Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное лидерство теоретико-методологические аспекты. Монография
.pdf
81
им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в
пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает
психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожает). Когда
автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение,
его называют благосклонным автократом.
Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и
благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть
принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен не был автократ, он
последовательно реализует автократический стиль руководства, т.е.
структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют
их работу.
Демократический руководитель отличается своим поведением с
подчиненными от автократа. Представления демократического руководителя
о поведении работников МакГрегор сформулировал как «теорию V»,
согласно которой:
1. Труд – процесс естественный. При благоприятных условиях люди
всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому.
2. Если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3.. Приобщение к задачам (и целям) организации является функцией
вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем
лишь частично.
Демократический руководитель предпочитает такие механизмы: влияния
на поведение работника, которые учитывают его потребности более
высокого уровня: потребности в принадлежности, потребности в высокой
цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель
действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю
82
подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления
и полномочий.
При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в
принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении
заданий. Чтобы такой механизм действовал, должен быть подкреплен
высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией.
Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как
связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы
целям организации в целом, и, заботясь о предоставлении группе
необходимых ресурсов.
Приведенные положения об авторитарном и демократическом стилях
поведения, основанных на результатах исследований МакГрегора, были
расширены и дополнены исследованиями Левина, проводимыми независимо
от МакГрегора. Результаты этих исследований привели к расширению
оценки (классификации) приведенных выше стилей руководства, разделив
всех руководителей на три группы: либеральный, авторитарный и
демократический руководитель.
Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в
определении своих целей и в контроле своей собственной работы.
Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью
единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.
Демократический руководитель характеризуется разделением власти и
участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не
концентрируется только на руководителе, а распределятся между
подчиненными с учетом порученной работы.
Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения,
который может привести к высокой производительности и
удовлетворенности сотрудников выполнением работы и полученными
результатами.
83
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, служит
альтернативной моделью классификации (представления) стилей
руководства и лидерства относительно приведенной выше классификации
МакГрегора и Левина.
Эта модель разработана Лайкертом и его коллегами в Мичиганском
университете. Авторы считали, что стиль руководства может объяснить
разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой
производительностью). Аналогично «теории X» и «теории Y» МакГрегора
руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе
и на человеке. При этом Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.
Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентирован на
производственную задачу и прежде всего заботится о проектировании задачи
и разработке системы вознаграждений для повышения производительности
труда своих сотрудников при ее выполнении.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание
на повышении производительности труда путем совершенствования
человеческих отношений с подчиненным. По существу, такой руководитель
ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к
участию в управлении (демократический руководитель).
Позже ученые-последователи поведенческого подхода к руководству
выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно
и на работу, и на человека. Кроме того, стиль руководителя,
сосредоточенного на человеке, не всегда способствовал повышению
производительности труда.
Четыре системы Лайкерта стали дальнейшим развитием представления о
стилях руководства (лидерства). В продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых системы стиля руководства.
84
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи.
Приведенные классификации стилей руководства (МакГрегом, Левиным
и его коллегами) принято относить к одномерным моделям (представлениям)
стилей руководства.
Двумерная трактовка стилей лидерства отражает дальнейшее развитие
представления об эффективном руководстве. Исследователи из группы
университета Огайо выявили серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на
человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и
вниманию к подчиненным.
Структура подразумевает такое поведение руководителя, когда он
планирует и организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с
учетом конкретной структуризации производственных задач (предстоящей
работы). Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной
степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных
задач (проблем).
Более поздние исследования показали, что приведенная классификация
применима не ко всем ситуациям. Разработанная в университете Огайо
концепция подхода к эффективности руководства была модифицирована
Блэйком и Мутоном, которые предложили свою схему, названную
управленческой решеткою, которая включает пять основных стилей
руководства, характеризуемых ситуациями в 4-х крайних и одном среднем
положениях учитываемых параметров модели.
В заключение отметим, что концептуальная гипотеза поведенческого
подхода, утверждающая, что существует оптимальный (единственный) стиль
руководства, оказалась ошибочной. Проведенные исследования показали, что
85
не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в
зависимости от ситуации.
3.3. Концепции ситуационного лидерства
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении
универсального стиля эффективного социального лидерства, побудили
ученых к разработке новых подходов к изучению данного феномена. Этим
новым направлением в поиске эффективного стиля руководства стал
ситуационный подход.
Приведенные выше теории (с позиций личных качеств и поведенческий
подход) выявили и подтвердили, что личные качества и поведение
руководителя являются существенными компонентами успеха в руководстве
людьми, но не выявили логического соотношения между личными
качествами или поведением руководителя и эффективностью руководства.
Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы:
потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования
и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и
другие факторы.
Таким образом, главной идеей ситуационного подхода стало
предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в
различных ситуациях.
Ситуационный подход в изучении лидерства исследует взаимодействие
различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить
причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного
лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель
ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея
86
и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; модель Стинсона –
1 2 3 4 5 6 7
область свободы действий
для последователей
область применения власти
лидером
демократический стиль авторитарный стиль
ориентация на отношения ориентация на работу
источник
власти
Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.
Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи
возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на
отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и
создавшейся ситуации.
На рис. 3 показан весь спектр выборов между демократической и
авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом
к отношениям или к работе.
Рис. 3. Континиум лидерского поведения
1 – лидер дает возможность последователям действовать в пределах
«зоны свободы»;
2 – лидер в определенных пределах делегирует решения группе;
3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает
решения;
4 – лидер предлагает решение и считает возможным его изменение;
5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;
6 – лидер убеждает последователей в правильности своих решений;
7 – лидер принимает решение и доводит его до подчиненных.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано
на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.
87
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он
ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению
и творческой работе в условиях правильного мотивирования.
Автократ считает, что власть дается его позицией в
группе/организации, и, что люди внутренне ленивы и на них трудно
полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во
втором – цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению
авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять
промежуточных лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета
всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и
ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные
представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства
еще более трудным.
Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории
ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в
середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы,
ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные,
дающие возможность определить степень благоприятности или
контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил
использовать разработанную им шкалу характеристик наименее
предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой
из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они
могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой
восьмибалльной шкалы приводится ниже.
88
Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный и т.д.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы,
определяется стиль лидера. Так лидеры-респонденты, набравшие более
высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают
стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы –
имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа
лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно
постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле
отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и
на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в
модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать
и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой
или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут
предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход
дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым
результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя
переменными.
Отношения «лидер – последователи». Данная переменная отражает
уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытуемых и
проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о
признании лидера последователями, что является наиболее важным условием
обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут
делать все возможное для достижения поставленных им целей.
89
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень
Ситуационные переменные
отношения в коллективе
структурированность
работы
должностная власть
Уровень выполнения работы
высокий
средний
низкий
Стиль лидера
высокий НПР
низкий НПР
структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею
заданий и измеряется посредством следующих составляющих:
– ясность цели – степень, с которой проблема или задание четко
сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
– множественность средств по достижению цели – степень возможности
использования различных способов и путей достижения цели;
– обоснованность решения – степень «правильности» решения,
подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
– специфичность решения – степень возможности принятия
альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит
указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший
контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень
формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в
организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для
того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных,
повышать их в должности или увольнять.
На рис. 4 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского
стиля с ситуационными переменными.
Рис. 4. Переменные модели Фидлера
90
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство
ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному
используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные
переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская
власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того,
насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями
дают восемь типов ситуаций (рис. 5), наглядно описывающих модель
Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их
коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 –
3, а также – при наименее благоприятных условиях 8.
Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в
основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться
устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При
этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую
предсказуемость в выполнении работы/задания.
Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять
больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того,
чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они
стараются работать хорошо.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]