Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное лидерство теоретико-методологические аспекты. Монография
.pdf
51
4. Связь – передача информации между центрами различных подсистем
и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен
информацией с внешним миром.
Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных.
Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех
четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей
системы.
Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что
функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы
– планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и,
соответственно, выделяются следующие функции руководителя:
– администраторская (прежде всего этап контроля);
– стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере
деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);
– экспертно-консультативная;
– представительская;
– воспитательная;
– коммуникативно-регулирующая;
– инновационная;
– дисциплинарная.
Важную роль в процессе руководства играют планирование и
прогнозирование. Планирование – это деятельность руководителя,
направленная на предопределение планов на последний период времени,
пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение
необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены
определенные цели. Прогнозирование – это деятельность руководителя,
направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь
желаемого результата.
Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика
организации. Политика организации – это деятельность руководителя по
52
эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на
экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована
так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение
принимать решения и способность творчески решать проблемы – важнейшие
профессиональные качества руководителя, от которого зависит
эффективность любой управленческой деятельности.
В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру
необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего
общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем
коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого
результата.
Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно
иметь в виду ее участников – людей, и, с учетом человеческого фактора,
коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех
аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с
найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной
коммуникации является решающей.
Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как
руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой
мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом
собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность
работника, тем лучше качество его работы.
Выделяют следующие принципы мотивации:
– участия;
– коммуникации;
– признания;
– делегирования;
– взаимности;
– вертикальной нагрузки.
53
В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение,
поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.
Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом
управленческого процесса является контроль. Контроль – это деятельность
руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных
результатов.
Г. Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных
результатов с нормативами [50].
По их мнению, существуют следующие требования к контролю:
– постоянность;
– оперативность;
– объективность;
– открытость;
– экономичность.
Важным способом контроля является беседа руководителя с
подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с
начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость
контролируемой деятельности.
Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и
своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него
необходимые коррективы.
При этом контроль обеспечивает функционирование в организации
бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) – одного
из важнейших условий эффективного руководства.
Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом
делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать
работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала
работы.
Применение делегирования полномочий требует от руководителя
определенной готовности:
54
– передавать право принятия решения другим;
– учитывать мнение других;
– мириться с ошибками других;
– доверять подчиненным;
– найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.
Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от
ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая
повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя,
но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той
обязанности, которая и делает его руководителем.
В заключение можно отметить, что одним из важных инструментов в
руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении.
Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует,
руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности
передавать информацию наиболее эффективным способом.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое
руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие
из различных элементов. Основными их составляющими являются природа,
коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени
зависит эффективная работа организации.
Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен
хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи,
полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого
уровня является достижение целей организации путем умножения своих
интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его
подчиненных.
Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных,
как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть
лидерством в зависимости от требований и целей организации.
55
Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель
признается членами малой группы, как лидер. В этом случае его формальные
права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В
тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном, могут
возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.
Под малой группой понимается совокупность людей, которые
обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг
на друга при этом определенной влияние или просто вместе соприсутствуют.
Примером малых групп могут служить первые производственные коллективы,
управленческие команды и т.д.
Любое лидерство есть явление групповое. Не может существовать
лидера-одиночки, лидера «самого по себе», без связи с последователями.
Только наличие ведомых, превращает индивида в ведущего.
Главной особенностью отношений между лидером и последователями
является то, что эти отношения власти. Не все отношения власти связаны
отношениями лидерства, однако, ключевой признак лидерства – власть. Когда
один человек имеет возможность приказать другому и другой, скорее всего,
выполнит это приказание, мы говорим о том, что этот человек имеет власть
над другим. Власть – это не действие, а скорее, возможность действовать.
В работах Р.Л. Кричевского [44; 45; 46] подробно говориться о том, что
инструментом осуществления процесса руководства является власть, как
формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная,
которую он завоевывает сам, за счет личных качеств, знаний, умений,
навыков.
Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять
на поведение человека (или многих людей).
На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято
выделять административные, экономические и социально-психологические
методы.
56
Административные методы заключаются в использовании
руководителем для воздействия на подчиненных своих правовых полномочий.
Способ воздействия – правовые санкции.
Экономические методы – это вариации материального стимулирования
подчиненных. Способ воздействия – денежное или эквивалентное ему
вознаграждение.
Социально-психологические методы включают в себя приемы
воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных
ориентаций, личного авторитета. Способы воздействия – убеждения.
Лидер для «завоевания власти» в группе использует такие же формы
влияния (кроме прямых полномочий), как и руководитель:
– власть, основанная на принуждении;
–власть, основанная на вознаграждении;
– власть, основанная на традиции;
– власть примера;
– власть эксперта (вера в ценность знаний лидера);
– власть через участие (привлечение ведомых к участию в управлении).
Использование каждой из перечисленных форм влияния должно
естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы,
социальным параметрам самого лидера и т.д.
В целом неформальным лидерам свойственно:
– быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся
внутригрупповые виды поведения, способствовать их закреплению в
жизнедеятельности группы;
– эффективное общение; они легко вступают в контакт с людьми,
используют успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов
группы;
– стремление к руководству, потребность направлять действия других
людей;
57
– чувство удовлетворения, которое возникает при успешном
выполнении роли неформального руководителя.
Выбор способов воздействия осуществляется на основе собственных
психологических особенностей руководителя в конкретной ситуации. На этот
выбор, помимо объективных условий, ситуации оказывают влияние,
определяют стиль руководства.
Авторитарный или автократический руководитель, будучи энергичным,
волевым человеком, хорошо профессионально подготовленный, отдает
распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, опускаясь до
резкостей. Он проявляет нетерпимость к возражениям, неразрешенной им
самостоятельности. Он не заботится об обратной связи, так как чувствует себя
непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение
распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их
деятельность, групповые решения подменяет единоличным.
Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность
людей, хорошо знающих дело и беспрекословно, механически точно и четко,
как часы, выполняет его приказы.
Руководитель, который считает самореализацию доминирующей
потребностью сотрудников, придерживается так называемого
демократического стиля. Руководителю такого типа свойственна
эмоциональная сдержанность, но не холодность. Одно из главных его черт во
взаимоотношениях с подчиненными – это коллегиальность.
Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих
планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения.
Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые
функции управления группе, дает возможность работать подчиненным
самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои
управленческие функции и функции своих помощников.
Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным,
так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в
58
должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий
уровень производительности труда.
Пассивным, вялым, почти сводящим на нет управленческим
воздействием является так называемый либеральный стиль руководства, при
котором руководитель практически передает свои функции помощникам. Он
слишком «доступен», к нему каждый в любое время просто так может придти,
отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь
в том случае, если оно подготовлено подчиненными и требует лишь визы, а не
совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится
обидеть своих подчиненных. Сам либо ничего не делает, либо делает все за
всех, так как организовать выполнение своих поручений подчиненными не
умеет. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии
своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты
характера для его реализации, то он утрачивает способность продуктивно
трудиться, «обрастает» конфликтами.
Сравнительный анализ стилей руководства [29; 38; 40] свидетельствует
о том, что при авторитарном производительность труда выше, чем при
демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно
выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю сопутствуют и низкий
уровень производительности труда, и отсутствие удовлетворенности, и
высокий уровень конфликтности.
По отношению к целям управленческой деятельности различают два
стиля руководства: деловой и бюрократический.
Естественное чувство самозащиты, желание упорядочить,
стабилизировать свою деятельность заставляет руководителя принимать меры
против хаоса, сбоев, конфликтов в организации и искать способы ухода от
ответственности в случае неудач. Поиск приводит к размножению и
детализации различных инструкций, положительно завизированных «сверху».
На первых порах такие меры действительно дают положительный результат и
создают ожидание, что их применение будет повышать эффективность работы
59
организации и в дальнейшем. У руководителя начинает формироваться
бюрократический стиль руководства, суть которого заключается в стремлении
к жесткой регламентации деятельности, уходу от ответственности и принятия
решений, избежание нововведений.
Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического,
характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели
организации. При деловом стиле руководитель стремится выбрать
кратчайший, оптимальный путь к цели, идет на риск, доказывая правильность
принимаемых им новых приемов на практике. Отличительными чертами
делового стиля является самостоятельность мышления, новаторство,
оперативность решений и действий, стремление и способность к
прогнозированию.
60
3. Анализ традиционных концепций социального
лидерства
Несмотря на то, что социальные лидеры и лидерство всегда оказывают
значительное влияние на курс развития мировой истории, тщательное их
изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад.
Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен
обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании
произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидера.
3.1. Теория лидерских качеств
Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в
изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить
те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс.
Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор
достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших
их от нелидеров.
Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские
качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот
подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших
предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл
в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все
ранее выявленные лидерские качества. Так Стогдилл пришел к выводу, что в
основном пять качеств характеризуют лидера:
– ум или интеллектуальные способности;
– господство или преобладание над другими;
– уверенность в себе;
– активность и энергичность;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]