Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Социальное лидерство теоретико-методологические аспекты. Монография
.pdf
151
(оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что
он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в
действиях такого руководителя существует тенденция зависимости
подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы
застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления,
суждений, убеждений.
В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как
думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться
так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей».
Организационных конфликтов можно избежать, если усиливать
подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный
начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему
гарантированы. Если подчиненный противится или сопротивляется
подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что
его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего
он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.
Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с
этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. При этом
используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом,
руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и
полезным. Впрочем, персональная обратная связь является односторонней –
от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью
организационной семьи.
Итак, демонстрирующий патерналистское поведение руководитель – это
великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы;
выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно
предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы, руководит,
проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать
себя виноватым того, кто с ним не согласен. Это мучитель, моралист,
покровитель, любит поучать, сторонник предписаний, самодовольный,
152
терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит
публичных возражений.
Оппортунизм имеет место, когда полагаются на все стили, не
основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителяоппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является
средством для достижения личного успеха.
Поведение оппортуниста непредсказуемо. Предпочитает избегать
конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт
возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или
поляризации.
Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга,
руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по
рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.
Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста
заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Инициативу, которая направлена на эгоистические интересы с дальним
прицелом, проявляет на основе точно рассчитанного риска.
Избегает обратной связи, которая может указать на слабость,
ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит
высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает,
что отзыв будет благоприятным.
Признаки оппортунистического поведения: стремление угодить всем и
каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу;
стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства;
уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя
условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и
использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее
обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда
ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу,
но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые
153
показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым
номером.
Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений
и процессов (фасад).
Такой руководитель избегает раскрывать свои мысли, хотя создает
впечатление, что он честный и откровенный.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от
того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в
том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.
Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения
путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт
и мотивации.
Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и
создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель
заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод.
Существует множество способов манипулирования конфликтами.
Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений
характерны для руководителя-фасадиста.
Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна
фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля
посредством похвалы и наказания.
Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет;
предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него
самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость;
двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает
истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает
похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти;
практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией;
154
нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный
деятель; боится разоблачения.
Кроме того, в зависимости от особенностей мыслительноинтеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа
руководителей (согласно японскому автору Т. Коно [2]):
– консервативно-интуитивный;
– консервативно-аналитический;
– новаторско-интуитивный;
– новаторско-аналитический.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен
новаторско-аналитический тип, который способен обеспечить
организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым
идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность
учитывать мнение других, способность логически анализировать
реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и
практическая реализация новшеств, терпимость к неудачам. Он умеет
широко видеть ситуацию и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в
их личные проблемы.
5.4. Взаимосвязь стиля руководства с эффективностью
деятельности социального лидера
Особенность понимания стиля руководства состоит в том, что он
рассматривается прежде всего как социально-психологическая система
социального лидера (его когнитивный, эмоциональный, поведенческий,
индивидуальный стиль деятельности), включенного в совместную
профессиональную деятельность со многих субъектами.
Одним из специфических факторов среды, определяющих своеобразие
проявления лидерского стиля, как уже выше указывалось, является
управленческая структура.
155
Но если социального лидера рассматривать не как отдельного субъекта –
носителя определенного индивидуального стиля деятельности, по
определению Е.А. Климова, – носителя «устойчивой системы способов
(деятельности)». А в широком смысле слова – как «индивидуальносвоеобразную систему психологических средств, к которым сознательно или
стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей ...
индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности» [32,
с. 49]. Но как активного участника более общих социально-психологических
«единиц», например, «триады» (вышестоящий руководитель – руководитель
– подчиненный, нижестоящий руководитель), многие из прежних
представлений о его стиле кардинально изменяются.
Совместная предметная деятельность имеет общую для всех еѐ
участников операциональную структуру и общую мотивационно-смысловую.
При этом общий предметный фонд смысловых образований,
формирующийся в совместной деятельности, выступает ее регулятором и
может рассматриваться в качестве критерия ее совместности. Еще одной
важнейшей характеристикой совместной деятельности с точки зрения
психологии социальной группы можно назвать общность
интерперсонального пространства ее взаимодействующих субъектов.
Под интерперсональным пространством (социально-психологическим,
пространством деятельности) подразумевается собственно социальнопсихологический аспект ее организации: распределение функций, ролей
субъектов, их взаимные воздействия и «ценностные вклады», их отношения
сотрудничества-конкуренции, рабочие субъективные позиции
(«психологические ниши») и т.п.
Стиль управления социального лидера своеобразно проявляется в
зависимости от организации внутренней («интегральная индивидуальность»)
и внешней среды (организации компонентов деятельности и взаимодействий
субъектов), допускает возможность развития отдельных стилей и их
взаимопереходов. Стиль обеспечивает интеграцию психической сферы
156
лидера, его взаимодействий с внешней средой (выступая
«опосредствующим» звеном и одним из его поведенческих механизмов).
Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки
профессионализма и прогноза успешной деятельности руководителя,
отмечаемой многими серьезными экспертами. Тем не менее, на основании
прямых и косвенных признаков можно выделять основные причинноследственные отношения («факторы»), так или иначе определяющие
успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой
структуре.
Проблема успешности руководителя имеет две составляющие: а) личная,
индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой
деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный
потенциал, профессионально важные качества); б) успешность руководителя
в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (т.е. в
совокупности конкретных обстоятельств деятельности). Наш анализ пойдет
по второму пути из вышеназванных.
Рассмотрим и выделим основные факторы профессионализма
руководителей в аспекте их стилевых взаимодействий. В 1948 г. Р. Стогдил
на основании анализа данных 23 исследований приходит к выводу, что нет
единого мнения об эффективности стиля. Отечественные исследователи
также отмечают, что эффективность руководителя не может быть точно
оценена ни через формальные показатели его деятельности, ни методами
экспертной оценки.
Согласно мнению большинства современных теоретиков и практиков
менеджмента понятие «эффективность» в организационной деятельности
является динамичной характеристикой стиля руководства социального
лидера в данной организации. Так в обычной ситуации более эффективен
«коллективистский» стиль, в экстремальной – «директивный», при высокой
сплоченности группы – «коллективистский», при низкой – «директивный».
157
Можно утверждать, что каждый стиль имеет свои достоинства и
недостатки и относительную эффективность, определяемую конкретными
организационными переменными – условиями коллектива, своеобразием
ситуации, условиями выполнения задач и т.д. При этом утверждается, что
наиболее высокоэффективные стили руководства – коллегиальный и
смешанный; стили средней эффективности: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский; низкоэффективные-директивный и
попустительски-коллегиальный; неэффективный-попустительский.
Кроме того, проявления стиля зависят от управленческого уровня
руководителя: на низовом наиболее распространены смешанные стили; на
среднем уровне чаще встречаются директивный и попустительский; на
высшем преобладают крайние типы стилей. В ряде работ [3; 6; 13] показано,
что стиль влияет на отношения субъектов по вертикали и по горизонтали, что
демократичный стиль взаимосвязан с обоими полюсами эффективности
(удовлетворенностью и продуктивностью) работы подчиненных;
продуктивность подчиненных также определяется соответствием
«фактического» и «желаемого» ими стиля руководителя.
На успешности взаимодействия руководителя с партнерами
(вышестояшими, подчиненными) сказывается и фактор асимметрии
восприятия ими их коллег. Обратим внимание: значение имеют не столько
конкретные качества работника, сколько особенности их восприятия
разными субъектами. Само же восприятие зависит от целого ряда даже не
осознаваемых руководителем факторов: когнитивный стиль, социальные
установки, ожидания, ценности и мн. др.
Как уже отмечалось, у руководителей образы вышестоящих партнеров
богаче и индивидуализированы; подчиненные же воспринимаются более
стереотипно, как «функциональные единицы». Для успеха совместной
деятельности важно также соответствие у руководителя его образа
«идеального» и образа реального партнера. Профессионализм руководителя
также зависит и от количества выделяемых им признаков, особенностей
158
партнера; хороший руководитель «видит больше», замечает все значимые
черты своих коллег.
Важным фактором успешности взаимодействия субъектов является
характер предпочтения психологических черт партнеров. Если
соперничество предполагает предпочтение как «субъективно удобного»
партнера с противоположными психологическими и стилевыми
особенностями; обучение и воспитание предполагает сходство, тождество
психологических и стилевых особенностей учителя и ученика, то
сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) –
некоторое отличие, «дополнение» их личностных и стилевых особенностей.
Обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по
психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя,
тем больше «диапазон отличия», тем с большим числом разных партнеров он
может успешно работать.
Психологические механизмы таких взаимодействий можно определять
как компенсаторные, дополняющие, синергичные. Значимым фактором
успешности взаимодействия субъектов является характер перераспределения
между ними функций управления (планирования, организации, принятия
решения, регулирования отношений со средой, координация деятельности
подразделения, учет и контроль, мотивирование и воспитание, подготовка
персонала). Установлено, что «субъективно удобное» и «наиболее
целесообразное, оптимальное» перераспределение функций управления
между субъектами в триаде, как устойчивой социально-психологической
единице, сходны между собой [20; 60].
Статистики субъективно удобного и наиболее целесообразного
распределения функций в триаде отражают значительные вариации (по
большинству функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей деятельности
руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до
полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В
управленческой триаде «согласованных руководителей» (т.е., взаимно
159
удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное
распределение функций в среднем таково: 32-33 % руководители склонны
передавать вышестоящему, 56-58 % оставлять себе и 10-11 % передавать
нижестоящему партнеру. При этом согласованность представлений у
субъектов триады о характере желательного (равно как и целесообразного)
перераспределения функций управления между ними выступает
определяющим фактором их сработанности и психологической
совместимости. Весомым фактором успешности взаимодействия субъектов
является согласованность их стилей. У всех руководителей наблюдается
предпочтение партнера «своего стиля», но наиболее актуально это для
представителей авторитарного стиля.
Руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем
на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в
согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности
руководитель. При этом важно помнить, что значение имеет не только сам
стиль руководителя, но и соответствие стиля ожидаемому, идеальному, с
точки зрения партнера по управлению. Значима и согласованность стиля
руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры
(триады), нахождение и занятие им своей «психологической ниши». Такая
организация взаимодействий субъектов обеспечивает оптимальное
перераспределение социальных ролей и функций управления в группе.
Понятно, что любое пространство взаимодействующих субъектов всегда както организовано и структурировано. Поэтому каждому управленцу важно
понимать эти, не всегда явные закономерности, и уметь, для начала, находить
«вакантные ниши», а далее «свои», оптимальные, стратегически наиболее
эффективные позиции в общей организационной структуре.
Напротив, «индивидуальный стиль» руководителя, игнорирующего или
не понимающего контекст управленческой среды – «пространства
деятельности», стиль, слабо согласованный со стилями других управленцев
160
может выступать фактором их несработанности и психологической
несовместимости.
Стили «несогласованных» руководителей также характеризуются
жесткими связями компонентов деятельности с их индивидуальными
особенностями, в отличие от более гибких, адекватных ситуаций и «ниш»
стилей «согласованных». Подобное распределение в управленческой системе
характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет, почему
сосуществуют и могут быть успешными разные руководители
(«вдохновитель», «организатор», «политик», «патриарх» и даже типы,
казалось бы, с сомнительной личной успешностью – «птица страус»,
«педант» и др.).
Управленческая система предполагает наличие своеобразных
«психологических ниш», когда индивидуальность отдельного субъекта
соотносится со специфическими закономерностями организации, а
взаимоотношения управленцев строятся по принципу симбиоза. В таком
случае различия особенностей стиля и психологии руководителей проявляют
себя как усиление их профессионального потенциала, как расширение границ
его личности, личностного пространства руководителя, как снижение
ограничений личного «Я» посредством индивидуальности другого [20; 37;
40; 42].
Возможен и другой вариант – навязывание руководителем своего стиля
подчиненным. Но здесь важно помнить, что это требует перестройки всей
системы межличностных и профессиональных взаимоотношений всех
субъектов, включенных в управление, а не просто изменения штатного
расписания. Понятно, что при определенных достоинствах и эффективности
в ряде случаев, авторитарный стиль не допускает максимального
использования потенциала отдельных субъектов и коллектива в целом.
Итак, каждый субъект, входящий в совместную деятельность или
организующий ее, строит свой стиль с учетом уже сложившейся или
складывающейся системы формальных и неформальных отношений.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]