Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

Модуль 4. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Технологии проведения стратегического анализа промышленного предприятия

4.1.1. Технология проведения анализа внутренней среды промышленного предприятия: SNW-анализ

Для повышения эффективности и относительной регламенти- рованности анализа внутренней среды организации был разрабо- тан метод, получивший название SNW-анализ. Своим названием он обязан аббревиатуре от трех английских слов:

–Strength – обозначает силу компании, ее сильные стороны;

–Neutral – отражает факторы, которые являются нейтральны- ми по отношению к организации;

–Weakness – обозначает слабость компании, ее слабые стороны. С помощью данного анализа все элементы внутренней среды

компании и показатели их функционирования могут быть распре- делены по трем основным группам.

К первой группе будут относиться элементы, которые явно вы- ступают организационным преимуществом для данной компании в сложившихся условиях.

Ко второй группе будут отнесены те элементы, которые не могут быть названы сильными сторонами компании, но при этом не яв- ляются и ее слабостью.

К третьей группе можно отнести все элементы, состояние кото- рых является неудовлетворительным и мешает дальнейшему эф- фективному развитию компании.

SNW-анализ реализуется в табличной форме, где в первом столбце описываются основные параметры и элементы, анализ ко-

121

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

торых планируется произвести, а в последующих столбцах указы- ваются отрезки шкалы, по которым будет производиться отнесение выделенных элементов к одной из трех групп. После подготовки таблицы производится оценка всех описанных параметров и поме- чается избранным символом, в какой отрезок выбранной шкалы попал каждый из параметров.

Результатом заполнения таблицы SNW-анализа является под- робный срез состояния компании в данный момент времени с ука- занием ее сильных, нейтральных и слабых сторон. SNW-анализ может быть реализован двумя способами: качественным или ко- личественным.

Матрица проведения качественного SNW-анализа представле- на в табл. 8.

При проведении качественного SNW-анализа все выделен- ные элементы относятся к одному из трех возможных состояний. Недостатком данного подхода является то, что при качественной оценке отсутствует возможность ранжирования элементов по их положению относительно друг друга. Менеджер, использующий количественный подход, не может понять, какой из элементов яв- ляется главной силой компании и ее основным конкурентным пре- имуществом.

Для устранения данного недостатка был предложен метод ко- личественного проведения SNW-анализа. В рамках такого под- хода для оценки элементов организации вводится количествен- ная шкала, которую и используют менеджеры в процессе анализа внутренней среды. В табл. 9 представлен пример проведения ко- личественного SNW-анализа.

122

4.1. Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

Обычно для его проведения используют пятибалльную шкалу, котораясоотноситсясгруппами«сила», «нейтралитет» и«слабость». Каждому элементу выставляется числовая оценка, и, таким обра- зом, в конце проведения анализа можно определить, насколько со- стояние одного сравниваемого элемента хуже или лучше другого.

Для повышения эффективности использования данного мето- да предлагается осуществлять проведение количественного SNW- анализа несколькими экспертами параллельно и сопоставлять па- раметры по усредненным оценкам1.

4.1.2. Технология проведения анализа внешней макросреды промышленного предприятия:

PEST-анализ

Главной целью анализа макросреды любой компании является выделение основных возможностей и угроз для конкретной орга- низации во внешней макросреде.

Исходя из цели, анализ макросреды заключается в выделении из всего многообразия факторов, ее составляющих, тех, которые оказывают или могут оказать в будущем косвенное влияние на деятельность данной компании. После выделения этих факторов производится их разделение на факторы положительного и отри- цательного влияния.

К экономическим факторам, которые могут оказывать влияние на конкретную организацию, относятся следующие:

1 Потапова А. А. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2013. 263 с.

123

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

–состояние общей деловой активности, в каком положении она находится в настоящее время;

–уровень инфляции или дефляции;

–принятая политика ценообразования;

–кредитно-денежная политика;

–налоговая ставка;

–ставка рефинансирования;

–международный платежный баланс и др.

Кполитическим факторам, которые могут оказывать влияние на конкретную организацию, относятся следующие:

– изменение налогового законодательства;

– степень развития системы правовой защиты предпринима- тельской деятельности;

– законодательство в области защиты прав потребителей;

– законодательство в области охраны труда и техники безопас- ности;

– законодательство в области охраны окружающей среды и т. д. При анализе факторов политического влияния на деятельность

компании особого внимания заслуживают:

– тарифная политика и политика пошлин в торговле с различ- ными стратегами;

– международные отношения, наличие конфликтов и санк- ций;

– таможенная политика стран, носящая протекционистский характер;

– изменение нормативных и законодательных актов;

– регулирование со стороны государства рынка труда и т. д.

Ксоциальным факторам, которые могут оказывать влияние на конкретную организацию, относятся следующие:

– динамика демографической ситуации;

– изменение народонаселения;

– возрастной состав населения;

– степень социального расслоения;

– уровень безработицы;

– уровень жизни населения;

– уровень покупательской способности населения;

– уровень социальной защиты населения;

– миграционные процессы и др.

124

4.1.Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

Ксоциальным факторам, которые могут оказывать влияние на конкретную организацию, относятся следующие:

– изменение технологического уклада страны;

– инновационное развитие отрасли, страны, региона;

– появление новой производственной технологии;

– появление новых материалов и комплектующих;

– развитие информационных систем и компьютерных техноло- гий;

– развитие технологий поиска, получения, хранения и обработ- ки информации и т. д.

Следует отметить, что факторы внешней среды разнообразны как по характеру, так и по степени влияния на организацию. Фак- тор, который является ключевой угрозой для развития одной ком- пании, может не оказывать совершенно никакого влияния на лю- бую другую организацию.

Для более детального и структурированного процесса анализа внешней среды был разработан инструмент, получивший название PEST-анализ. Эта аббревиатура образована от четырех английских слов, обозначающих основные компоненты внешней среды:

Р – Political, т. е. политические факторы, влияющие на органи- зацию;

Е – Economic, т. е. экономические факторы, влияющие на орга- низацию;

S – Sociocultural, т. е. социокультурные факторы, влияющие на организацию;

Т – Technological forces, т. е. технологические факторы, влияю- щие на организацию.

Главной целью PEST-анализа является подробный анализ ди- намики макросреды по четырем основным ее направлениям для выяснения тенденций и факторов, которые оказывают и могут оказать существенное влияние на деятельность компании в дол- госрочном периоде.

PEST-анализ реализуется в табличной форме и состоит из ряда этапов.

На первом этапе производится подробный мониторинг макро- среды и выявляется весь перечень факторов, влияющих на кон-

кретную компанию, которые затем разбиваются на направления влияния. Иллюстрация первого этапа представлена в табл. 10.

125

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Также на данном этапе производится разделение факторов на положительные и отрицательные для данной организации.

На втором этапе производится оценка значимости каждого фактора для конкретного предприятия путем присвоения ему со- ответствующего веса.

Веса определяются экспертным путем, их состав и количест- во определяются каждой организацией самостоятельно. Основное правило, которым необходимо руководствоваться при определении значимости, заключается в следующем: сумма весов всех рассмат- риваемых факторов должна быть равна единице.

Иногда вес каждому фактору присваивается на основании веро- ятности наступления данного события, а не на основании его зна- чимости. Это зависит от субъектов, производящих анализ.

Для присвоения веса все выделенные факторы записываются в столбик в итоговой таблице PEST-анализа. Во второй столбец за- писываются соответствующие веса для каждого фактора.

Главное правило выполнения данного этапа – максимальная объективность и честность при присвоении веса.

На третьем этапе осуществляется оценка степени влияния каждого выделенного фактора на деятельность конкретной орга- низации. Обычно данная оценка производится по пятибалльной шкале, где 5 – это максимальная степень воздействия, а 1 – прак- тически полное отсутствие воздействия. В целом шкала оценки степени влияния может быть любой и определяется субъектами проведения PEST-анализа.

Оценки по каждому фактору записываются в третий столбец итоговой таблицы PEST-анализа.

126

4.1. Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

Главное правило выполнения данного этапа – максимальная объективность и честность при выставлении оценки.

На четвертом этапе происходит определение взвешенных оценок по каждому фактору. Оно производится путем перемноже- ния веса фактора на его оценку.

Если сложить все взвешенные оценки, то можно получить сум- марную взвешенную оценку конкретного предприятия, которая от- ражает степень его готовности к адекватной реакции на возмож- ности и угрозы макросреды1.

Пример итоговой таблицы PEST-анализа представлен ниже

(табл. 11).

4.1.3. Технология проведения анализа внешней деловой среды промышленного предприятия

Основной целью анализа микроокружения компании выступа- ет выявление угроз и возможностей дальнейшего развития ком- пании, а также попытка максимально рационализировать и под- строить под себя характер взаимодействия компании с субъектами микросреды.

1 Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экс- пресс-подготовка к экзаменам / Г. А. Болошин [и др.]; под общ. ред. Т. Ю. Анопчен- ко, М. А. Чернышева. Ростов н/Д: Феникс, 2010. 350 с.

127

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Основная цель анализа потребителей компании заключается в составлении либо уточнении профиля своих потребителей. Чет- кое представление о профиле своих клиентов будет способствовать пониманию того, какими качествами и характеристиками должен обладать товар, прогнозного объема продаж, круга потенциальных покупателей, степени приверженности потребителей к товару дан- ной организации и т. д.

Профиль потребителя обычно составляется по следующему пе- речню:

–демографические характеристики клиента, т. е. его возраст, уровень образования, сфера деятельности, половая прина- длежность (в случае необходимости) и т. д.;

–географическое положение;

–социально-психологические характеристики, а именно при- вычки клиента, стиль поведения, положение в обществе, вку- совые предпочтения и т. д.;

–отношение потребителя к товару компании. Здесь обычно описываются причины выбора покупателем данного товара, кто является конечным пользователем продукта, а кто осу- ществляет платежеспособный спрос (ярким примером такого разделения можно считать детские товары, например игруш- ки: в этом случае конечными потребителями выступают дети,

аплатежеспособный спрос проявляют их родители). Профиль может содержать и другие пункты, важные для ком-

пании в процессе проведения анализа.

Составление и последующее изучение профиля компании поз- воляет понять, насколько сильны и устойчивы ее позиции на рын- ке и насколько ее продукция является конкурентоспособной.

Кроме того, в процессе анализа целесообразно обратить внима- ние на следующие факторы:

–объем закупок, совершаемых различными покупателями;

–степень информированности и осведомленности покупателей о продукте, его характеристиках, аналогичных товарах у кон- курентов;

–наличие товаров-заменителей;

–стоимость перехода к конкуренту для потребителя;

–чувствительность покупателей к цене и т. д.

128

4.1.Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

Не менее важно четко определить:

–кто осуществляет платежеспособный спрос (платит за товар или услугу);

–кто принимает решение о совершении покупки;

–кто является конкретным потребителем товара.

Как указывалось ранее, данные действия, при совершении од- ной покупки могут осуществлять разные субъекты.

Четкое понимание того, кто является потребителем компании и каковы его основные потребности, позволяет компании эффектив- но и устойчиво развиваться в долгосрочной перспективе.

Следующим этапом анализа микроокружения выступает ана- лиз поставщиков данной компании. Его основная цель – опреде- ление ключевых факторов их функционирования и влияния на деятельность самой компании. Важным аспектом такого анали- за выступает то, что в результате сговора различных поставщи- ков между собой компания может попасть в зависимость от них, поскольку у нее не будет альтернативы для ухода. В связи с этим компаниям следует очень тщательно проводить анализ поставщи- ков, чтобы предотвратить такую зависимость.

При анализе поставщиков необходимо обращать внимание на следующие факторы:

–степень дифференцированности продукции поставщика;

–размер стоимости для поставщика смены клиентов;

–степень зависимости компании от конкретных видов постав- ляемого сырья, материалов и комплектующих;

–фокусирование поставщика на работе с конкретной фирмой- потребителем;

–то, насколько важно для поставщика сохранение и наращи- вание устоявшихся объемов продаж для компании.

При оценке конкретного поставщика целесообразно обратить внимание на следующие показатели:

–стоимость поставляемых им продуктов и услуг;

–качество поставляемых им продуктов и услуг;

–наличие сервисного обслуживания, возможности возврата и обмена;

–используемая система оплаты;

–соблюдение графика поставки и др.

129

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Даже в случае довольно длительного сотрудничества с конкрет- ным поставщиком целесообразно проводить периодический мони- торинг рынка поставщиков с целью поиска наилучших вариантов и предложений для сотрудничества.

Еще один этап анализа микроокружения – оценка конкурен- тов. Основной задачей данного этапа является выяснение сильных и слабых сторон конкурентов, а также направлений их дальней- шего развития.

На первом этапе при проведении данного анализа необходи- мо определить четкий перечень основных конкурентов компании, поскольку неучет некоторых из них может привести к катастро- фическим последствиям для организации. После этого проводится подробный анализ конкурентов по следующим пунктам:

–определение их сильных и слабых сторон, попытки прогнози- рования того, как их сильные стороны могут угрожать даль- нейшему развитию нашей организации;

–анализ товаров и услуг конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

–анализ механизма конкурентной борьбы, используемого кон- курентами;

–прогнозирование направлений их стратегического развития;

–предсказание реакции конкурентов на организационную стратегию и ключевые долгосрочные цели и т. д.

Основная проблема данного анализа заключается в том, что обычно все планы и принятая политика тщательно скрываются конкурентами и не всегда получаемая компанией информация со- ответствует реальности.

Что касается анализа партнеров, то в случае финансово-кредит- ных организаций целесообразно проводить его по следующим пун- ктам, схожим с пунктами анализа для поставщиков:

–стоимость поставляемых финансовых продуктов и услуг;

–качество поставляемых финансовых продуктов и услуг;

–условия сотрудничества;

–своевременность предоставления услуг;

–качество обслуживания и др.

И даже в случае довольно длительного сотрудничества с кон- кретным финансово-кредитным учреждением целесообразно про-

130