Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование в туризме. Учебное пособие
.pdf
Сегодня ОАО «Турбаза “Волна” – это здравница, готовая принять гостей круглый год, обладающая ультрасовременным медицинским оборудованием и всем необходимым для комфортного отдыха
самых требовательных отдыхающих.
5.3. Услуги туристской базы «Волна»
Перечень бесплатных услуг, входящих в стоимость номера:
бронирование номера;•
утренняя побудка (по просьбе);•
предоставление свежей прессы; •
предоставление утюга, гладильной доски, кипятка, иголок, •
ниток;
предоставление комплекта посуды и столовых приборов;•
предоставление аптечки, вызов скорой помощи;•
ежедневная уборка помещения с проветриванием номера и за-•
правкой постели;
смена постельного белья, полотенец;•
заказ авиабилетов;•
заказ такси;•
предоставление туристской информации;•
заказ билетов в театр, цирк, на выставки;•
поднос багажа (по просьбе);•
камера хранения;•
фен (по просьбе).•
Перечень платных дополнительных услуг:
услуги бизнес-центра;•
услуги прачечной-химчистки;•
услуги массажного кабинета;•
услуги парикмахерской;•
услуги такси;•
аренда машины;•
конференц-зал;•
банкетный зал;•
индивидуальный сейф;•
стоянка для автомобилей.•
К основным видам деятельности туристской базы относятся
размещение гостей, бытовое и сервисное обслуживание. К дополни-
121
тельным: организация банкетов, организация конференций, обслуживание в номерах, предоставление других дополнительных услуг,
удовлетворение нужд и потребностей клиента.
Организацию общественного питания осуществляет сторонняя
организация. Ее услуги оказываются не только постояльцам, но и
другим клиентам. На данный момент на территории туристской базы
функционируют лобби-бар и ресторан. Бар работает круглосуточно.
Ресторан ежедневно предлагает завтрак с 7:30 до 10:00 (в выходные
до 11:00), обслуживание посетителей до 23 часов, обслуживание в
номерах – круглосуточно.
5.4. Основные технико-экономические показатели
деятельности ОАО «Турбаза “Волна”»
Технико-экономические показатели деятельности туристской
базы «Волна» за два условных года представлены в таблице 22.
Таблица 22
Основные технико-экономические показатели деятельности
ОАО «Турбаза “Волна”»
Наименование
№
п/п
1 2 3 4 5 6 7
1. Объем реализации услуг т. р. 164646 192636 27990 117
2. Численность работающих чел. 270 285 15 105
3. Производительность тру-
4. Фонд заработной платы т. р. 32929,2 38527,2 5598 117
5. Среднегодовая заработ-
6. Себестоимость услуг т. р. 139949 159887,6 19938,6 114
7. Затраты на 1 рубль реа-
8. Прибыль от реализации
показателя
да одного работника
ная плата одного работника
лизации услуг коп. 85 83 –2 97
услуг
Ед.
изм.
т. р. 609,8 675,9 66,1 110
т. р.
т. р. 24697 38527,2 13830,2 155
Величина
показателя
XXXX г. XXXY г. Абс. %
121,9 135,2 13,3 110
Отклонение
122
9. Рентабельность продаж % 15 17 2 –
10. Рентабельность деятельности
% 17,6 24,1 6,5 –
По результатам анализа основных технико-экономических по-
казателей можно сделать следующие выводы.
В XXXY г. произошло увеличение объема реализации услуг турбазы «Волна» на 17%, или 27 990 тысяч рублей, составив в XXXY г.
192 636 тысяч рублей. Прибыль от реализации услуг в XXXY г. возросла на 55%, или на 13 830,2 тысячи рублей по сравнению с XXXX г.
Численность сотрудников туристской базы также увеличилась
на 15 человек, или на 5%, и составила в XXXY г. 285 человек.
В результате того что показатель объема реализации увеличивался в отчетный период более высокими темпами, чем численность
персонала, уровень производительности труда одного работающего
также увеличился на 10%, или на 6,1 тысяч рублей, по сравнению
с XXXX г. За счет роста фонда оплаты труда на 17% увеличилась
и среднегодовая заработная плата работников туристской базы
«Волна» – на 10%, или на 13,3 тысячи рублей.
Вследствие увеличения объема реализации услуг в XXXY г.
произошло увеличение себестоимости, однако более низкими темпами, то есть на 14%, поэтому уровень затрат на 1 рубль реализации
в этот же период понизился на 3%, или на 2 копейки. Эти показатели
составили в XXXY г. 159887,6 тысяч рублей, и 83 копейки – уровень
себестоимости услуг и затрат на 1 рубль реализации, соответственно. Факт уменьшения удельных затрат в XXXY г. по сравнению с
XXXX г. на 2 копейки является несомненно положительным изменением в хозяйственной деятельности Организации, так как чем меньше затраты в 1 рубле выручки, тем больше прибыль, полученная
Организацией.
Экономическая эффективность работы Организации характеризуется показателями рентабельности, или доходности (прибыльности) организации. Анализируя рентабельность деятельности и
рентабельность продаж, можно отметить положительную динамику этих показателей. В XXXY г. произошло повышение показателей рентабельности деятельности на 6,5%, составив 24,1% и рен-
123
табельности продаж на 2%, составив 17% по сравнению с XXXX г.
(рис 5.1).
Рис. 11. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ОАО
«Турбаза “Волна”» за XXXX и XXXY годы, в %.
Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение
основных показателей туристской базы «Волна» в XXXY г. За отчетный период объем реализации услуг увеличился на 17%, составив в
XXXY г. 192 636 тысяч рублей, также увеличилась прибыль на 55%,
составив 38 527,2 тысячи рублей (рис. 12).
Рис. 12. Основные показатели деятельности турбазы «Волна»
за XXXX–XXXY годы
Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность туристской базы в целом можно оценить как позитивное.
5.5. Анализ организации управления
ОАО «Турбаза “Волна”»
Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры турист-
124
ской базы «Волна». Структура – это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее
работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура
придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения
работ. Под организационной структурой управления необходимо
понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в
строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемыми системами.
Организационную структуру ОАО «Турбаза “Волна” можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре
всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов
ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.). Функциональные
структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через
главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через руководителей служб-исполнителей.
Каждое из подразделений получает указания и распоряжения не
только от генерального директора, но и от руководителя функциональных служб. Поэтому управление осуществляется как линейными, так и функциональными службами.
Линейно-функциональная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Преимущества этой структуры управления
на данной туристической базе заключаются в следующем:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указа-•
ниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаи-•
мосвязей;
лучшая подготовка решений и планов, связанных со специа-•
лизацией работников;
оперативное принятие и выполнение решений; •
личная ответственность каждого руководителя за результаты •
де ятельности;
125
освобождение главного линейного менеджера от детального •
анализа проблем;
профессиональное решение задач специалистами функцио-•
наль ных служб.
Имеются и недостатки:
дублирование функций руководителя и функциональных спе-•
циалистов в процессе управленческой деятельности;
недостаточное разграничение полномочий и ответственности •
между линейными и функциональными руководителями;
разногласия между линейными и функциональными служба-•
ми;
противодействие линейных менеджеров работе функциональ-•
ных специалистов;
неправильное толкование информации, передаваемой линей-•
ным исполнителям функциональными менеджерами.
Для санаторно-курортных предприятий, в том числе и туристских баз, линейно-функциональная структура является традиционной.
Высшим органом управления в ОАО «Турбаза “Волна”» является общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит
годовое общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества между общими собраниями акционеров осуществляет совет директоров.
На рисунке 3.3 определены основные функциональные службы
и отделы, имеющиеся на турбазе «Волна»: коммерческая служба,
служба обслуживания, служба эксплуатации, служба безопасности,
бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, отдел АСУ. Особое
внимание следует уделить коммерческой службе, а конкретно –
службе маркетинга.
Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и
стратегического планирования, анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Ее состав: коммерческий директор,
служба маркетинга, служба бронирования, служба размещения.
126
127
Официально отдел маркетинга существует на предприятии с 16
января 1999 г., хотя до этого и существовало подразделение, частично выполнявшее функции настоящего отдела.
Отдел маркетинга подчиняется коммерческому директору, состоит всего из двух человек: начальник отдела и маркетолог, которые
реализуют очень много функций и иногда не справляются с таким
большим объемом работы. Поэтому для более эффективного функционирования отдела следует расширить штат сотрудников и ввести
должность специалиста по продажам и еще одного маркетолога.
Основной задачей данного отдела является продвижение
санаторно-гостинично-курортных услуг на рынок, повышение общей заполняемости туристской базы, исследование рынка, а также
определение сегмента, в котором турбаза «Волна» будет иметь наибольший успех, составление профиля клиента и определение методов привлечения клиентов, а также удержание уже существующих с
целью получения максимальной прибыли.
Функции отдела маркетинга
Проведение маркетинговых исследований.•
Анализ потребителей на основе данных, предоставляемых •
службами бронирования и размещения.
Анализ ситуации на рынке.•
Анализ данных по конкурентам, имеющим сходные с турист-•
ской базой параметры (ассортимент услуг и продукции, схожий тип
покупателей, незначительный разброс цен, примерно одинаковый
уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке).
Заключение договоров с туроператорами и прочими фирмами.•
Пиар-мероприятия.•
Совершенствование предлагаемого гостиничного продукта, •
нововведения.
Установление цен и формирование гибкой ценовой политики.•
Разработка продуманной системы скидок и тарифов.•
Организация рекламных кампаний.•
Разработка имиджа и корпоративного стиля.•
Что касается рекламных кампаний, следует уточнить, что это не
только реклама в СМИ, Интернете, на телевидении, но и проведение
рекламных акций с последующим опубликованием отчета о мероприятии в СМИ. Также отдел маркетинга проводит анализ степени
удовлетворенности клиента услугами турбазы, определяет цено-
128
вую политику (основные тарифы, различные скидки, специальные
цены), ассортиментную, сбытовую политику, разрабатывает каналы
сбыта, собирает информацию о конкурентах, выявляет сильные и
слабые стороны конкурентов, проводит анализ эффективности маркетинговой стратегии предприятия. На период январских праздников
устанавливаются специальные цены. При любых нежелательных
изменениях на рынке гостиничных услуг отдел маркетинга анализирует рынок, предлагает руководству меры по улучшению ситуации.
Сотрудники этого отдела всегда ведут поиск новых клиентов, заключают договора. В отдел также поступает статистическая и бухгалтерская информация от соответствующих служб. Выявляются неиспользованные возможности с целью повышения загрузки.
Общие решения стратегического характера принимаются владельцем туристской базы или генеральным директором. Генеральный
директор является посредником между советом директоров и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями предприятия, с
другой.
Кроме того, на генеральном директоре лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том
числе: проведение финансовой политики, к которой можно отнести
определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.
Начальники функциональных служб находятся в непосредственном
подчинении у генерального менеджера.
Функции управления сотрудников ОАО «Турбаза “Волна”» и их
степень реализации представлены в таблице 23.
Таблица 23
Распределение функций управления между сотрудниками
ОАО «Турбаза “Волна”»
Основные функ-
ции управления
предприятием
1 2 3
Стратегическое
планирование
Ответственные
сотрудники
Генеральный
директор
Степень реализации функции
Нет четко определенной стратегии.
Функция реализуется слабо
129
Разработка
маркетинговой
политики
Коммерческий директор
Начальник отдела
маркетинга
Дублирование функций
Возможны недоработки; разработанные стратегии не реализуются в
полном объеме
Разработка миссии организации
и стратегических
целей
Планирование и
составление бюджета
Управление
кадровым
менеджментом
Разработка текущих целей предприятия
Управление техническим
обслуживанием
Генеральный директор
Начальники функциональных подразделений
Главный бухгалтер
Экономист
Начальник отдела
кадров
Начальники функциональных подразделений
Начальник отдела
АСУ
Дублирование функций
Миссия и цели организации четко
не определены
Функция реализуется слабо
Функция реализуется хорошо
Функция реализуется удовлетворительно, но нет программ мотивации
и развития персонала
Полностью отвечает за кадровую
службу, ведет личные дела всех сотрудников туристской базы, решает
вопросы подбора, повышения квалификации и расстановки кадров
Нет связи со стратегическими целями предприятия, нет единства
действий
Функция реализуется хорошо
Анализ закрепления функций управления за сотрудниками туристской базы «Волна», отраженного в табл. 23, показал, что существует дублирование функций, нет принципа единоначалия, за коммерческим директором и начальником отдела маркетинга закреплена
функция разработки маркетинговой политики предприятия; также за
функцию разработки миссии и стратегических целей отвечают несколько человек: генеральный директор и начальники отделов, поэтому функция реализуется слабо. Разработка текущих целей никак
не связана со стратегическими.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]