Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

3.2. Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс…

Авторитет педантизма строится на детальном предваритель- ном изучении ответственным лицом всех элементов задания и вы- даче их подчиненным. Строгая регламентация заданий повышает вероятность получения результата требуемого качества за отве- денное время. Профессионализм руководителя в этом случае иг- рает решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется на начальном этапе деятельности компании, когда формирование коллектива еще не завершено и профессионализм исполнителей недостаточно высок. Однако роль исполнителя сводится к прос- той рутинной работе без элементов творчества. Крайности регули- рования процесса реализации поставленных целей всегда плохо воспринимаются подчиненными. Это может привести к текучести кадров и снижению качества выполнения поставленных задач.

Авторитет чванства порождается искусственным раздува- нием собственного авторитета ответственного лица. Раздутый ав- торитет может быть создан начальством, коллегами руководите- ля или им самим. Эта разновидность авторитета в какой-то мере помогает руководителю эффективно влиять на подчиненных, как собственной персоной, так и посредством других людей. Автори- тет данного типа особенно эффективен в виртуальных структурах, поскольку в них руководитель непосредственно не присутствует, его персона размыта, а управление командой осуществляется на расстоянии и посредством соответствующего класса информацион- но-коммуникационных технологий. Однако это может привести к завышенной самооценке руководителя и постепенной полной по- тере авторитета.

Авторитет подавления возникает в случае преобладания при- оритетов власти над приоритетами иных потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. С по- мощью авторитета подавления ответственное лицо может в опе- ративном режиме реализовывать управленческое решение. При этом эффективная коммуникация осуществляется как по горизон- тали, так и по вертикали. Негативной стороной авторитета подав- ления является постепенный переход к строгой дисциплине и из- лишнему контролю за процессом выполнения управленческого решения.

101

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

На практике в процессе подготовки и реализации УР часто воз- никают ситуации, при которых исполнители совсем или не в пол- ной мере понимают значение и цель УР. Это объясняется либо отсутствием информации, либо отсутствием согласованности в восприятии управленческого решения и последующей его реали- зации. Недостаток информации компенсируется достаточно быс- тро, посредством дополнительных вопросов к лицу, ответственно- му за управленческое решение, или самостоятельными поисками необходимых сведений. Рассогласованность процесса разработки и реализации управленческого решения в большей степени может определяться темпераментом участников: субъекта, объекта и пот- ребителя решения.

Проявление рассогласованности может быть связано с тем, что исполнитель не прочел внимательно и до конца текст задания, мо- тивируя это тем, что он и так все понял. Не исключена и ситуа- ция, при которой исполнитель остается в неведении о том, что не- обходимо выполнить, не понимает сути управленческого решения, хотя эта суть изложена в конкретной и ясной форме. Это может быть вызвано невнимательностью или факторами иного рода.

Переходя к вопросу о темпераментах личности, отметим, что у каждого человека есть жизненно важная генетическая программа, включающая в себя набор индивидуальных психических свойств, называемый темпераментом. Темперамент характеризует меха- низм восприятия информации и реакции на нее личности, прояв- ляющийсявееотношениикокружающейдействительности, всиле чувств, поведении. Темперамент оказывает значительное влияние на личные подходы к процессу разработки и принятия управлен- ческих решений. Существуют четыре основных типа темперамен- та – холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

Холерический темперамент. К данному типу темперамента относятся личности, для которых характерны быстрота, оператив- ность принятия управленческих решений и проявление личной инициативы в процессе. Они предпочитают выполнять интерес- ные творческие задания. В случае появления другой значимой и интересной задачи велика вероятность их переключения с невы- полненной на новую. Часто подобный процесс принятия управ- ленческих решений может быть более эффективным, чем долго-

102

3.2. Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс…

срочная, даже рутинная, разработка решений. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и выявить истинную про- блему. Их решения иногда спонтанны и характеризуются высоким уровнем риска, решимостью и бескомпромиссностью. Для повыше- ния эффективности задач, выполняемых холериками, рекоменду- ется постоянно контролировать их и предоставлять высокоскорост- ные системы информационного обеспечения.

Сангвинический темперамент. К этому типу темперамента от-

носятся личности, которые обладают более расслабленным, спо- койным типом умственной деятельности. Они, как и холерики, действуют оперативно в процессе разработки и принятия управ- ленческих решений, но индивидуализму предпочитают коллек- тивное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых решений. Для данного типа характерна эффектив- ная работа со специалистами и с информационными системами поддержки принятия решений, со стандартными технологиями, при необходимости в них вносятся доработки. Сфера деятельнос- ти сангвиников заключается в подготовке и осуществлении ответс- твенных решений, связанных с повышенным уровнем опасности. Руководитель должен следить за тем, чтобы у таких сотрудников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессив- ное состояние.

Флегматический темперамент. Для данного типа характер-

на медленная реакция на происходящие события, им необходимо сформулировать обоснованные суждения по той или иной пробле- ме. Такие личности эффективны, работоспособны и предпочитают использовать стандартную технологию реализации управленчес- кого решения. Для их сознания очень важен начальный период обучения или подготовки – в школе, институте. Дальнейшее обу- чение идет в русле уже накопленных знаний. Если им препода- ют материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Флегматичные личности предпочитают по- лучать письменные задания, а также сдавать выполненную рабо- ту. Они предпочитают тратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мне- ний и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуют- ся высоким уровнем безопасности. При реализации решений флег-

103

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

матики действуют уверенно и настойчиво. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Меланхоличный темперамент. Данный тип личности харак-

теризуется высокой эмоциональностью. Они не могут долго оста- ваться наедине со своими проблемами. У них есть объективная не- обходимость с кем-то обсуждать свои проблемы, и они делают это с готовностью. Меланхолик постоянно ищет лидера (защитника) в своей профессии или увлечении. Они хорошо работают в коман- де, в которой есть лидеры. Меланхолики очень серьезно подходят к процессу разработки, принятия и реализации управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные по- следствия реализации решений, как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда незначительные проблемы возводятся ими в ранг первостепенных. Для выполнения задач таким лич- ностям требуется много времени, большое количество информации и советов. Решение, которое принимает меланхолик, будет отли- чаться подробным описанием деталей и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стра- тегического планирования, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над разумом. Меланхоличные люди посто- янно погружаются в свою работу в компании и дома. При реали- зации своих решений они постоянно следят за ходом их выполне- ния, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Поскольку в любой группе могут быть представители разных темпераментов, управленческое решение должно быть сформули- ровано таким образом, чтобы оно адекватно воспринималось ис- полнителями с различным типом темперамента. В этой связи мож- но воспользоваться следующими рекомендациями:

1.Необходимо предусмотреть различные версии управленчес- кого решения для различных типов темпераментов.

2.Собственно текст управленческого решения должен быть структурирован следующим образом:

– подробное название подготовленного управленческого реше- ния;

– резюме управленческого решения;

104

3.3.Принятие решений как функция управления

–подробное содержание управленческого решения;

–приложения к управленческому решению с набором расче- тов, объяснений и согласований1.

3.3. Принятие решений как функция управления

Решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является приня- тие решений.

Процесс управления – деятельность субъектов управления, объ- единенных в определенную систему, направленную на достиже- ние целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы уп- равления компанией очень разнообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В це- лом процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

На практике проблема принятия решения имеет свою специфи- ку в связи с давлением сроков, недостатком квалификации или ин- формации, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к ру- тине, разногласиями между лицами, принимающими решение2.

Действия, составляющие процесс управления, называют управ- ленческими функциями. К основным управленческим функциям можно отнести:

–планирование;

–организацию работ;

–мотивацию;

–контроль.

Планирование на основе анализа состояния объекта управле- ния помогает определить пути достижения поставленных целей. При анализе состояния объекта управления учитываются зако- нодательство, политика, конкуренция, спрос, постоянные и вре-

1Волков С. Д., Галузина С. М. Управленческое решение в организационной системе управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологи- ческий менеджмент. 2016. № 2. С. 92–99.

2Литвак Б. Г. Указ. соч.

105

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

менные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства и других участников решения. Формирование целей должно выполняться на определенном про- межутке времени. Планирование обычно осуществляется дискрет- но в течение всего жизненного цикла объекта управления.

Организация работ начинается с построения структуры все- го объекта управления. При этом выделяются основные элементы объекта и определяются взаимосвязи между ними. Структура та- кого объекта, как организация, должна обеспечивать выполнение запланированных работ, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование выделенных ресурсов. При организации работ важны ответственность и эффективность лиц, принимающих решение на соответствующих уровнях структуры, а также рациональное делегирование полномочий сверху вниз.

В основе мотивации лежит справедливая оплата результатов труда, а также другие мотивы работников, определяющие их отно- шение к своему труду, такие как карьера, обучение, престиж, об- становка и пр.

Функция контроля соответствует принципу обратной связи, который позволяет объекту управления адекватно реагировать на происходящие изменения обстановки. Анализ отклонений в реа- лизации планов помогает определить, какая корректировка дей- ствий необходима для достижения поставленных целей. Контроль начинается с установления целей организации, измерения степе- ни их достижения и сравнения с предполагаемыми результатами. Контроль должен сопровождать все процессы в организации, в том числе обмен информацией и принятие решений.

Процесс, с помощью которого может быть получена или пере- дана управленческая информация, называется коммуникацией. Без коммуникации невозможно функционирование организации, невозможно поставить общие цели, невозможны планирование, организация работ, мотивация, контроль. Эффективность комму- никации определяется техническими возможностями и способами отображения и представления информации.

Принятие решений в виде определенных правил, процедур и методов, как и коммуникация, сопровождает все управленческие функции.

106

3.3. Принятие решений как функция управления

Совершенствование функций, использование достижений на- уки об управлении, эффективная коммуникация, применение компьютерных технологий и методов принятия наилучших реше- ний выступают резервами развития любой организации.

Важным аспектом науки управления является применение системного подхода к объектам управления. Системный подход заключается в том, что любой объект управления рассматрива- ется как система – целостная совокупность совместно и зависимо функционирующих подсистем. Выделение или игнорирование ка- кой-либо из подсистем объекта управления наносит ему ущерб. Развитие системы возможно только комплексно, путем пропорци- онального развития подсистем, по аналогии с живым организмом. Например, для такого объекта, как организация, предполагается, что она содержит структуру, цели, задачи, технологии, людей, ком- муникации. Каждая организация может включать такие подсис- темы, как производственная, кадровая, плановая, маркетинговая и др. Каждая подсистема, в свою очередь, может рассматриваться как система1.

Системный подход к принятию решения устанавливает един- ство и взаимное влияние частей системы, т. е. объекта управления. Ситуационный подход к принятию решений позволяет обеспечить профессиональный подход к объекту управления как системе в конкретной ситуации. Под ситуацией понимают реальное состоя- ние дел с конкретным объектом управления.

Ситуационный подход рассматривает процесс управления как последовательность решений в конкретных для объекта управле- ния ситуациях. Данный подход содержит четыре аспекта:

1.Руководитель должен знать методы и технологии профессио- нального управления, т. е. он должен иметь представление о про- цессе управления, системном анализе, методах количественной оценки и принятия решений на основе рекомендаций экспертов и моделирования ситуации.

2.Приступая к ситуационному анализу, руководитель должен прогнозировать и уметь оценивать возможные последствия реше- ний, т. е. последствия управленческих воздействий на объект.

1 Василенко Ж. А. Указ. соч.

107

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

3.Необходимо правильно понимать и представлять реальную ситуацию, уметь определять характеристики, оказывающие реша- ющее воздействие на развитие ситуации, и предвидеть последс- твия изменения этих факторов для объекта управления.

4.На основе системного подхода необходимо найти управляю- щие воздействия, дающие минимальный отрицательный эффект

вконкретной ситуации принятия решения и обеспечивающие до- стижение целей наиболее эффективным способом.

Наряду с ситуационным подходом, всегда существует возмож- ность использовать метод проб и ошибок, который, как показывает опыт, требует больших затрат времени и других ресурсов, чем си- туационный подход.

3.4.Технология принятия управленческих решений в контексте стратегического выбора

Всамом общем виде стратегический менеджмент – это особый вид деятельности, заключающийся в выборе комплекса действий, направленных на достижение долгосрочных целей предприятия или организации в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды. Стратегический менеджмент – это процесс эффективного взаимодействия компании с ее окружающей средой.

Ворганизации вопросами стратегического управления должно заниматься высшее руководство. В обязанности топ-менеджера в процессе стратегирования входит следующее:

–определение наиболее перспективных направлений разви- тия компании в долгосрочной перспективе;

–постановка ключевых целевых ориентиров;

–рациональное распределение всех имеющихся у компании ресурсов;

–закрепление и расширение конкурентных преимуществ. Начиная с прошлого века стратегический менеджмент рассмат-

ривается как область науки об инструментах, механизмах и мето- дах выработки решений на долгосрочную перспективу и способах их реализации на практике.

Таким образом, стратегическое управление как вид деятель- ности направлено на постановку целей и задач компании на дол-

108

3.4. Технология принятия управленческих решений в контексте…

госрочную перспективу, организацию эффективной системы вза- имодействия с внешней средой, способствующей достижению поставленных целей и задач, соответствующей имеющемуся внут- реннему потенциалу и позволяющей компании быть адекватной требованиям внешнего окружения. Другими словами, это деятель- ность, направленная на достижение определенной позиции орга- низации, способной обеспечить ей высокий уровень жизнеспособ- ности и устойчивости в имеющихся условиях.

Всю систему управления организации можно разделить на два блока:

–стратегическое управление – основано на выработке долго- срочных планов (5–10 лет), определяющих направление раз- вития компании на перспективу с учетом ее окружения;

–оперативное управление – основано на достижении целевых показателей стратегических планов в ближайшей перспекти- ве, т. е. помогает превратить накопленный потенциал фирмы

в реальную прибыль.

Под технологией разработки управленческого решения понима- ется собственно процесс подготовки управленческих решений, по- средством которых реализуется процесс управления организацией. Как и любая другая технология, технология разработки управлен- ческих решений подразделяется на ряд логически связанных меж- ду собой шагов, или, иными словами – этапов, процедур, операций.

Выделяют следующие этапы разработки управленческого ре- шения:

1.Определение того, что необходимо сделать. Данный этап вы- ражается в описании количественных и качественных состояний объекта принятия решения или достижения цели.

2.Определение того, какие ресурсы должны участвовать в реа- лизации управленческого решения.

3.Определение того, по какой технологии должно будет осу- ществляться управленческое решение.

4.Выявление исполнителей управленческого решения.

5.Определение временных характеристик реализации управ- ленческого решения.

6.Определение потребителей управленческого решения, если таковые не были выявлены на этапе описания количественных и качественных характеристик объекта.

109

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

7.Определение материальной базы.

8.Определение различного рода эффектов, а именно экономи- ческого, социального, экологического, технического.

Как видно из описанных этапов, при разработке технологии уп- равленческого решения обязательным является количественное определение результата его реализации. Элементы же технологии связаны в пространстве и во времени.

Разработка технологии принятия решения базируется на ис- пользовании совокупности общих и специальных методов. Вмес- те с тем она должна соответствовать требованиям, предъявляемым

крешению. Определимся, что выделяют принципиальную схему технологии принятия управленческих решений (ПУР) и традици- онную схему принятия управленческих решений1.

Принципиальная схема технологии ПУР включает 16 основных этапов и в общей сложности 39 процедур. Принципиальной она яв- ляется постольку, поскольку характерна для решения глобальных проблем функционирования организации.

Основные этапы принципиальной схемы технологии ПУР:

1.Внешнее воздействие.

2.Внутреннее воздействие.

3.Ситуация.

4.Стратегия решения:

–определение цели действия;

–определение способа достижения цели;

–выработка критериев выбора решений. 5. Оценка обстановки:

–кадровый состав;

–состояние ресурсов;

–состояние техники;

–состояние технологии;

–эффективность;

–временной фактор.

6.Прогнозирование результатов.

7.Подготовительный этап:

1 Тухканен Т. Н. Управленческие решения: методы принятия, Организация, контроль и эффективность исполнения. Ростов н/Д, 2018. 257 с.

110