Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

4.1. Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

водить периодический мониторинг данного рынка с целью поиска наилучших вариантов и предложений для сотрудничества.

Более детальный анализ микросреды будет представлен в рам- ках анализа конкурентных сил М. Портера, который будет рас- смотрен далее1.

4.1.4. Комплексный стратегический анализ: SWOT-анализ

После проведения всех видов стратегического анализа за- вершающим и в то же время объединяющим для всех его этапов выступает SWOT-анализ. Его реализация происходит на осно- ве структуризации, обобщения и анализа результатов всех видов стратегических исследований.

Название данного анализа представляет собой аббревиатуру от следующих английских слов:

Strengts – сила, обозначает сильные стороны исследуемой ком- пании;

Weaknesses – слабость, обозначает слабые стороны исследуемой компании;

Opportunities – возможность, обозначает благоприятные воз- можности, которые предоставляет внешняя среда исследуемой компании;

Тhreats – угроза, обозначает угрозы для исследуемой компании, которые существуют во внешней среде.

Реализация SWOT-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

–Использует ли организация свои корневые компетенции и сильныесторонывпроцессесвоегостратегического развития? Если в настоящее время у компании нет очевидных сильных сторон, какие ее способности или ресурсы могут стать таковы- ми в долгосрочной перспективе?

–Мешают ли слабости компании ее эффективному и конкурен- тоспособному развитию или рациональному использованию

1 Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экс- пресс-подготовка к экзаменам.

131

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

возможностей внешней среды? Какие слабые стороны тре- буют приоритетного устранения или корректировки в свете стратегического развития?

–Какие возможности предоставляет компании внешняя мак- ро- и микросреда при имеющихся ресурсах и уровне потен- циала?

–Каковы основные угрозы для эффективного стратегического развитияданнойкомпании? Какиерешениянеобходимопред-

принять, чтобы добиться их максимального нивелирования? SWOT-анализ реализуется посредством выполнения последо-

вательных этапов:

1.Собирается вся информация и результаты, полученные в ходе проведения всех видов стратегического анализа, а именно: анализа внутренней среды, анализа внешней среды, отраслевого

истратегического анализа.

2.Весь комплекс имеющейся информации делится на четыре части:

– сильные стороны внутренней среды компании;

– слабые стороны внутренней среды компании;

– возможности внешней среды организации;

– угрозы внешней среды организации.

3.Составляется матрица SWOT-анализа (табл. 12).

Таблица 12

4. В соответствующие ячейки заносятся сгруппированные фак- торы из пункта 2.

132

4.1.Технологиипроведениястратегическогоанализапромышленногопредприятия

5.Наступает ключевой этап SWOT-анализа. Происходит уста- новление связей между выделенными группами факторов. Резуль- тат этих сопоставлений заносится в поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ».

В поле «СИВ» записываются все действия и мероприятия, позво- ляющиевоспользоваться имеющимисясильнымисторонамиоргани- зации для реализации выявленных возможностей внешней среды.

В поле «СИУ» записываются все действия и мероприятия, поз- воляющие использовать сильные стороны компании для нивели- рования и преодоления угроз, имеющихся во внешнем окружении компании.

В поле «СЛВ» записываются все действия и мероприятия, поз- воляющие воспользоваться возможностями, предоставляемыми внешней средой, для преодоления организационных слабостей.

В поле «СЛУ» записываются все действия и мероприятия, кото- рые позволят преодолеть организационные слабые стороны, а так- же нивелировать или предотвратить внешние угрозы.

Таким образом, в результате проведения SWOT-анализа ме- неджменткомпанииполучиткомплексвзаимосвязанныхдействий и мероприятий, которые соответствуют внутреннему состоянию и внешней среде фирмы и реализация которых позволит компании эффективно развиваться на протяжении длительного периода вре- мени и занимать конкурентоспособные позиции на рынке.

Сформированный в результате проведения SWOT-анализа комплекс действий и мероприятий и ложится в основу организаци- онной стратегии развития компании. Для каждого поля сопостав- ления выбирается стратегия, реализация которой позволит воп- лотить их в полном объеме. Затем эти стратегии объединяются в одну – общую стратегию развития компании.

Назаключительномэтапестратегическогоанализаменеджмен- ту предприятия необходимо сопоставить полученную стратегию с изначально сформированными видением, миссией и стратегичес- кими целями. После внесения корректировок, если они требова-

лись, формулируется окончательная стратегия развития органи- зации или предприятия1.

1 Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах: экс- пресс-подготовка к экзаменам.

133

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

4.2. Классификация стратегий промышленного предприятия

4.2.1. Общие организационные стратегии роста по Ф. Котлеру

В настоящее время существует большое количество разнообраз- ных типологий стратегий. Для любой организации выбор страте- гии обусловлен ее внутренним состоянием и положением во вне- шнейсреде. Основнымифакторами, которыеопределяютпринятие

иреализацию стратегии в компании, являются политические, эко- номические, социальные установки; условия рынка; философия и культура, сложившаяся в организации; конкурентные преимущес- тва1.

Как правило, при выборе стратегии у руководства фирмы воз- никает ряд вопросов. Первый – какое из направлений в бизнесе нужно прекратить или упразднить; второй – какую деятельность стоит продолжить; третий – куда компании следует направить свои ресурсы. Все эти вопросы характеризуют стратегию как связу- ющее звено, которое формирует общее направление организации

иопределяет ее дальнейшую деятельность.

Общая стратегия компании создается и реализуется высшим звеном руководителей. При этом должны учитываться следующие моменты:

1)при реализации стратегии нужно четко обозначить план и действия каждого подразделения компании, разграничить ресурсы между каждым отделом;

2)необходимо рассмотреть и учесть все основополагающие ком- поненты общей стратегии организации.

Общую стратегию часто называют портфельной, так как бла- годаря ее концепции можно определить уровень инвестиционных фондов компании, она формирует структуру и состав инвестиций

впортфеле фирмы.

1Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического раз- вития. Люберцы: Юрайт, 2016. 143 с.

134

4.2. Классификация стратегий промышленного предприятия

Общими стратегиями являются:

–стратегия концентрированного роста;

–стратегия интегрированного роста;

–стратегия диверсифицированного роста;

–стратегия целенаправленного сокращения. Их характеристика представлена в табл. 13.

1. Стратегия концентрированного роста представля-

ет собой ситуацию, когда организация фокусирует свое внимание на существующей деятельности в бизнесе и обеспечивает ее под- держку. Как правило, такую стратегию используют компании-мо- нополисты. Часто она связана с изменением продукта или рынка. Такая стратегия помогает усовершенствовать предлагаемый про- дукт или начать производство нового, не покидая занятой ниши. Компания пытается найти альтернативные варианты развития своего положения на рынке или рассматривает возможности пере- хода на другой рынок.

Существует несколько стратегий концентрированного роста. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия усиления позиций на рынке характеризуется рос-

том компании за счет усиления своих конкурентных преимуществ по отношению к другим игрокам рынка. При такой стратегии ком-

1 Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2013. 214 с.

135

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

пания всеми силами пытается занять лучшее место на выбранном рынке с уже существующим товаром. Для ее реализации необходи- мо приложить огромные усилия в части маркетинговой политики.

Стратегия развития рынка нацелена на нахождение новых направлений сбыта изготавливаемой продукции. Эта стратегия решает задачу повышения объема продаж за счет реализации про- изводимой продукции на нескольких новых рынках. Данная стра- тегия может осуществляться в нескольких вариантах:

–новые сегменты: выходить в новые сегменты на таком же рынке, т. е. представить продукт из промышленного сектора потребителям, а позже, перестроив позиционирование про- дукта, продать его другим группам потребителей, представив его в ином секторе промышленности;

–новые каналы сбыта: искать новые способы реализации про- дукта, например продавать шоколадные батончики не толь- ко в магазинах, но и в ларьках, автоматах;

–территориальная экспансия: освоив центральный рынок, пе- реходить к периферийным рынкам в отдаленных районах или в других странах.

Важно отметить, что такие стратегии основываются в боль- шинстве случаев на агрессивной политике в области маркетинга и на хорошей сбытовой системе.

Стратегия развития продукта ставит главной целью рост продаж посредством выпуска нового товара, реализованного на освоенном рынке. Такая стратегия стимулирует к разработке и постоянному совершенствованию уже имеющегося продукта ком- пании на освоенном рынке. Существует несколько вариантов при- менения этой стратегии:

–прибавление характеристик: добавить количество особеннос- тей, свойств к продукту и при помощи этого расширить ры- нок. Например, усовершенствовать безопасность пользова- ния продуктом или повысить его практичность, увеличить многофункциональность товара посредством новых характе- ристик;

–формирование новых типов или же версии продукта с раз- ной степенью качества. К примеру, выпустить продукт в раз- ных формах и наборах или расширить набор разных вкусо-

136

4.2. Классификация стратегий промышленного предприятия

вых конфигураций и запахов. Допустим, после запуска слад- кого батончика фирма начинает выпускать этот же батончик с другими вкусами, что помогает удовлетворить потребности большего числа клиентов и способствует развитию бизнеса;

–реконструкцияимеющейсягруппыпродуктов: заменитьстарые товары, не способные составлять конкуренцию на рынке, новы- ми, которые усовершенствованы по всем признакам и функци- ям. Например, представить новые товары, которые являются экологически чистыми, или повысить эстетику продукта;

–повышение качества продукта, улучшение его потребитель- ских качеств. К примеру, выявить тот набор необходимых критериев, который важен для покупателей при выборе то- вара, или реализовывать общую программу по контролю ка- чества продукции;

–увеличение спектра товаров: расширить существующий ас- сортимент продуктов. Например, купить компанию, которая отвечает за выпуск дополняющих товаров;

–упорядочение ассортимента продукции. К примеру, прекра- тить выпуск второсортных товаров или товаров с очень низ- кой рентабельностью либо преобразовать концепцию продук- ции.

Данную группу стратегий роста отличает подробный анализ то- варной политики и сегментарный анализ.

2. ВтораягруппабазовыхстратегийпоФ. Котлерувключаетстра- тегии, подразумевающие увеличение компании с помощью допол-

нения новых структур. Это стратегии интегрированного рос-

та. Как правило, компания реализует данную группу стратегий, если ее бизнес находится в стабильном положении, но не имеет воз- можности применить стратегии концентрированного роста. Страте- гии второй группы делятся на два основных вида: обратная верти- кальная интеграция и вперед идущая вертикальная интеграция.

Стратегия обратной вертикальной интеграции предпола-

гает, что компания вовлекается в дела поставщика, снижая изде- ржки и повышая качество товаров, покупая часть имущества пос- тавщика или осуществляя жесткий контроль над ним. Компания может формировать дочерние структуры, ответственные за постав- ку сырья, или же она покупает такие организации, у которых име-

137

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

ется снабжение. Данная стратегия может помочь организации в решении ряда проблем, связанных с варьированием цен на сырье и материалы, которые поставляют поставщики. Кроме этого, пос- тавки при обратной вертикальной интеграции имеют тенденцию стать одним из способов получения дополнительного дохода орга- низации. Эту стратегию часто применяют для защиты ценного ис- точника логистики. Иногда данную интеграцию используют из-за отсутствия у поставщика материалов или ресурсов, которые необ- ходимы для производства товаров.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции подра-

зумевает слияние фирмы и оптовых клиентов либо формирование своей оптово-розничной организации, которая будет осуществлять посреднические функции между производителем и потребителем. Такой процесс способствует росту компании благодаря быстрому реагированию на изменение состояния рынка товаров и за счет до- полнительных видов деятельности данной фирмы. Стратегия впе- ред идущей интеграции иногда применяется с целью лучше уз- нать предпочтения своих покупателей. В этом случае компания открывает филиал, который должен подробно изучить все потре- бительские вкусы и предпочтения, чтобы понять, чего потенциаль- ный клиент ждет от продукта.

3. Стратегия диверсифицированного роста – третья груп-

па базовых стратегий по Ф. Котлеру, которая применяется в тех ситуациях, когда компании больше не имеют возможности функ- ционировать на существующем рынке с производимым товаром и оставаясь в данной отрасли.

Стратегия диверсифицированного роста подразделяется на три вида: концентрированная, горизонтальная и конгломеративная диверсификация.

Стратегия концентрированной диверсификации основывает-

ся на нахождении дополнительных возможностей выпуска новых товаров, сложившихся в данном бизнесе. Иными словами, концен- трированная диверсификация представляет собой увеличение ас- сортимента производимых товаров. При такой стратегии компа- ния выходит за границы производства товаров и начинает поиск новых продуктов, выпуск которых будет в технологическом плане дополнять существующие товары. Перед компанией стоит главная

138

4.2. Классификация стратегий промышленного предприятия

задача – достичь синергетического эффекта, чтобы увеличить свою долю на рынке.

Горизонтальная диверсификация означает неполный переход в соседнюю отрасль при сохранении приоритетного направления производства. Так, компания сосредоточивается на поиске новых возможностей ее функционирования на данном рынке путем вы- пуска новых товаров, которые должны производиться с использо- ванием новых технических решений. Этот новейший продукт дол- жен быть нацелен на покупателя прежнего продукта, при этом дополняя или сопровождая его. Например, производя шампуни, можно начать выпускать еще и маски для волос. Главным требо- ванием при использовании горизонтальной диверсификации яв- ляется заранее произведенная оценка возможностей компании в производстве и выпуске такого нового товара.

Стратегия конгломеративной диверсификации подразуме-

вает, что компания расширяет свои границы путем выпуска но- вых товаров, которые не взаимосвязаны технологически с сущест- вующими продуктами, и они продаются на новых рынках. Такая стратегия считается самой трудной, потому что для ее удачной ре- ализации нужно задействовать немало сил. В первую очередь это предполагает ключевую компетентность, т. е. квалификацию ра- ботающего персонала, квалификацию руководителя, необходимые денежные средства, подходящие условия на рынке и т. д., на осно- вании чего можно осуществлять производство товаров различной сложности.

На наш взгляд, все вышеперечисленные стратегии диверсифи- кации являются для компании очень сложными и небезопасными, так как они открывают организации новые направления деятель- ности. И для того, чтобы успешно их реализовать, нужно задейс- твовать все имеющиеся мощности, ресурсы и резервы компании. По мнению П. Дракера, важной составляющей достижения ком- панией успеха при реализации описанных выше стратегий явля- ется наличие как минимум одного элемента, который бы соединял существующий вид производства или деятельности с новыми на- правлениями функционирования организации1.

1 Шестопал Ю. Т. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2013. 347 с.

139

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Другие эксперты по стратегическому менеджменту выделяют такие понятия, как организационная культура, стиль управления, с помощью которых можно добиться эффективного положения ком- пании среди конкурентов, а при невнимании к ним, напротив, по- нести управленческие и финансовые убытки.

4. Стратегии целенаправленного сокращения – четвер-

тая группа корпоративных стратегий. Такие стратегии формиру- ются в том случае, если компании необходимо перестроить свои ресурсы после продолжительной фазы роста либо же когда в эконо- мике наблюдаются застой, кризис, фундаментальные изменения, которые вынуждают компанию повышать свою результативность. В такой ситуации компания использует стратегию спланирован- ного сокращения производства. Ее применение может негативно сказаться на компании. Но важно понимать, что такая стратегия является вынужденной мерой и если ее не применить, можно по- нести большие потери.

В практике встречается четыре вида стратегий целенаправлен- ного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации – представляет собой крайний случай осуществления стратегии сокращения, если компания больше не в силах вести свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» – это стратегия, при которой компа- ния отдает приоритет краткосрочной перспективе развития бизнеса для сбора максимально допустимого дохода, отказываясь от долго- срочных планов на будущее. Обычно это неперспективный бизнес, которыйневозможновыгоднопродать, нокомпанияможетполучить доходы во время так называемого «сбора урожая». Такая стратегия нацелена на минимизацию затрат по рабочему персоналу, закупке и на поступление предельной выручки благодаря продаже сущес- твующего товара и постепенному снижению производства. Кроме того, данная стратегия предназначена для получения максималь- ного дохода путем сокращения бизнеса до нулевого показателя.

Стратегия сокращения – это стратегия компании, при которой происходит закрытие или перепродажа одного из имеющихся от- делений или филиалов с целью осуществления долговременного изменения границ управления бизнесом. Такая стратегия реали- зуется в тех случаях, когда один вид выпускаемой продукции не

140