Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проблемы теории и практики стратегии развития лесного комплекса Красноярского края. Монография
.pdf
1 этап
2 этап
3 этап
4 этап
Диагностический этап
Анализ внешней
среды (оценка изме-
нений факторов
внешней среды
и их влияния на дос-
тижение целей)
Управленческое
обследование
в основных и
функциональных
этапах
Угрозы и
возможности
Сильные и
слабые стороны
Определение базовой стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Выбор базовой стратегии
Организация реализации целей
и базовой стратегии
Структуризация целей
Определение тактики
Определение политики
Определение процедур и правил
Формирование бюджетов
Организация мониторинга и оценка (прогноз)
реализации целей и стратегий
Рис. 1.1. Процесс разработки стратегии
Угрозы и воз-
можности
внешней сре-
ды. Сильные
и слабые
стороны
Базовая
стратегия
(стратегия)
Тактика,
политика,
процедуры
и правила,
бюджеты
11
Одной из ключевых составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как
долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации
в окружающей среде.
Как пишет О. С. Виханский, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения
и внутренней среды. Поэтому анализ среды предполагает изучение
этих трех ее составляющих.
1.2. МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
В теории и практике стратегического планирования нет четкой
классификации методов (иногда еще говорят «моделей») стратегического анализа.
Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому
анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма
условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше
, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных
аспектах. Количественные же методы играют в стратегическом
анализе в целом подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.
1. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной
структурой направлений деятельности (с
точки зрения максимального
потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам
портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.
2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Широ-
кое применение в практике стратегического выбора получила двух-
12
мерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой.
Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон
консалтинг групп», или матрица БКГ, – это неформальный маркетинговый инструмент, используемый для управления продуктовым
портфелем. Она помогает классифицировать все имеющиеся у компании продукты с точки зрения их текущей прибыльности и потенциала
на будущее. Общий вид матрицы БКГ представлен на рис. 1.2.
Темпы роста
Доля рынка
Рис. 1.2. Вид матрицы БКГ
Матрица БКГ позволяет систематизировать продуктовый портфель на основании всего двух критериев: динамики роста сегмента
рынка и доли рынка данного продукта относительно его конкурентов.
Первый параметр позволяет оценить перспективы и привлекательность рынка, а второй параметр – привлекательность и прибыльность самой продукции.
Матрица БКГ оставляется на весь портфель, причем по каждому
продукту должна иметься следующая информация:
– объем продаж в стоимостном выражении, он представляется
на матрице площадью круга;
– доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
– темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей
продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
13
Все товары можно классифицировать, разделив их на четыре
группы:
– «собаки» – продукты с низкой долей, представленные в сужающемся сегменте рынка, могут лишь пожирать денежные ресурсы,
а не генерировать их. У них нет ни настоящего, ни будущего;
– «дойные коровы» – занимают значительную долю рынка, но
сам сегмент рынка уменьшается. Товар или подразделение приносит
замечательные прибыли, которые в перспективе не будут расти из-за
сужения самого рынка;
– «вопросы», или «трудные дети», или «темные лошадки» – перспективный, растущий сегмент рынка. Но сам «проблемный ребенок»
пока не приносит прибыли, потому что его доля очень мала. Поэтому
пока неясно, как будут развиваться события. «Проблемный ребенок»
может вырасти в «звезду», если удастся увеличить его долю рынка, но
может превратиться и в «собаку», если доля рынка долго не будет
расти, а сам сегмент рынка с годами потеряет актуальность и начнет
сужаться;
– «звезды» – большая доля растущего перспективного рынка.
У такой «звезды» есть и настоящее, и будущее.
Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую
прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли
рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.
В рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий
следующие варианты:
– рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса»
в «звезду»;
– сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
– «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли
рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
– ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
14
Матрица БКГ может быть использована для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес-единиц),
входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив; для
проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для
расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро
нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков»,
ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие
формулирует состав своего портфеля (т. е.
определяет сочетания вло-
жений капитала в разные отрасли, различные бизнес-единицы).
К преимуществам модели БКГ можно отнести следующие: модель используется для исследования взаимосвязи между бизнесдиницами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей; модель может быть основой для анализа разных стадий развития
бизнес-единицы и соответственно анализа различия
ее потребностей
на разных этапах развития; представляет собой простой, доступный
для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.
3. Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, стала
матрица «Мак-Кинзи» (рис. 1.3). Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который
выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик».
Конкурентоспособность сегмента
низкая
(0–3 балла)
средняя
(4–7 баллов)
высокая
(8–10 баллов)
высокая
(8–10 баллов)
средняя
(4–7 баллов)
сегмента
низкая
Привлекательность
(0–3 балла)
Рис. 1.3. Вид матрицы Мак-Кинзи
низкий
потенциал
низкий
потенциал
высокий
потенциал
низкий
потенциал
высокий
потенциал
высокий
потенциал
Усовершенствованная матрица дает более полное представление
о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе
15
стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.
Ниже охарактеризованы факторы, которые могут быть использованы для оценки стратегического положения фирмы и привлекательности рынка (табл. 1.1). Предприятие, использующее матрицу
Мак-Кинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 1.1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить
три возможных уровня (1–2 – низкий, 3 – средний, 4–5 – высокий).
Таблица 1.1
Факторы, используемые в матрице Мак-Кинзи
Привлекательность рынка Стратегическое положение
Размер рынка (количество продаж в
денежном и натуральном выражении)
Размеры ключевых сегментов Степень участия фирмы в диверси-
Диверсифицированность рынка Влияние формы на рынок
Чувствительность рынка к ценам,
уровню обслуживания, изменениям
внешних факторов
Склонность к цикличности Воздействие на позицию фирмы по-
Склонность к сезонности
Воздействие поставщиков на характер
заключаемых сделок
Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах)
фикации
Характер отношений фирмы с поставщиками
требителей
Таким образом, хотя матрица Мак-Кинзи, как и матрица БКГ,
двухмерна, она состоит уже из девяти составляющих элементов,
в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволяют определить место предприятия в одном из квадрантов
матрицы Мак-Кинзи.
Преимуществом матрицы Мак-Кинзи
по сравнению с матрицей
БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.
В применении модели Мак-Кинзи имеются серьезные ограничения,
к которым относятся, во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке; во-вторых, возможность
16
субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции; в-третьих,
сложности подбора и систематизации информации по значимым
факторам.
4. Одним из наиболее распространенных методов, определяю-
щих развитие организации, является SWOT-анализ (рис. 1.4).
Сила Слабость
Рис. 1.4. Общий вид матрицы SWOT-анализа
Возможности Угрозы
SWOT-анализ – это метод первичной оценки текущей ситуации,
основанный на рассмотрении её с четырёх сторон: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. Впервые аббревиатуру SWOT озвучил в Гарварде в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики
профессор Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews). В 1965 году SWOTанализ был предложен для разработки стратегии поведения фирмы.
SWOT-анализ
конкретной ситуации, на основании составленного описания можно
сделать выводы. Это позволяет принимать правильные и взвешенные
решения. SWOT-анализ играет весомую роль в цикле менеджмента.
1.3. ОТРАСЛЕВОЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Стратегический анализ занимает срединное место между функ-
помогает составить структурированное описание
циями сбора, обработки информации и принятия решений. Задача
стратегического анализа состоит в том, чтобы из различного рода
17
данных, подчас разрозненных, отражающих отдельные явления
и факты, составить общую, целостную картину состояния организации, выявить присущие ей тенденции развития и закономерности
и предоставить объективный информационный материал для принятия наиболее правильных решений.
Стратегический анализ – это средство преобразования информации, полученной в результате анализа среды, в альтернативные
стратегические планы развития. Порядок проведения стратегического
анализа представлен ниже (рис. 1.5).
Отраслевой
анализ
Анализ внутренней среды
анализ ресурсов;
анализ ключевых компе-
тенций;
анализ конкурентных
преимуществ
Анализ микроокружения
Конкурентный анализ
Рис. 1.5. Этапы проведения стратегического анализа
Стратегический анализ
Анализ макроокружения
PEST-
анализ
Ситуационный анализ
Определение предпочтительных
стратегических действий
Оценка факторов внешней и внутренней среды лесопромышленного комплекса Красноярского края авторами данного исследования проводится с помощью PEST-анализа, SWOT-анализа и отраслевого анализа. Так, анализ внешних возможностей и угроз, а также
сильных и слабых сторон ЛПК с помощью матрицы SWOT позволяет
получить обзорную оценку стратегического состояния данного комплекса.
Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его
функционирования.
18
При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.
Основными целями анализа внешней среды являются оценка
окружающей среды, распознавание изменений, трендов, возможностей и факторов риска.
Данный анализ предполагает проведение анализа и макросреды,
и микросреды (исследование состояния и тенденций развития глобального и отраслевого рынка, определение стадии развития отрасли,
оценка привлекательности отрасли, выявление движущих сил в отрасли и т. д.).
Для оценки влияния перечисленных факторов на лесопромышленный комплекс применим PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических и экологических аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность отрасли в целом.
При проведении PEST-анализа лесопромышленного комплекса
учитывают влияние ряда факторов (рис. 1.6). Представленные факторы могут быть учтены при использовании такого инструмента стратегического анализа, как матрица SWOT. Матрица SWOT-анализа лесопромышленного комплекса представлена на рис. 1.7.
Разработка стратегии развития ЛПК Красноярского края обосновывается преимущественно с опорой на сильные стороны комплекса,
к которым относятся выгодное географическое положение, функционирование транспортной инфраструктуры; доступная лесосырьевая
база; наличие финансовых ресурсов для развития; наличие запасов
лесных ресурсов, позволяющих увеличить объемы заготовки и переработки древесины; наличие спроса на экологические материалы;
возможность формирования промышленных кластеров и наличие
учебных заведений, осуществляющих подготовку высококвалифицированных кадров.
В сочетании с возможностями существует вероятность разработать наиболее эффективную стратегию развития, но не стоит забывать
о слабых сторонах комплекса, таких как низкий показатель освоения
труднодоступных лесов, слабое развитие транспортной инфраструктуры для заготовки и вывозки леса; неэффективное использование
лесных ресурсов; увеличение числа пожаров, незаконной вырубки
лесов, уничтожения насаждений вредителями и объема сухостойных
насаждений; низкий показатель лесовосстановления; превышение показателя импорта над внутренним потреблением; медленный процесс
интеграции предприятий ЛПК.
19
Политические
факторы
наличие Лесного
кодекса
государственная
поддержка отрасли
наличие санкций
востребованность
продукции ЛПК
разрешение
на экспорт
продукции ЛПК
выгодное
географическое
положение
Рис. 1.6. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на лесопромышленный комплекс
Экономические
факторы
финансовые
льготы лесозаго-
товительным
предприятиям
повышение курса
валюты
повышение ставки
рефинансирования
наличие рынков
сбыта
рост цен на про-
дукцию ЛПК
благоприятная
экономическая
ситуация
Социокультурные
факторы
отказ от печного
отопления
строительство ча-
стных домов
спрос на экологи-
ческие материалы
поддержка
национального
производителя
подготовка высо-
коквалифициро-
ванных кадров
Технологические
факторы
глубокая переработка древесины
производительное
оборудование
на заготовке
наличие доступной
лесосырьевой базы
сортиментная
заготовка
наличие водного
транспорта
наличие большого
количества заго-
тавливающих и
перерабатываю-
щих предприятий
формирование
промышленных
кластеров
Экологические
факторы
поддержка лесо-
восстановления
незаконная
вырубка лесов
нерациональное
использование
лесных ресурсов
рост числа
пожаров
наличие
вредителей
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]