Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент. Учебное пособие для СПО
.pdf
4.3. Организационные формы реализации инноваций в рамках
наступательной стратегии
Как правило, организационные формы реализации инноваций в рамках
наступательной стратегии используют крупные организации (корпорации,
концерны, ТНК). Наступательная инновационная стратегия требует наличия
в организационной структуре предприятия собственных обособленных
подразделений, занимающихся исследованиями и разработками.
Однако и малые предприятия способны реализовать наступательную
инновационную стратегию, если разработанный ими продукт будет иметь
высокую потребительскую стоимость, а фирма - достаточно средств для его
массового выпуска. Учитывая масштабы деятельности организаций,
управление инновациями в них нуждается различного организационноструктурного решения. В крупных компаниях - это дивизионная
организационная структура и организационные структуры органического
типа: матричные, проектно-целевые, сетевые. Малые фирмы (венчурные)
также могут формировать проектно-целевую организационную структуру,
однако сам подход к организации инновационной деятельности будет
другим, поскольку в венчурных фирмах реализация инноваций являются
основой бизнеса.
Дивизионная организационная структура формируется на тех
предприятиях, которые резко увеличивают масштабы своей деятельности и
стремятся диверсифицировать производство в ответ на требования
динамического внешнего окружения. В этом случае на предприятии
выделяют определенные структурные подразделения и наделяют их
широкими правами по их деятельности. В то же время администрация
оставляет за собой право жесткого контроля за осуществлением
общекорпоративной стратегии, научных исследований, инвестиций.
Главной задачей менеджмента материнского предприятия является
сочетание стратегических устремлений всех предприятий (участников
объединения) с целостностью компании как системы. Организация
инновационной деятельности предусматривает согласование долгосрочных и
101
текущих планов реализации инноваций на всех дочерних предприятиях,
особенно если они находятся в разных странах.
Основанием для выделения самостоятельных подразделений может
быть производство различных продуктов, осуществление деятельности на
относительно изолированных территориях, работа с различными
специализированными группами людей.
Среди дивизионных структур выделяют несколько видов, целью
которых является обеспечение эффективной реакции организации на
определенный фактор окружения:
- Структура, ориентированная на продукт (обеспечивает эффективное
управление разработкой новых видов продукции и используется
преимущественно предприятиями, занятыми в производственной сфере);
- Структура, ориентированная на территорию (позволяет организации
лучше учитывать местное законодательство, социально-экономические
особенности регионов по мере расширения зоны ее деятельности,
способствует реализации инноваций в сфере обслуживания; эффективная для
управления торговыми фирмами)
- Структура, ориентированная на потребителя (предполагает выявление
и учет запросов тех потребителей, от которых она больше зависит, ее
инновационная деятельность нацелена на индивидуализацию продукта; чаще
всего используют фирмы, предоставляющие всевозможные услуги или
направлены на индивидуализацию крупносерийного производства).
Выбор дивизионной структуры должен основываться на определении
важнейшего фактора с точки зрения обеспечения реализации стратегических
планов организации.
Следует при этом учитывать, что управление инновационной
деятельностью дочернего предприятия должно охватывать все стадии - от
создания до использования инноваций.
Преимущества дивизионных организационных структур с точки зрения
организации управления инновациями состоит в том, что увеличивается
102
гибкость и адаптивность организации к условиям внешней
среды; происходит делегирование ответственности за получение прибыли на
низшие управленческие уровни, а следовательно, формируются мотивации
для инновационной деятельности; высшее руководство дает возможность
сосредоточиться на решении стратегических корпоративных задач,
разработке крупномасштабных инновационных проектов.
Недостатками этих структур является возможность возникновения
стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений
организации; трудности распределения общеорганизационных ресурсов и
расходов между автономными подразделениями организации, которые ставят
перед собой различные инновационные задачи; возможно дублирование
деятельности в сфере инновационного поиска, приведет к росту расходов.
Осознавая эти недостатки, можно целенаправленно работать над их
минимизацией, тем самым повышая эффективность управления.
Проектно-целевая структура может быть специфической формой
существования организации, последовательно воплощая в жизнь
инновационные проекты (венчурные фирмы), либо временной
организационной формой реализации инновационного проекта в рамках
линейной, линейно-функциональной организационной структуры (например,
при разработке масштабных организационных проектов по реорганизации
производства, освоения технически сложного нового продукта и т.д.). Во
втором случае руководитель предприятия определяет цели проекта и
назначает проектного менеджера, который формулирует концепцию
управления проектом, формирует проектную команду среди
функциональных звеньев существующей организационной структуры,
планирует работы, четко определяя приоритеты и ресурсы, организует их
выполнение, распределяя задачи между участниками команды и координируя
их действия. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники
возвращаются на свою постоянную работу.
103
Такая организационная форма управления инновациями
характеризуется гибкостью, благодаря которой преодолеваются конфликты,
связанные с сопротивлением организационным изменениям. Однако при
наличии нескольких проектов происходит распыление ресурсов и
существенно усложняется поддержание производственного и научнотехнического потенциала организации как единого целого. Чтобы улучшить
координацию в организации создают штабные органы управления из
руководителей проектов или формируют матричные структуры.
Матричная организационная структура целесообразна в условиях
выпуска предприятием продуктов с коротким жизненным циклом (например,
в рекламном бизнесе, в индустрии одежды обуви, которые должны отвечать
модным тенденциям и обновляться не только ежегодно, но и посезонно). Она
отражает закрепление в организационном строении фирмы двух направлений
руководства - вертикального (управление структурными подразделениями) и
горизонтального (управление отдельными проектами или программами).
Управление инновационной деятельностью в матричной структуре
охватывает оценки и отбор высшим менеджментом фирмы инновационных
проектов, воплощающих в жизнь в течение планируемого периода
(например, новой коллекции моделей), определение последовательности их
реализации и объема ресурсов, выделенных для этого, назначение
ответственных за их реализацию. Далее управление проектами полностью
полагается на проектных менеджеров, которые руководят их реализацией так
же, как и в проектно-целевой структуре.
Преимуществами матричной структуры является относительно равные
права работников фирмы в внутрифирменной конкуренции за ресурсы и
внимание, в результате чего активизируется их инновационная
деятельность; максимизируется синергический эффект путем
многофункционального использования ресурсов компании; достигается
высокая оперативная гибкость с точки зрения управления проектами в
104
зависимости от потребностей рынка; налаживаются и развиваются
межфункциональные связи внутри фирмы.
Недостатками считают сложность в управлении через двойное
подчинение функциональных работников; нарушение принципа
единовластия, что порождает конфликты; необходимость балансирования
между двумя линиями поведения: ориентацией на развитие и ориентацией на
обеспечение стабильной текущей деятельности; рост расходов на содержание
функциональных служб. Учитывая это, высшему руководству совместно с
центром управления проектами следует четко определять приоритеты
деятельности, осознавая одинаковую важность обоих аспектов управления
фирмой - управление текущей деятельностью и управление развитием на
основе инноваций. С этой целью в существующей организационной
структуре управления рекомендуют создавать отдельное организационноструктурное звено - стратегическую группу инновационного развития, что
особенно актуально для крупных организаций, деятельность которых
развивается в нескольких направлениях (несколько видов бизнеса), ее задача
состоит в планировании инновационных изменений и оперативном
управлении их реализацией на основе анализа степени достижения
стратегических целей.
К стратегической группе инновационного развития должны входить
работники различных функциональных направлений деятельности маркетологи, технологи, инженеры-конструкторы, специалисты по
информационным технологиям, логистике, системные аналитики, финансист,
юристы. Группа должна выработать единый подход к решению задач
инновационного развития, который бы максимально четко очертил
направление действий всех менеджеров, ответственных за
функционирование различных составляющих внутренней среды
предприятия.
Целью работы группы является определение инновационной стратегии,
на которой будет основываться инновационная политика
105
организации. Инновационная стратегия указывает направления и цели
инновационной деятельности тех структурных подразделений организации,
которые отвечают за создание и реализацию инноваций - проектноконструкторского, маркетингового, производственного, финансового. Она
определяет подход к принятию решений по отбору инновационных проектов,
которые могут быть предложены сотрудниками фирмы.
Окончательное решение по реализации инновационного проекта
относится к компетенции высшего менеджмента организации - совета
директоров. На этом уровне принимается решение о создании проектных
групп из сотрудников соответствующих функциональных подразделений,
которые будут осуществлять реализацию одобренного инновационного
проекта или отказываются от дальнейшей разработки инновационной идеи
для предотвращения или снижения риска коммерциализации неудачной
инновации.
Возглавлять стратегическую группу инновационного развития обязан
человек с должным уровнем знаний, организаторскими способностями,
концептуальным мышлением и профессиональной интуицией в сфере
деятельности организации, способный получать соответствующую
информацию, структурировать и анализировать ее, а также обеспечивать
свободный обмен мыслями внутри группы, поддерживать инновационный
поиск всех членов команды, анализировать перспективность предлагаемых
ими инноваций и формировать «портфель инноваций».
Особенностью такой группы является постоянное открытое
взаимодействие всех ее лиц, имеющих различные навыки и практический
опыт. Это создает условия для плодотворного генерирования инновационных
идей, связанных с разработкой новых товаров и определением возможных
сфер их практического использования, что обусловлено синергическим
эффектом от взаимодействия их членов.
Благодаря командной работе и высокому индивидуальному
профессионализму разрушаются устоявшиеся взгляды на способы решения
106
определенных задач и генерируются принципиально новые идеи; четкие
целевые ориентиры, определяются руководителем группы, обеспечивают
инновационный поиск в нужном направлении. Распределение обязанностей в
рамках определенных целей позволяет работникам использовать
накопленный опыт, одновременно ориентируя их на выделение
специфической информации, пригодной для генерирования инновационных
решений в соответствующей сфере деятельности. В то же время создаются
условия для ускорения инновационного процесса, поскольку согласованные
процедуры происходят в значительно более короткие сроки, чем по линейнофункциональной структуре, которая характерна для крупных
предприятий. Благодаря этому значительно сокращается время, необходимое
для доведения перспективного инновационного продукта до этапа
коммерциализации.
С целью обеспечения эффективности деятельности стратегической
группы инновационного развития высший менеджмент предприятия должен
регулярно оценивать результаты реализации инновационных проектов и
сравнивать их с прогнозами, сделанными группой, возлагая солидарную
ответственность за реализацию инновационной стратегии на ее руководителя
и на руководителей проектных групп. Оценка результативности их работы
является составляющей для определения размера вознаграждения,
составляющей мотивационного процесса, направленного на повышение
обоснованности стратегических решений по инновационному развитию
предприятия и их реализации.
Сетевые организационные структуры - это эффективная
организационная форма управления инновационной деятельностью
предприятий, развивающих бизнес по принципу организационноэкономической обособленности стадий технологического процесса, которые
могут быть осуществлены как на самом предприятии, так и за его
пределами. В зависимости от состава участников сетевой структуры
различают внутренние, стабильные и динамические сети.
107
1. Внутренние сети - позволяют использовать внутри организации
принцип свободного предпринимательства благодаря созданию
организационных рынков, которые предусматривают взаимодействие между
подразделениями организации на основе рыночных цен. Например,
подразделения - производители комплектующих - могут предлагать
сборочным подразделениям комплектующие по рыночным ценам. Эти же
подразделения могут продавать свою продукцию и другим
организациям. Рыночный способ взаимодействия отдельных
организационных звеньев предприятия создает для них мотивы постоянного
совершенствования продукта своей деятельности с целью повышения ее
конкурентоспособности и продажи ее за пределы своей фирмы. Это требует
более интенсивной инновационной деятельности, чем в условиях, например,
линейно-функциональной организационной структуры.
2. Стабильные сети - по этой структуре значительную часть работ
передают подрядчикам - лицам, которые находятся за пределами основной
компании и выполняют работу за оплату. Такая форма сотрудничества
позволяет получить конкурентные преимущества, поскольку есть
возможность выбрать тех подрядчиков, которые выполняют определенную
работу лучше, чем подразделения фирмы. Благодаря узкой специализации
подрядчики следят за всеми новинками, которые могут повысить качество
выполнения работ, а стремление иметь постоянные заказы побуждает их к
оперативному внедрению этих новинок. По такой схеме действует много
японских компаний.
3. Динамические сети - эти сети распространены в издательском деле,
производстве одежды, электроники и т. п. Головная компания при такой
форме организации бизнеса руководит капиталом и другими организациями,
будучи при этом ядром или «системным интегратором». Она привлекает
внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков,
дистрибьюторов и тому подобное. Как правило, ее главные активы уникально воплощены идеи, способность оперативно реагировать на
108
внешние изменения и исключительно профессиональный
менеджмент. Конкурентных преимуществ головная компания достигает за
счет специализации и гибкости.
Участники стабильных и динамических сетевых структур могут
воплощать различные инновационные стратегии. Те, что является ядром
сети, обычно реализуют наступательную стратегию или стратегию рыночной
ниши; исполнители подрядных работ, учитывая зависимость от основной
фирмы-заказчика, используют зависимую инновационную
стратегию. Однако обе стороны заинтересованы в активной инновационной
политике, поскольку это создает им значительные конкурентные
преимущества.
Выводы
Возможности применения определенных организационных форм
реализации нововведений зависят от типа инновационной стратегии
организации, наиболее распространенными из которых являются
имитационная, защитная, традиционная и наступательная.
Организационные формы реализации инноваций в рамках
имитационной стратегии предусматривают создание организационных
условий для внедрения новых изделий и технологий, которые не являются
результатами собственных разработок и могут привлекаться путем
приобретения инноваций, лицензий, предприятий-инноваторов, имитации
инновации.
Как правило, организационные формы реализации инноваций в рамках
наступательной стратегии используют крупные организации (корпорации,
концерны, ТНК). Наступательная инновационная стратегия требует наличия
в организационной структуре предприятия собственных обособленных
подразделений, занимающихся исследованиями и разработками.
Организационные формы реализации инноваций в рамках защитной
или традиционной стратегии предусматривают создание организационных и
109
мотивирующих условий для постоянного совершенствования
существующего производственного процесса, предоставления материальнотехнических и финансовых ресурсов для разработки инноваций отдельными
работниками по планам предприятия или разработки инноваций совместно с
другими предприятиями с целью их использования всеми участниками.
Итак, выбор формы управления реализацией инноваций зависит от
многих факторов, среди которых решающее значение имеют размеры
предприятия, его рыночная и технологическая позиции, финансовые
возможности, инновационная стратегия. Несмотря на различия, присущие
различным организационным формам, они направлены на обнаружение
гибких организационных механизмов, обеспечивающих развитие субъектов
хозяйствования на основе создания и использования инноваций, которые
имеют коммерческое применение.
Вопросы для самопроверки
1. Опишите организационные формы реализации инноваций в рамках
имитационной стратегии. Укажите, какие из них более свойственны
отечественным предприятиям.
2. Опишите организационные формы реализации инноваций в рамках
защитной и традиционной стратегии. Чем отличается внутреннее
предпринимательство от бутлегерства?
3. Организационные формы реализации инноваций могут
использоваться в рамках наступательной стратегии? Приведите примеры их
использования отечественными предприятиями.
4. Охарактеризуйте преимущества и недостатки дивизионных
организационных структур по управлению инновационными процессами
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]