Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

4.3.Реализация стратегии развития промышленного предприятия

–коррекция первой и последующих редакций общей стратегии

всоответствии с поправками, которые представляются менед- жерами организации в процессе развития стратегии;

–анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработ- кой и реализацией общей стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии – подготовка решений

иосуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

Косновным задачам данного отдела следует отнести:

–сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделе- ниями данной организации, в заданные определенным фор- матом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие страте- гические решения. В большинстве организаций такими орга- нами управления являются генеральный директор или пре- зидент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе);

–становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т. е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и раз- витию стратегии организации.

Вусловиях сложившейся системы стратегического менеджмен- та подразделение стратегического развития выполняет все ключе- вые функции, кроме того, оно может выполнять и ряд других фун- кций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса1.

Стратегические изменения, если они правильно реализуются, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сто- роны организации. Однако можно выделить два основных направ- ления при проведении стратегических изменений:

–организационная структура;

–организационная культура.

Вэтой связи необходимо затронуть такой важный вопрос со- временного менеджмента, как соотношение стратегии и струк-

1 Арутюнова Д. В. Указ. соч.

161

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

туры. Стратегия организации рассматривается как важнейший фактор, определяющий ее структуру. При этом структура, в свою очередь, является инструментом достижения целей фирмы, т. е. реализации ее стратегии.

Некоторые американские авторы подчеркивают и обратную связь – влияние структуры на стратегию. Чаще всего это влияние негативно, сложившаясяорганизационнаяструктурапрепятствует изменению стратегии, принятию новых решений. Должно сущест- вовать динамическое взаимодействие между стратегией, структу- рой и средой, в которой функционирует фирма.

Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, со- стоит в том, что новую стратегию они просто налагают на сущест- вующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремле- ния признать важность структуры в процессе управления обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выпол- нения стратегии призван дать ответы на два следующих вопроса:

–В какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

–На какие уровни в структуре должно быть возложено реше- ние определенных задач в процессе осуществления страте- гии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являют- ся следующие:

–размер организации и степень разнообразия ее деятельнос- ти;

–географическое размещение организации;

–технология;

–отношение к организации руководителей и сотрудников;

–динамизм внешней среды;

–стратегия, реализуемая организацией.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Организационная структура должна соответствовать размеру фирмы и не быть более сложной, чем это необходимо при имею- щемся размере. Обычно влияние размера фирмы на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле-

162

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

ния. В зависимости от размера фирмы и других признаков, может применяться соответствующая структура.

Географическое размещение организации в случае, если реги- оны достаточно изолированы, приводит к делегированию регио- нальным подразделениям определенных прав в принятии реше- ний и, соответственно, к появлению в структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной структуре. Если же территориальные подразделения наделяются статусом относи- тельной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональ- ной структуре.

Влияние технологии на структуру компании проявляется в сле- дующем:

–структура привязана к той технологии, которая использует- ся в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология использует- ся в организации;

–структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы к введению нетрадици- онных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая структура формируется в организации, влияет отношение к работе, которое характерно для работников компании:

–высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочи- тают структуру, дающую им больше свободы и самостоятель- ности;

–работники, выполняющие рутинные операции, ориентирова-

ны на простые и традиционные структуры.

Динамизм внешней среды является значительным фактором при выборе структуры компании. Если внешняя среда стабильна, то в структуре наблюдаются незначительные изменения. В том же случае, если среда очень динамична, структура должна обладать

163

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние измене- ния. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает большое влияние на выбор структуры. Од- нако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Но совер- шенно необходимо установить, насколько существующая структу- ра отвечает стратегии, а уже потом, если это нужно, провести соот- ветствующие изменения.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлению на нее извне. Для этого организация раз- вивает и сохраняет свою структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Если органи- зационная структура, устанавливая границы структурных подраз- делений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы скелетом организации, то своего рода ее душой является орга- низационная культура. Сотрудники организации разным образом проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения рабо- ты. В результате возникают не только различные стили выполне- ния одной и той же работы, но и различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы типи- зируются, из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, за- крепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять ха- рактер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т. е. процессы, происходящие при взаимодейс- твии людей.

Обычно организационная культура проявляется в виде разде- ляемых членами организации ценностей, норм поведения и т. п. Считается, что организационная культура складывается из следу- ющих шести составляющих:

–философия, придающая смысл существованию организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

164

4.3.Реализация стратегии развития промышленного предприятия

–ценности, на которых базируется организация и которые от- носятся к целям ее существования либо же к средствам дости- жения этих целей;

–нормы, разделяемые сотрудниками организации и определя- ющие принципы взаимоотношений в организации;

–правила, по которым ведется игра в организации;

–климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая атмосфера в организации и как ее члены взаимо- действуют с внешними лицами;

–поведенческие ритуалы, подразумевающие проведение в ор- ганизации определенных церемоний, использование опреде- ленных выражений, знаков и т. п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.

Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, а именно:

–создание общего языка и единой, понятной для всех терми- нологии;

–установление границ группы и принципов включения и ис- ключения из группы;

–создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

–установление норм, регулирующих неформальные отноше- ния;

–выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотруд- ников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, це- лей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры проис- ходит под влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов.

К первичным факторам относятся:

–точки концентрации внимания высшего руководства;

–реакция руководства на критические ситуации, возникаю- щие в организации;

165

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

–отношение к работе и стиль поведения руководителей;

–критериальная база поощрения сотрудников;

–критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят:

–структура организации;

–система передачи информации и организационные процеду- ры;

–внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация;

–мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и иг- рающих ключевую роль в жизни организации;

–формализованные положения о философии и смысле сущест- вования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирова- ния организационной культуры требует использования опреде- ленных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На ста- дии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие

свыбранной стратегией. Однако если организационную структу- ру изменить относительно легко, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыпол- нимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необхо- димо по возможности максимально учитывать то, какие трудности

сизменением культуры могут возникнуть при выполнении стра- тегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых дей- ствий по изменению организационной культуры.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная страте- гия может потерпеть провал. Поэтому можно утверждать, что стра- тегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Проведениестратегическихизмененийявляетсяоченьсложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связа- ны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть

166

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести из- менения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

–вскрыть, проанализировать и предсказать, какое сопротивле- ние может встретить планируемое изменение;

–уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по- тенциальное и реальное);

–установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, так же как и носителями измене- ний, являются люди. Они боятся, что изменения в организации за- тронут их работу, их положение в организации. Поэтому они стре- мятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли, и заниматься не тем, чем они занима- лись ранее.

Отношение к изменениям может быть рассмотрено как комби- нация состояний двух факторов:

–принятие или непринятие изменений;

–открытая или скрытая демонстрация отношения к изменени- ям.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиро- вания и других форм сбора информации должно попытаться выяс- нить, какойтипреакциинаизменениябудетнаблюдатьсяворгани- зации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто нет.

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях, существовавших без изменений довольно долго, так как здесь сопротивление изменениям может быть достаточно силь- ным и массовым.

Уменьшить сопротивление изменениям – ключевая задача при их осуществлении. Анализ потенциально возможных сил сопро- тивления позволяет выявить тех членов организации, которые бу- дут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить мотивы не- принятия изменений. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно объединить людей в творчес- кие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы проведения изменений широ- кий круг сотрудников, организовать разъяснительную работу, на- правленную на то, чтобы убедить сотрудников в необходимости

167

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

проведения изменений для решения стоящих перед организаци- ей задач.

Успех проведения изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Проводя изменения, менеджерам следует демонстрировать высокий уровень уверенности в их необходимос- ти и стараться быть по возможности последовательными в реали- зации программы изменений. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменений позиция людей мо- жет меняться. Поэтому не следует обращать внимание на неболь- шое сопротивление изменениям и нормально относиться к сотруд- никам, которые вначале сопротивлялись изменениям, а потом это сопротивление прекратили.

Большоевлияниенато, вкакоймереруководствуудаетсяустра- нить сопротивление изменениям, оказывает стиль их проведения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устране- нии сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специ- фических ситуациях, требующих немедленного устранения сопро- тивления при проведении очень важных изменений. В большин- стве случае более приемлемым оказывается стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет при- влечения на свою сторону тех, кто изначально противился пере- менам. Успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются мно- гие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в ор- ганизации во время проведения изменений, менеджеры могут ис- пользовать различные стили руководства. Наиболее ярко выра- женными являются следующие:

–стиль компромисса, предполагающий умеренное настаива- ние руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликтов и одновременное умеренное стремление руко- водства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

–конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующий- ся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие побе- дителя и побежденного;

168

4.3.Реализация стратегии развития промышленного предприятия

–стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руковод- ство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

–стиль приспособления, выражающийся в стремлении руко- водства устранить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии пред- лагаемых им решений;

–стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руковод- ство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отно- шения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из назван- ныхпятистилейболееприемлемдляразрешенияконфликтов. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Любой кон- фликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разруши- тельный характер, и в этом случае применим любой стиль, кото- рый в состоянии эффективно предотвратить разрушительные пос- ледствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безраз- личного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, вызванных изменениями, который спо- собствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменений.

Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устра- нить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы но- вое положение дел в организации не просто оказалось формаль- но установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми струк- турами или нормами отношений. Если действия по проведению

169

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

изменений не привели к возникновению нового устойчивого ста- тус-кво, значит, изменения нельзя считать завершенными и сле- дует продолжать работу по их проведению до тех пор, пока в орга- низации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое1.

Вопросы для повторения

исамостоятельного изучения

1.Поясните значение названия SNW-анализа. В какой форме он проводится?

2.В чем заключается качественный и количественный SNW- анализ?

3.Какие политические факторы могут оказывать влияние на де- ятельность конкретной компании?

4.На что следует обращать особое внимание при анализе поли- тических факторов?

5.Какие социальные факторы могут оказывать влияние на де- ятельность конкретной компании?

6.Какие технологические факторы могут оказывать влияние на деятельность конкретной компании?

7.Что является основной целью проведения PEST-анализа?

Вкакой форме реализуется PEST-анализ?

8.Сколько этапов включает в себя PEST-анализ? Поясните каж- дый из этапов.

9.Какова основная цель анализа поставщиков? На какие факто- ры следует обратить внимание при анализе поставщиков?

10.Какова основная цель анализа конкурентов? В чем заключа- ется основная проблема проведения анализа конкурентов?

11.Когда необходимо проводить SWOT-анализ в рамках стратеги- ческого анализа?

12.Что ложится в основу общей стратегии развития предприятия или организации?

1Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Таганрог:

Изд-во ТРТУ, 2003. 189 с.

170