Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью предприятия. Учебное пособие
.pdf
51
источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий: климатические
условия и географическое положение страны базирования предприятия.
Ресурс знаний — сумма научной, технической и рыночной
информации. влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и
сосредоточенной в академических университетах, государственных
отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках
данных об исследованиях рынка и других источниках.
Денежные ресурсы — количество и стоимость капитала, который
может быть использован на финансирование промышленности и
отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет
такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг,
акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из
этих форм свои условия функционирования. С учетом различных
условий их движения в разных странах они будут в значительной
степени определять специфику экономической деятельности субъектов
в разных странах.
Инфраструктура — тип, качество имеющейся инфраструктуры и
плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции:
транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод
платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны,
система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его
привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия,
М. Портер предлагает делить на несколько типов: основные и развитые.
Основные факторы — это природные ресурсы, климатические
условия, географическое положение страны, неквалифицированная,
полуквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал.
Развитые факторы — современная инфраструктура обмена
информацией. высококвалифицированные кадры (специалисты с
высшим образованием, специалисты в области ПК) и исследовательские
отделы университетов, занимающиеся сложными
высокотехнологичными дисциплинами.
Деление факторов на основные и развитые является условным.
Основные факторы существуют объективно либо для их создания
требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как
правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от
использования низка. Особое значение они имеют для добывающих
отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей,
применяющих в основном стандартизированную и
малоквалифицированную рабочую силу.
Гораздо большее значение для обеспечения
конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как
52
факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы
значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и
человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания
развитых факторов — использование высококвалифицированных
кадров и высоких технологий.
Особенностью развитых факторов является то. что, как правило,
их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются
непременным условием инновационной деятельности предприятия.
Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной
научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов,
которые, не являясь надежным источником конкурентного
преимущества предприятия, в то же время должны быть достаточно
качественными, чтобы на их базе можно было создать родственные
развитые факторы.
Другим признаком деления факторов является степень их
специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М.
Портера делятся на два вида: общие и специализированные.
Общие факторы, к которым М. Портер относит систему
автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим
образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.
Как правило, они дают конкурентные преимущества ограниченного
характера.
Специализированные факторы — это узкоспециализированный
персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных
отраслях знания. Примером служит разрабатываемое по контракту
специализированное программное обеспечение, а не стандартные
пакеты программ общего назначения.
В основе следующего признака классификации факторов
конкурентоспособности предприятия лежит его способность оказывать
влияние на них. Это внешние факторы (проявление которых в малой
степени зависит от предприятия) и внутренние (почти полностью
определяемые руководством организации).
Конкурентоспособность — интегральная характеристика. В
общем случае целесообразно выделять следующие составляющие:
конкурентоспособность предложения на рынке, ресурсов предприятия,
менеджмента и предпринимательской идеи.
Текущая конкурентоспособность предприятия связана с
конкурентоспособностью предложения на рынке. Предложение
включает продукт, цену и сопутствующие услуги, а в общем случае —
все, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента.
Часто предприятие имеет несколько предложений (дифференциация),
53
при этом можно говорить об интегральной конкурентоспособности
всего продуктового портфеля.
Маркетинговый подход к определению конкурентоспособности
предполагает, что предложение конкурентоспособно, если оно имеет на
данном потребительском сегменте одну или более потребительские
характеристики, лучшие, чем у товаров-аналогов (при этом данные
характеристики признаются потребителями ведущими). Индикатором
актуальности потребительской характеристики может являться,
например, статистика вопросов покупателей, задаваемых при
приобретении продукта. Потребители заинтересованы не в абсолютно
лучшем по всем характеристикам продукте, а в том, который удачно
сочетает качества, наиболее востребованные на данном сегменте рынка,
и часто готовы поступиться отдельными характеристиками продукта
ради улучшения других.
Долгосрочная конкурентоспособность определяется
конкурентоспособностью ресурсов (потенциала) предприятия:
финансовых, материальных, технологических, управленческих,
информационных, кадровых, интеллектуальных и других (в частности,
как особый вид ресурса можно рассматривать лояльность покупателей).
Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время
обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения.
В условиях конкуренции ресурсную базу необходимо
поддерживать в состоянии, актуальном условиям рынка. Эффективное
использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции
определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия,
прежде всего высшего руководства. Значение данной составляющей
особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и
активного конкурентного противодействия.
Конкурентоспособность менеджмента — это сравнительная
характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов,
это различия в квалификации, мотивации, организации управления.
Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как
результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий
результат, который в свою очередь может проявляться с определенным
запозданием. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших
стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе,
которого требует рынок, и умение организовать их выполнение,
готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами
конкурентоспособности предприятия.
Связующим элементом указанных аспектов
конкурентоспособности является конкурентоспособность
предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает
54
основное представление о продукте предприятия, о способе
удовлетворения потребности клиентов, поддержания и развития
потенциала, управления предприятием. Перечисленные составляющие
являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное
сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской
идеи.
На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает
влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:
товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках
(курс акций, рыночная стоимость бизнеса);
товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке
капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его
расширение — диверсификацию).
При оценки конкурентоспособности необходимо учитывать
огромное количество факторов, как правило, различных по своей
природе, количественное измерение которых порой затруднительно.
Конкретные ситуации в работе производственных коллективов и
взаимоотношениях конкурирующих предприятий исходят из некоторых
первопричин, общих принципов поведения субъектов, принимающих
участие в управлении промышленностью на всех уровнях.
Конкретное предприятие демонстрирует, по крайней мере в
определенной ситуации, единственный принцип (подход),
свидетельствующий о выборе руководства. Выбор лиц, принимающих
решения (ЛПР) часто бывает решающим, грядет ли успех предприятия
или банкротство ―иль на щите‖, ―иль со щитом‖. Панацеи от всех бед не
бывает, так что каждый подход является ключом к успеху при
некоторых начальных и граничных условиях. К сожалению, именно
условия для применения конкретного подхода не рассматриваются,
предполагается универсальность рекомендуемого инструментария.
В практике конкуренции возможны контакты с проявлениями
любого из принципов руководства разными предприятиями. Как и в
любой борьбе, стратегию соперника нужно распознать возможно
быстрее и достовернее, зная основные отличительные признаки
―поведения‖.
1. Логический принцип. Принцип ориентирован на правила
принятия решений из логики, в соответствии со всеми
методологическими принципами науки о мышлении. Применяется реже
прочих, поскольку в реальных ситуациях сложно уловить нечто
логичное.
2. Воспроизводственно-эволюционный принцип. Принцип
ориентирован на непрерывную модернизацию объектов и средств
производства, обеспечивающую рост конкурентных преимуществ.
55
Необходимым условием является опережающая база сравнения при
планировании показателей качества и ресурсоемкости
модернизируемого объекта на перспективу технического прогресса у
конкурентов и развития конъюнктуры рынка.
Прогнозирование базируется на маркетинговые исследования.
Этот принцип приемлем при достаточно высоком имидже фирмы и
конкретного товара. Предполагается наличие мощной научноэкспериментальной базы и коллектива высококвалифицированных
работников для достаточно точного прогнозирования грядущих
изменений у конкурентов по приоритетным товарам и проектирования
упреждающих изменений в собственном производстве.
3. Инновационный принцип. Сущность инновационного
принципа заключается в ориентации всех ресурсов предприятия на
информационно-патентный поиск, изобретательство, физическое и
теоретическое моделирование, проектирование перспективных
технологических процессов и новинок для рынков, поиск связей с
потенциальными партнерами и т.п.
4. Комплексный принцип. При использовании комплексного
принципа, делается попытка учесть все факторы, влияющие на
результаты управления. К сожалению ―нельзя объять необъятное‖
частные решения находятся в противоречии, так что неизбежно
выигрыш в одном сопровождается ущербом в другом. К примеру,
повышение экологичности производства неизбежно сделает его менее
экономичным. Комплексный принцип без явно выраженного состава
приоритетов будет проявляться как ―беспринципность‖ или
неуправляемость.
5. Глобальный принцип. Суть глобального принципа заключается
в привязке решений к обстановке на мировом рынке, деятельности
крупных фирм в избранной области, данным из СМИ и т.п. Является
перспективным для предприятий, претендующим в будущем на борьбу
за лидерство на международном уровне.
6. Интеграционный принцип. Интеграционный подход нацелен
на исследования взаимосвязей внутри предприятия – подготовка
производства (ТПП), НИО, организация и финансы, а также внешние –
регион, город, смежники. Планируется усилие сотрудничества
субъектов управления, их объединение. В частности, подразделениям
предприятия задаются конкретные показатели по качеству и затратам
ресурсов, на основе которых достигаются поставленные цели в
заданные сроки. Могут быть созданы мощные исследовательские базы
на основе кооперации нескольких предприятий. На базе
информационных технологий и автоматизированных систем управления
развиваются связи по вертикали между органами власти на всех
56
уровнях и промышленностью. Дополнительным источником роста
качества продукции является взаимопомощь предприятии, т.е.
интеграция по горизонтали.
7. Виртуальный принцип. Сущность виртуального принципа
заключается в применении всех информационных технических средств,
прежде всего Интернета, для формирования организационных структур,
конкурирующих без прямых контактов с клиентами и партерами.
Сегодня множатся виртуальные сделки, создаются виртуальные
организации и т.п.
Особенностями виртуальных организаций являются:
– временное функционирование;
– осуществление связей на основе телекоммуникаций и
локальных информационных систем;
– образование связей в смежных областях деятельности;
– частичная интеграция в материнской организации.
Основная цель альянсов – объединение ключевых проектов,
процессов и компетенций для инициализации ―прорыва‖ на рынке.
Принципы функционирования виртуальных систем:
– отсутствие отношений преимущественного подчинения;
– формирование центров индивидуальной выгоды;
– географическая рассредоточенность участников;
– ускорение производства и обслуживания;
– совместная собственность и вариация объединений;
– общие ключевые технологии и структуры;
– совмещение во времени работы заказчиков, исполнителей,
руководства на всех уровнях и т.п.
8. Стандартизационный принцип. Целью руководства в этом
принципе является упорядочение деятельности в избранной сфере,
унификация понятий, типоразмеров, составных частей инфраструктуры.
Стандартизация эффективна для массового производства, по крайней
мере, серийного.
Особенностями этого подхода являются внедрение стандартов
всех уровней – от международных до СТП и выбора наилучшего
соотношения между стандартными и индивидуальными формами в
работе. Системы стандартов интенсивно развиваются во всем мире, тем
не менее, остаются сферы, не затронутые этими процессами. В
частности, нет стандартов по терминам и определениям, методам и
средствам управления конкурентоспособностью – ни в мировой, ни в
отечественной системах.
9. Маркетинговый принцип. Очевидна ориентация на
потребителя в этом принципе управления. Все решения выбираются,
исходя из анализа потребностей в продукции предприятия,
57
стратегической сегментации рынка, прогноза жизненных циклов новых
товаров, своих и конкурирующих и т.п. Приоритетами являются рост
конкурентных преимуществ, прежде всего, показателей качества и
расхода ресурсов.
10. Эксклюзивный принцип. Принцип ориентирован на
исключительное право пользования новшеством, вносящим
конкурентное преимущество. Предприятие ищет свою ―изюминку‖ выгодно отличающую его от конкурентов. Для этого привлекаются
лучшие специалисты, новейшие технические средства, НОУ-ХАУ и т.п.
Авторы крупных изобретений могут долго сохранять монополию
и, как следствие, высокую прибыль. Иногда бывает выгодно не
патентовать и не публиковать свои достижения. Нечто эксклюзивное
может быть получено по наследству, но гораздо чаще создается
упорным трудом, нуждающимся в стимулировании и всесторонней
поддержке руководства.
11. Процессный принцип. Процесс управления является целью
взаимосвязанных действий по мотивации, учету и контролю,
планированию и организации процессов. Центральным пунктом
является координация работ, осуществляемая менеджерами.
12. Структурный принцип. Процесс управления включает в себя
определение приоритетов среди факторов, методов и т.п. в
совокупности с целью обоснованности распределения всех ресурсов.
Могут применяться сложные методы ранжирования, формирующие
структуру управляемого предприятия.
Структурный подход регламентирует соотношение
стратегических, тактических и оперативных задач в загрузке рабочего
дня высшего звена как 6:2:2 и менеджера низшего звена 1:2:7.
Значимость факторов, определяющих конкурентоспособность товара –
качества, цена, затраты у потребителя, уровень сервиса, соотносятся как
4:3:2:1. Дерево показателей конкурентоспособности строится при
анализе итогов маркетинговых исследований.
13. Ситуационный (вариантный) принцип. Принцип
концентрируется на признании конкретных решений. Самым
эффективным признается решение, наиболее адаптированное к
реальной ситуации. Подход основан на альтернативности вариантов при
достижении одной цели. Разрабатывается несколько вариантов решения
и выбирается самый эффективный.
14. Нормативный принцип. Устанавливаются нормативы
управления по всем подсистемам предприятия. Нормативы должны
быть комплексными, эффективными, обоснованными. Внешняя среда
неуправляема, однако ее нормативы должны быть известны на
58
предприятии. Особо точно соблюдаются правовые и экологические
нормативы.
Нормативы – это поэлементные составляющие ограничений на:
– удельный расход элемента нормирования на единицу массы,
площади, объема, мощности, численности в производстве;
– технологические отходы и потери по видам производственных
процессов;
– отчислений от прибыли – экономические нормативы.
Нормы расхода должны:
– разрабатываться по установленной номенклатуре продукции по
видам работ на единой методической основе;
– периодически пересматриваться;
– мобилизовать производство на минимизацию затрат при
заданном качестве.
В нормах учитываются:
– отходы и потери из-за отступления от указаний в документации
(НТД) и неполадок в организации производства;
– расходы из-за брака.
Методы разработки норм:
– расчетно-аналитические;
– опытно-статистические;
– экономико-математические.
15. Директивный (административный) принцип. Сущность
метода в регламентации функций прав, обязанностей и т.п., показателей
менеджмента в нормативных актах (приказы, указания, инструкции
положения и т.п.).
Основой являются методы принуждения:
1. Система законодательных актов.
2. Система нормативно-директивных и методических документов
фирмы и вышестоящих организаций.
3. Система планов, программ, заданий.
4. Система оперативного руководства.
16. Поведенческий принцип. Целью управления является помощь
работнику в создании собственных возможностей и творческих
способностей. Эффективность производственной деятельности
повышается благодаря использованию науки о поведении.
Особое внимание уделяется мотивации персонала. Издавна
использовался для роста эффективности труда ―кнут и пряник‖.
17. Деловой принцип. Этот принцип демонстрируется
руководством, доверяющим, прежде всего, своей интуиции и личному
опыту. Уровень управления будет определяться системностью и
59
логичностью мышления, темпераментом и компетентностью,
информационным обеспечением и организацией управления и т.п.
18. Предметный принцип. Применяется чаще, чем все прочие.
Производственная система модернизируется с учетом замечаний и
предложений потребителя, а также анализа производственных
показателей. Обычно решаются тактические задачи, модернизация
имеет ―косметический‖ характер. На существенные изменения не
хватает времени и средств. В итоге накапливается отставание
предприятия от лидеров, не жалеющих средств на существенные
инновации. Предметный подход ориентирует менеджеров, в частности,
на обеспечение загрузки всего производственного коллектива и
решение основных социальных вопросов.
19. Функциональный принцип. Менеджеры с этим принципом
идут от обратного, т.е. от ―выхода‖, абстрагируясь, например, от нужд
производственного коллектива. Менеджеры с этим подходом идут на
принципиальное изменение своего предприятия, исходя из
максимального удовлетворения новых потребностей.
Для иллюстрации можно сравнить двух капитанов тонущих
кораблей: один, заботясь о команде, ушел последним или остался на
борту навсегда, а другой отвалил в первой шлюпке.
20. Оптимизационный принцип. Сущность этого принципа в
переходе от качественных оценок к количественным с помощью
современных средств моделирования. Для этого прогнозирования
устанавливаются зависимости между основными техническими,
организационными и экономическими показателями и выбираются
наиболее адекватные методики расчетов.
21. Системный принцип. В настоящее время системный подход
редко применяется руководителями предприятиями. Многие считают
его чересчур сложным. Процесс управления предприятием
действительно очень сложный, особенно если обеспечивать его
корректность. Менеджерам надо мириться с этим, тем более, что рост
своих заработков они не считают чрезмерным.
Контрольные вопросы
1. Сущность политики в области конкурентоспособности.
2. Что такое тактика конкурентоспособности?
3. В чем заключается сущность управления
конкурентоспособностью?
60
3. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Формирование на предприятии эффективной системы управления
конкурентоспособностью по-прежнему остается одной из главных задач
функционирования бизнеса. Ведь деятельность предприятия
невозможна без надежного и долгосрочного присутствия на целевом
рынке, достижения заданных критериев, обеспечивающих высокий
уровень доходности, эффективного использования ресурсов,
доставляемых проверенными поставщиками.
Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление
характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с
другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых
объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в
отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна
обладать следующими параметрами:
- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по
идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена
выпускаемая продукция;
- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функциони-
рует фирма.
Таким образом, конкурентное преимущество одного предприятия
над другим может быть оценено в том случае, когда оба удовлетворяют
идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным
сегментам рынка. При этом предприятия находятся примерно в одних и
тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не
соблюдаются, сравнение будет некорректным.
Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает
продуктивность использования ресурсов предприятия, для ее оценки
необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов.
В том случае, если деятельность предприятия связана с извлечением
прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении,
продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена
показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли,
полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде
ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для
объективной оценки конкурентоспособности предприятия ее
руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за
пределами страны.
Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации
о деятельности конкурентов может создать у руководства предприятия
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]