Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование в туризме. Учебное пособие
.pdf
5.6. Анализ маркетинговой деятельности
ОАО «Турбаза “Волна”»
Реклама влияет на сбыт в основном через повышение уровня известности продукта и предприятия, то есть увеличение сбыта может
быть названо главной целью рекламной кампании. Туристская база
«Волна» бывает представлена на туристских и гостиничных выставках. Реклама и материалы о ней печатаются в различных специализированных журналах в России, весь спектр информации о данной
базе имеется у большого количества туристских агентств. И конечно
же имеются свои странички в Интернете, где можно узнать все о туристской базе «Волна»1: категории номеров, расценки, местоположение турбазы, возможность бронирования через Интернет и другое.
Сначала рассмотрим закрепление функций управления маркетинговой стратегией за сотрудниками и степень их реализации.
Данные представлены в таблице 24.
Таблица 24
Закрепление функций управления маркетинговой стратегией
за сотрудниками ОАО «Турбаза “Волна”»
Основные
функции управ-
ления марке-
тинговой стра-
тегией
Ответственные
сотрудники
Степень реализации
функции
1 2 3
Планирование
маркетинговой
стратегии
1
http://otdih.nakubani.ru/volna-2/; http://www.snpltd.ru/rest_in_Russia/
Krasnodar/Tuapse/volna/; http://www.snpltd.ru/hot/krasnodar/volna/; http://
www.megatur.ru/pages/world/ussr/russia/krasnodarskiy_kray/unde ned/agoy/
turbaza_volna/
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Дублирование функций, нет
четких этапов разработки и
планирования сбыта услуг в
туристской базе
131
Определение
каналов сбыта
Начальник отдела
маркетинга
Функция реализуется слабо,
так как нет четкой стратегии
и определенно поставленных
целей
Разработка
рекламных
программ
Разработка видов
рекламы
Маркетолог Функция практически не реа-
лизуется, так как маркетолог
ограничен в возможностях,
Маркетолог
рекламная политика слабо развита
Проанализировав таблицу 24, можно сделать вывод, что рекламная деятельность в ОАО «Турбаза “Волна”» развита слабо. Это связано с тем, что были отменены всяческие скидки для корпоративных
клиентов и для турагентств. Такая политика лишила турбазу возможности активно развивать агентские и корпоративные каналы сбыта.
Также слабая маркетинговая стратегия туристской базы обусловлена
недостатком кадров, как уже говорилось выше, вследствие чего происходит перегруженность сотрудников.
Считается, что самым сильным видом рекламы этой туристской
базы является вид «из уст в уста». Так как данная турбаза основана
очень давно, то в ней останавливалось достаточно большое количество людей, которые рассказывают о своем приятном времяпровождении там своим друзьям и знакомым. Этот вид рекламы – бесплатный. В настоящее время, возможно, такой вид рекламы удовлетворяет
всех: и гостей, и персонал, и руководство. Однако обязательна реклама вновь открытых номеров повышенного комфорта, коттеджей,
бунгало и т.п. Кроме этого, необходимо позаботиться и о буклетах,
сувенирной и печатной продукции с логотипом турбазы «Волна».
Ниже представлен рисунок 14 структуры рекламного бюджета ОАО
«Турбаза “Волна”».
Анализируя рис. 15, можно сказать, что основная часть рекламы
в XXXX г. размещалась в Интернете – 52%, на рекламу в прессе шло
33%, буклеты и наружная реклама занимали 8% и 7%, соответственно.
В XXXY г. ситуация не сильно, но изменилась по сравнению с
предыдущим годом. Данные по XXXY г. приведены на рисунке 15.
132
Рис. 14. Структура рекламного бюджета ОАО «Турбаза “Волна”» в XXXX г.
Рис. 16. Структура рекламного бюджета ОАО «Турбаза “Волна”» в XXXY г.
Проанализировав рис. 14 и 15, можно отметить, что расстановка
акцентов в XXXY г. осталась практически такой же, как и в XXXX г.
На 8% увеличилась реклама в Интернете, а вот реклама в прессе
уменьшилась и составила в XXXY г. 25%.
Как видно из рисунков и из анализа видов рекламы, которые используются в маркетинговой стратегии турбазы «Волна», они очень
малочисленны и немного устарели. Современные предприятия гостиничного типа, такие, как санатории, туристские базы, дома отдыха и другие, в настоящее время также активно используют в своих
целях выставочную деятельность, которая завоевала большую популярность в мире рекламы и маркетинга.
133
5.7. Рекомендации по совершенствованию продвижения
туристско-рекреационного продукта
ОАО «Турбаза “Волна”»
В рамках своей маркетинговой политики ОАО «Турбаза “Волна”»
должна научиться своевременно информировать клиента об уровне
и качестве услуг, а также не должна игнорировать развивающиеся
рынки, информационные и другие новые технологии, новые подходы к менеджменту и маркетингу, маркетинговые исследования.
В связи с тем, что отдел маркетинга представлен всего двумя
сотрудниками – начальником отдела и маркетологом, следует расширить данный отдел и распределить по новым сотрудникам их должностные обязанности, в связи с тем, что два человека чисто физически не могут четко и профессионально успевать отслеживать новые
тенденции на гостиничном рынке, разрабатывать маркетинговую
стратегию ОАО «Турбаза “Волна”», участвовать в различных форумах и посещать выставки. Для данной базы отдыха – это достаточно
маленький штат отдела маркетинговой службы.
Главной целью отдела маркетинга должно являться то, что может
помочь служащим правильно предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги. Чтобы укрепить рыночные позиции в конкурентной
борьбе, предприятия индустрии гостеприимства должны постоянно
совершенствовать способы предоставления услуг, выискивать резервы для повышения производительности, повышать качество и
культуру обслуживания.
Исходя из вышесказанного, можно предложить следующие
рекомендации при разработке маркетинговой стратегии для ОАО
«Турбаза “Волна”»:
интенсивно разрабатывать сильные, положительные стороны •
туристского предложения (продукта) и уделять внимание его
уникальности;
устранить имеющиеся недостатки в приеме и обслуживании •
иностранных туристов;
особенно интенсивно использовать шансы, открывающиеся на •
зарубежном рынке гостиничных услуг;
вести активный поиск новых сегментов туристского рынка в го-•
стиничном хозяйстве;
134
сконцентрировать усилия на специализации гостиничного пред-•
приятия.
Считается необходимым разработать и внедрить на практике новую структуру ОАО «Турбаза “Волна”», которая повлечет за собой
введение новых должностей.
1. Ввести новую должность – финансового директора, который
будет подотчетен генеральному директору туристской базы и которому будут подчиняться коммерческий директор и отдел бухгалтерии.
2. Расширить отдел маркетинга, добавив туда следующие подразделения:
отдел внутреннего маркетинга (3 чел.); •
отдел стратегического маркетинга (2 чел.);•
отдел рекламы (3 чел.);•
отдел внутрифирменного планирования (2 чел.); •
отдел стратегического планирования и бюджетирования (2 чел.).•
3. Создать отдел IT-технологий (2-3 специалиста) для более эффективного управления туристской базой «Волна».
Следует внедрить систему USALI – Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry (Единую систему учета индустрии гостеприимства), подчиняющуюся финансовому директору. Данная система
была создана в 1926 г. в США. С тех пор было опубликовано уже 9
редакций, но принципы системы остаются неизменными.
Основной принцип Единой системы заключается в том, что
результаты отражаются в отчетности по каждому отделу турбазы,
в соответствии с традиционной ответственностью и организационной структурой, которые присутствуют у большинства предприятий
санаторно-курортного типа. Все расходы, которые относятся к конкретному отделу (и контролируются им), распределяются на счет
выручки этого отдела для получения операционной прибыли данного отдела.
Отчеты об операционной деятельности предоставляются всем
менеджерам, где содержится информация о том, как действует каждое предприятие, являющееся составной частью туристской базы.
Анализ результатов деятельности отделов также дает инструмент
для изучения плохих результатов и контроля каждого элемента деятельности турбазы. Обзор результатов деятельности каждого отдела
135
также означает, что убытки, получаемые одними отделами, не прикрываются прибылью других.
Разделяя результаты деятельности по каждому отделу в турбазе «Волна», данная система предоставляет средство для сбора результатов деятельности именно для отдела обслуживания номеров
и ресторана. Таким образом, можно сравнивать результаты работы
ресторана турбазы с результатами деятельности других местных
ресторанов без выполнения детального исследования для первоначального извлечения этих значений из итоговых данных.
Единая система также строго следует принципу разделения
ответственности. Согласно Единой системе, отраженная операционная прибыль каждого отдела санатория (турбазы, дома отдыха и
т.д.) получается после вычета только тех издержек, которые могут
контролироваться менеджером данного отдела. Фиксированные издержки, такие, как по имуществу, в общем случае не распределяются на выручку, полученную отделами, а относятся именно на отделы
обслуживания и в качестве нераспределенных издержек. Это делает возможным эффективно следовать концепции разделения ответственности в соответствии с организационной структурой.
На основании данного принципа может быть построена справедливая система стимулирования результативности управляющего
персонала турбазы.
При внедрении на турбазе международных стандартов управленческого учета первичной оказывается бизнес-культура. Если не
произойдет изменений в образе мыслей, никакая система не будет
работать эффективно.
4. Разработать новую рекламную политику туристской базы
«Волна».
А. Разместить рекламу не только в специализированных изданиях, рассчитанных на определенный сегмент читателей, но и в других печатных материалах, таких, как, например, журналы «Курорт»,
«Город», «Стиль» и др., распространяющихся в различных местах
сферы обслуживания (бары, дискотеки, кафе, рестораны, фитнесклубы, парикмахерские салоны), рассчитанных на потенциальных
потребителей гостиничных услуг – бизнесменов, туристов, просто
богатых людей, студентов и т.д.
Б. Обновить и расширить перечень услуг на сайте турбазы в
Интернете.
136
В. Распространить рекламу по банерным щитам в пределах месторасположения турбазы «Волна», в аэропортах, на вокзалах и автовокзалах, что может эффективно сказаться на заполняемости туристами гостиничных номеров.
Г. Рекламировать себя можно и нестандартными способами, например на вкладыше в паспорт, который получают прилетающие в
столицу иностранцы.
Д. Обязательно вручать отъезжающим рекламирующие туристскую базу буклеты и визитки.
Е. Участвовать в организации выставок, проведении конференций. Рассказывать клиентам о себе, оставлять визитки. И это даст
результат. С фирмами будут заключаться контракты.
Ж. Продолжать активно проводить анализ степени удовлетворенности клиента услугами отеля – с помощью заполнения анкетыотзыва;
постоянно отслеживать ценовую политику ОАО «Турбаза −
“Волна”» и конкурентов (основные тарифы, различные скидки, специальные цены);
контролировать ассортиментную и сбытовую политику; −
разрабатывать новые каналы сбыта; −
собирать информацию о конкурентах; −
выявлять сильные и слабые стороны конкурентов; −
проводить анализ эффективности маркетинговой стратегии −
ОАО «Турбаза “Волна”»;
не забывать предоставлять сезонные скидки и скидки посто- −
янным клиентам.
5. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть предприятие
по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, которая способствовала бы позитивному настрою.
Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве
по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда
больше не представится второй возможности для того, чтобы произвести хорошее первое впечатление». Очень точно сказано. Если
гость впервые остановился в какой-либо гостинице, поверив рекламе, но получил плохое обслуживание, он уже никогда не рискнет
воспользоваться ею еще раз.
137
Гостиница «Славянская» корпорации «Рэдиссон» настраивает
свой персонал на то, чтобы гости на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да, я могу». Общая
установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам
знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить»1.
6. Поощрять сотрудников бонусами за их хорошую и вовремя
сделанную работу.
7. Постоянно повышать уровень компетенции гостиничного
персонала с помощью посещения специальных конференций, выставок и т.п.
В заключение хотелось бы рекомендовать некоторые основные
стандарты обслуживания на территории туристской базы «Волна».
Все сотрудники ОАО «Турбаза “Волна”» должны:
предоставлять гостям обслуживание на уровне мировых стан-•
дартов, сочетающих в себе эффективность и человеческое внимание;
быстро и четко реагировать на просьбы гостей; •
уметь устанавливать личный контакт с гостем, что дает ему •
возможность почувствовать заботу и внимание к себе;
понимать и предвосхищать желания и потребности гостя; •
при общении с гостями быть вежливыми, заботливыми и до-•
брожелательными;
проявлять высокий уровень профессионального мастерства, •
уметь в любых ситуациях оставаться хладнокровным и при необходимости успокоить гостя;
проявлять заботу и персональное уважение к каждому гостю; •
понимать необходимость отличного обслуживания как отече-•
ственных, так и зарубежных гостей;
уметь общаться как на русском языке, так и на языке гостя или •
на международном языке общения – английском;
уметь брать на себя персональную ответственность и рабо-•
тать с недовольными гостями;
выглядеть профессионально и вести себя достойно;•
принимать личное участие в создании системы качественного •
обслуживания;
1
http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=527 – Корпоративная культура и
имидж отеля.
138
понимать, что персонал турбазы – самый главный фактор безо-•
пасности жизни, здоровья гостей, сохранности их имущества;
быть членом единой команды профессионалов индустрии го-•
степриимства и гордиться своим предприятием;
постоянно продолжать свое совершенствование в сфере об-•
служивания.
139
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные правовые документы
Федеральный закон «О Центральном банке Российской Фе-1.
дерации (Банке России)» от 10.07.2002 г. – № 86-ФЗ (в ред. от
26.04.2007 г.).
Федеральный закон РФ «Об основах туристской деятельности в 2.
Российской Федерации» от 24.11.1996 № 132-ФЗ (с изм. и доп.).
Федеральный закон РФ «О порядке выезда из РФ и въезда в РФ» 3.
от 15.08.1996 № 114-ФЗ (с изм. и доп.).
Федеральный закон РФ «Об основных экономических зонах в 4.
Российской Федерации» от 22.07.2005 № 116-ФЗ (с изм. и доп.).
Постановление Правительства РФ «Об утверждении положения 5.
о федеральном агентстве по туризму» от 31.12.2004 №901 (с изм.
и доп.).
Постановление Правительства РФ «О создании на территории 6.
Краснодарского края особой экономической зоны туристскорекреационного типа» от 03.02.2007. – № 70.
Распоряжение Правительства РФ «О введении в действие Си-7.
стемы классификации гостиниц и других средств размещения, разработанной Федеральным агентством по туризму» от
15.07.2005 г. № 1004-р.
Постановление «Об утверждении краевой целевой программы 8.
«Развитие санаторно-курортного и туристского комплекса Краснодарского края на 2003–2010 годы (второй этап – 2006–2008 гг.)»
от 29.12.2005 г. № 1949-П.
Приказ Федерального агентства по туризму «Об утверждении си-9.
стемы классификации гостиниц и других средств размещения» от
21.07.2005 г. № 86.
Целевая программа «Развитие санаторно-курортного и турист-10.
ского комплекса Краснодарского края на 2003–2010 годы».
Книги, учебные пособия и монографии
Агамирова, Е.Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-11.
ресторанным бизнесом : практикум. – М. : Дашков и Ко, 2006.
Богданов, Е.И., Кострюкова, О.Н. Планирование на предприятии 12.
туризма. – М. : Бизнес-пресса, 2005.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]