесены следующие:
Во-первых, управление интеллектуальным капиталом авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и
др.
Во-вторых, выявление, организация и распространение
имеющейся в компании информации и реальных знаний.
В-третьих, создание рабочего климата для распространения и
передачи знаний.
В-четвертых, передача в компанию знаний от акционеров для
создания инновационной корпоративной стратегии.
Центральной задачей функции управления знаниями является
выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на
основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.
Организации обычно используют такие виды знаний, как
профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и
практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль
знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и
распространять, чтобы они стали частью каждой
индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний»
возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя
знания, применимые к разным областям деятельности организации.
Большую роль в этом играют современные информационные
технологии и использующие их работники.
Западные специалисты считают, что внутренний трансферт
знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор
борьбы за конкурентоспособность.
Высокий уровень адаптивности организации представляет
способность в относительно короткий период предлагать своим
клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под
изменившиеся требования потребителей.
85
Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на
данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда
качественно меняются требования клиента, является показателем
высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного
клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения. За
последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих
аспектах:
- клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на
рынке. Они намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и
о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои
экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть
безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними
будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию
М.Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть
только «именно этот клиент» [3];
- у клиентов сформировались новые ожидания относительно
предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается
в продукции, которая: адаптирована и сконфигурирована таким
образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного
клиента (индивидуализация потребности); поставляется способом,
наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса).
В современных рыночных условиях конкуренция присутствует
буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали
быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может
уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего
расположения.
Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели
существенное изменение в сторону индивидуализации запросов.
Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в
конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные
потребности. Индивидуализация потребностей сводится к
многокритериальной задаче создания товара и его сервиса
(сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах
критериев.
Во-первых, товар должен удовлетворять определенные
потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только
разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.
Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в
развитии индивидуализации является выбор способа, которым
поставляется товар.
86
В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть
период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на
последней стадии - сборка и приемка заказчиком.
Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной
группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена,
удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев,
связывающих не только требования к потребительским качествам
товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.
Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с
другой, - об индивидуализации как одной из форм разнообразия
внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории
известно, что в этом случае организация для своего выживания должна
иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На
практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться
организовывать свою деятельность в новых сложных условиях.
Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент»
является необходимым условием выживания при современных
рыночных отношениях.
Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для
организации стала более однородной по напряженности конкурентных
отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том
числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям,
то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе.
Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности,
инновационности поведения организации. Только тогда организация
способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм
поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою
конкурентоспособность.
В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на
конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на
высокую развитость данного свойства организации.
Другое направление проявления адаптивности — освоение
производства новых видов товаров такого же класса, что и у
конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при
сокращении присутствия на других - это тоже пример приспособления
к изменяющейся конъюнктуре.
Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения
новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности.
Такое сочетание анализируемых свойств организации
достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров,
предусмотренных проектом использования технологической линии.
Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается
87
возможностями технологической линии и может быть достаточно
высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование
морально не амортизировано.
На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании
наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в
функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и
поставщиками.
Рассмотренная схема анализа структурных элементов
конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный
уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его
повышения.
Как показывают результаты анализа сложных систем, а также
опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных
условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы
приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих
возможностей. Речь идет о модели С. Бира множественности центров
принятия решений, децентрализации управления на базе фракталов
(модели Варнеке), где обсуждаются вопросы избыточности в
информационных потоках и в центрах принятия решений [16]. По сути,
речь идет об избыточности только одного ресурса — информации. На
практике, например, в проблеме реинжиниринга бизнеса использование
расширенного объема информационного ресурса на базе современных
информационных технологий ведет к качественному изменению
требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Более того,
сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный
продукт.
Сокращение затрат материальных ресурсов достигается
реконструкцией системы управления организацией по двум
направлениям.
Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего,
финансового через бюджет деятельности центров прибыли.
Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением
ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые
уровни. Распространенной формой децентрализации управления
является формирование групп, строго ориентированных на клиента
(потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на
командные методы работы.
Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в
такой системе управления реализуется в двух основных формах.
Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны
центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее
88
упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах
самоорганизации.
Вторая форма реализует оперативный контроль за
рациональностью использования ресурсов в условиях внешних
изменений через механизм самоорганизации.
Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия
реакций организации предполагает новую систему управления, иную
форму реализации основных управленческих функций (координации,
контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции
систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и
зарубежных исследователей, представляется организация функции
координации.
Стадии развития свойства (управление формированием
свойства):
1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.
2. Система управления потенциалом.
3. Оперативное управление свойством, целенаправленное ис-
пользование (способность создавать разнообразные изделия).
4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством
обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы,
фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между
функциональными подразделениями).
Стратегическое управление организацией, основанное на
формировании конкретного свойства, может быть представлено
следующим образом.
Развитие организации по критерию системности реализуется
через прохождение последовательности стадий. Это означает, что
каждый элемент организации начинает обладать запланированным,
формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной
схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления
как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода
его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня
самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде -
- это необходимость обеспечения выживаемости предприятия.
Системное управление развитием организации может быть
представлено следующей последовательностью формируемых свойств:
а) системная гибкость;
б) системная адаптивность;
в) системная конкурентоспособность.
При этом задачи стратегической и оперативной деятельности
можно разделить следующим образом.
89
Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, вопервых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и,
во-вторых, на углубление и расширение методов управления
организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся
на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на
оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной
обстановке.
Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом,
должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на
базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие
производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования.
Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых
исследований, заказчиком на которые выступает собственно
самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно
постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши.
Рассмотренная проблема формирования свойств
инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет
актуальную задачу реструктуризации российских предприятий.
Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на
структуру, свойственную рынку.
Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны.
Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на
новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между
подразделениями не приведут к качественному изменению
конкурентоспособности предприятия. Новый уровень
конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств,
как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ
деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на
принципах самоорганизации.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько
велики, что без программного подхода к определению их состава не
может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров,
специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и
апробированного на практике инструмента можно использовать
построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.
При анализе организационной среды промышленного
предприятия определяют оптимальную стратегия дальнейшего
развития. Она заключается в выходе на новые сегменты рынка за счет
расширения ассортимента и гибкой ценовой политики. Данная
стратегия является стратегией концентрированного роста
производственно-торгового предприятия. Главной целью для
предприятия при достижении данной стратегии является создание
90
условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной
перспективе.
Для выполнения поставленной цели и задач необходимо
определить исполнителей и сроки реализации стратегии
концентрированного роста предприятия.
Экономика страны функционирует в условиях неограниченной
конкуренции с максимальной эффективностью. Конкурентоспособность
предприятия – это его возможности, потенциал, а также динамичность
приспособления к рыночным отношениям. Пути повышения
конкурентоспособности предприятия в этих условиях определяются
только повышением качества продукции, снижением цен на товары и
услуги, внедрение инновационных технологических процессов, поиском
новых возможностей.
Уровень конкурентоспособности предприятия является
показателем, зависящим от ряда факторов. Показатели
конкурентоспособности предприятия это факторы, к которым
относится: конкурентоспособность товаров или услуг на рынках
(внешнем и внутреннем); емкость рынка (характеризующая объем
ежегодных продаж); вид товара или услуги; возможность доступа на
рынок; позиции на рынке предприятий-конкурентов; однородность
рынка; конкурентоспособность отрасли в целом; возможность
внедрения инноваций; конкурентоспособность данного региона и
страны (в случае выхода на международный рынок).
Контрольные вопросы
1. Что такое экономическая стратегия?
2. Какие существуют виды экономических стратегий
предприятия?
3. Какие бывают виды конкурентных преимуществ?
4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Исследованием источников конкурентоспособности на уровне
предприятия занимается ресурсная концепция. Основная особенность
ориентированного на ресурсы подхода состоит в том, что на первый
план в исследовании источников конкурентоспособности выдвигаются
сильные и слабые стороны предприятия. Только, исходя из этого,
утверждают сторонники данного подхода, можно выяснить какие
имеются возможности для завоевания и сохранения конкурентных
преимуществ, которые, в свою очередь, оказывают влияние на различия
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]