Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

3.1. Понятие управленческого решения, участники разработки и реализации…

логические аспекты, положения общей теории принятия решений.

Вчастности, управленческое решение формулируется как:

–продукт управленческого труда, ответ организации на воз- никшую проблему;

–выбор конкретного курса действий из возможных альтерна- тивных вариантов развития событий;

–предварительный выбор значимой для организации цели, средств и методов, которые могут быть использованы для ее достижения;

–выбор метода действия, который гарантирует достаточно вы- сокую вероятность положительного исхода при выполнении

заданного набора операций1.

Решение как процесс характеризуется тем, что оно протекает во времени и ограничено временем, и осуществляется в несколько этапов: подготовка→принятие→реализация.

Этапы разработки решений могут быть более детализированы,

аименно:

1.Получение информации о ситуации.

2.Формирование целей.

3.Выбор правил принятия решения.

4.Анализ ситуации.

5.Диагноз ситуации.

6.Прогноз развития ситуации.

7.Генерирование вариантов решения.

8.Выбор управляющих воздействий.

9.Разработка сценария развития ситуации.

10.Экспертная оценка вариантов решения и управляющих воз- действий.

11.Выбор окончательного варианта лицом, принимающим ре- шение.

12.Разработка плана действий.

13.Контроль реализации плана.

14.Анализ результатов развития ситуации.

Этап принятия решения можно рассматривать как акт выбора, осуществляемый индивидом (лицо, принимающее решение, ЛПР)

1 Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: Московская финансово-промыш- ленная академия, 2012. 506 с.

91

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

или группой лиц. Выбор осуществляется по определенным прави- лам. Результат выбора есть предписание к действию, которое доку- ментально фиксируется в форме плана работы, вариантов реали- зации проекта и т. п.

Как вид мыслительной деятельности человека, проявление его воли решение характеризуется рядом признаков, среди которых можно выделить следующие:

–наличие альтернативных вариантов. Обязательный при- знак, поскольку отсутствие альтернатив говорит и об отсутс- твии выбора;

–наличие цели. Бесцельный выбор не может быть решением;

–наличие волевого акта лица, принимающего решение, по- средством выбора решения. Выбор решения, как правило, связан с борьбой мотивов и мнений различных лиц, связан-

ных с принятием решения.

Кчислу основных факторов, влияющих на принимаемые ре- шения, можно отнести: функции лица, принимающего решение, общую политику и стратегию развития организации, фазу жиз- ненного цикла, на котором находится организация или процесс, функциональную область, для которой реализуется процесс управ- ленческого решения, уровень управления, на котором реализуется процесс управленческого решения.

Принятие управленческих решений осуществляется на различ- ных уровнях иерархии организации. Уровни иерархии подразде- ляются на институциональный, стратегический, прибыли (стои- мости). Выделение данных уровней напрямую зависит от цели их существования. Помимо этого, внутри организации направления принятия управленческих решений могут носить функциональ- ный характер. То есть управленческие решения могут принимать- ся в сфере маркетинга, собственно производства, управления тру- довыми ресурсами, управления финансами и т. д.

Кособенностям формирования управленческих решений в усло- виях рыночной экономики и глобализации всех процессов относят:

– усиление динамизма окружающей среды и сокращение пери- ода времени, отведенного на подготовку решений;

– увеличение сложности обработки информации при подготов- ке решений;

– рост цены возможных отрицательных последствий от решений.

92

3.1. Понятие управленческого решения, участники разработки и реализации…

Управленческое решение будет считаться профессиональным, если оно характеризуется:

–наличием субъекта и объекта решения;

–наличием предмета решения (конкретная тема, процесс или информация);

–наличием цели подготовки решения;

–наличием причин подготовки и реализации решения;

–наличием персонала или населения, для которых готовятся

или реализуются управленческие решения1.

Субъектами принятия управленческих решений выступают лица, которые имеют право осуществлять управленческие реше- ния, или, иными словами, инициировать их принятие. К субъек- там принятия управленческих решений могут быть отнесены фи- зические лица (отдельные граждане); представители юридических лиц – те, кто выступает от имени организации. Ими могут быть различные должностные лица, в том числе директор, главный эко- номист и т. д. К субъектам принятия решений могут быть отнесены и исполнители решений, поскольку в процессе их реализации они также могут принимать решения в отношении объекта.

В целом субъектом принятия управленческих решений высту- пает менеджер или команда менеджеров, которые имеют пред- ставление об организационном развитии. В их полномочия входит выбор одного из вариантов альтернатив в отношении выпуска то- варов, работ, услуг и сопряженных с этим операций. Решение субъ- екта управления ограничено пределами полномочий, которые ему предоставлены. Нахождение объекта управления в пределах слу- жебных или личных полномочий субъекта управления является необходимым условием исполнения решения. Переходная эконо- мика характеризуется высокой степенью размытости власти, боль- шим влиянием личной власти, несоответствием между областью власти офиса и областью личной власти. В результате возникают конфликты между различными органами власти.

Объект управления (управленческого решения) – это система (товар) и операция.

Система – этото, чторешаетпроблему. Система можетбытьпро- дуктом, организацией, ее частями и функциями, или, другими сло-

1 Василенко Ж. А. Указ. соч.

93

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

вами, система – это совокупность элементов, объединенных струк- турно и алгоритмически таким образом, чтобы на определенном множестве условий реализовать определенный набор функций.

Анализ практики решений переходного периода показывает, что это основное требование не всегда соблюдается при разработке и принятии решений. В результате такого просчета решения не ис- полняются, а объекты управления испытывают постоянный стресс, вынуждены лавировать между задачами управления и обеспече- нием самосохранения.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения. Что касается категорий участников разработки и реализации управленческого решения, то помимо лиц, принимающих реше- ния, важное значение имеют лица, разрабатывающие решения,

эксперты и консультанты.

Лица, разрабатывающие решения, – это специалисты, к ко-

торым относят проектировщиков, разработчиков, конструкторов, проект-менеджеров, модельеров и т. д.

Эксперты – это, иными словами, оценщики решения. Консультанты – специалисты, обладающие более глубокими

знаниями по отдельным вопросам данного решения. Участвовать в разработке управленческого решения они могут на постоянной или временной основе.

Решения, принимаемые в рамках организации, могут иметь различную направленность. Решение может приниматься с це- лью достижения разового результата либо быть направленным на создание процессов, которые будут цикличными и происходить постоянно. Вариантом решения будет и поддержание уже сущес- твующих процессов либо прекращение какой-либо деятельности, которая негативно сказывается на всем организационном разви- тии. Подготовка и последующая реализация управленческих ре- шений не является закрытым процессом. На него оказывает вли- яние множество факторов внешнего и внутреннего характера. В любом случае, не последнюю роль играют личностные качества ответственного лица1.

1 Чередник В. А. Теоретическая сущность понятия «управленческие решения» и классификация управленческих решений // Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. 2016. № 31-1. С. 189–193.

94

3.2.Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс…

3.2.Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс принятия

управленческих решений

Лицо, принимающее решение (ЛПР) – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернати- вы в качестве решения и несут ответственность за последствия ре- ализации данного решения.

Эффективность решения во многом зависит от качеств, харак- теристик, личных черт лица, принимающего решения. В персони- фицированном принятии решений у ЛПР можно выделить инди- видуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. В коллективном принятии решений также важно со- четать личностные черты членов группы.

Индивидуальные особенности, черты характера особенно значи- мыдлярешениянекоторыхтиповзадач. Например, оригинальность игибкостьмышления, творческоевоображениеособенноважныпри решении задач творческого характера. Тогда как в стандартных, повторяющихся задачах эти способности не столь значимы.

Постоянные черты ЛПР – это подмножество относительно ус- тойчивых особенностей, которыми обладает данное лицо и кото- рые играют роль в решении любого типа проблемы. Основные пос- тоянные черты ЛПР – это целеустремленность и характеристика систем памяти.

1. Целеустремленность. ЛПР стремится достичь целей пу- тем решения задачи. Цели определяются потребностями. Разнооб- разие потребностей, даже индивидуальных, делает систему целей сложной.

Достижение сложных целей может осуществляться одновре- менно методом очередности и методом размещения цели. На оче- редность достижения целей влияют решения личности и внешние условия. Поэтому лицо, принимающее решение, можно рассматри- вать как целенаправленную систему (ЦС).

Такая система способна:

–создавать иерархию целей, на вершине которой находится ге- неральная цель, часто называемая целью нулевого уровня, а далее – цели первого, второго и т. д. порядка. При этом цели

95

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

более низкого уровня выступают в качестве основы для целей более высокого уровня;

–выбирать методы разрешения поставленной задачи, несмот- ря на то что возможный инструментарий не всегда является адекватным. Решение многих задач сопряжено с поиском по крайней мере удовлетворительного решения;

–возобновить процесс решения задачи в случае прерывания по причинам внутреннего или внешнего характера собствен- но процесса решения;

–избегать повторений, учтывая имеющийся опыт, и не исполь- зовать методы, которые не привели к положительным ре- зультатам;

–завершить работу в случае достижения запланированных ре- зультатов, в полной или частичной мере.

2. Характеристика систем памяти. Принятие управ-

ленческого решения ответственным лицом основано на информа- ции, которая находится в его памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память.

Долговременная память носит, как правило, ассоциативный характер. За счет возможности кодирования информационно- го массива для долговременной памяти характерна большая ем- кость. Непосредственного доступа к этому виду памяти нет. Чтобы получить информацию из данного массива, необходимо затратить время для собственно доступа, приложить усилия для декодирова- ния информации, позволяющего ее считать.

Типинформациииспособностиконкретнойличностинапрямую влияют на время декодирования. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Пи- сатели обладают мощной ассоциативной памятью.

Для развития данного типа памяти можно использовать раз- личного рода упражнения, т. е. она подлежит тренировке. Вместе с тем индивидуальные способности личности в части собственно объема для хранения долговременной памяти и скорости считыва- ния информации различны.

Кратковременная память ограничена. Информация, кото- рая хранится в этой памяти, сразу доступна к использованию. Это

96

3.2. Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс…

основная система, где происходит процесс обработки информа- ции в соответствии с организационной целью или целью личнос- ти. Информация поступает в кратковременную память из долго- временной памяти или из внешней среды. Результаты обработки кратковременной памяти способствуют пополнению памяти долго- временной. А возможно – и памяти внешней, имеющейся в распо- ряжении лица, принимающего решения.

Объем внешней памяти практически не ограничен. Эта память находится во внешней среде по отношению к лицу, принимающе- му управленческое решение. Для получения доступа к данной ин- формации требуется определенное количество времени. К памяти внешнего характера можно отнести разного рода справочники, эк- спертные мнения в устной и письменной форме и т. д. Эта память может иметь различные носители – бумажные, электронные сис- темы доступа.

Каждое управленческое решение в той или иной степени отра- жает индивидуальность его инициатора и систему ценностей, ко- торые он декларирует. В этой связи то или иное управленческое решение может находиться в дисгармонии с мнением и системой ценностей отдельно взятого участника процесса – как исполните- ля, так и потребителя результата управленческого решения1.

В литературе при описании управленческих решений (УР) ис- пользуются три синонимичных понятия: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль че- ловеческого фактора проявляется в его воздействии на собствен- но процесс подготовки УР, в последующей оценке существующих УР и оценке результатов принятия и реализации УР. Личностные характеристики индивида, принимающего участие в разработке и реализацииуправленческогорешения, могутвыделятьсяпоследу- ющим критериям: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, поступки, риско- ванность, темперамент, уровень эмоциональности, характер пони- мания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека: глубина, широта, быст- рота и гибкость.

1 Тавокин Е. П. Основы социального управления. М.: Инфра-М, 2013. 199 с.

97

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

Глубина обусловлена способностью человека к аналитике, т. е. отражает аналитический тип мышления, для которого характерен поиск причинно-следственных связей внутри анализируемой си- туации.

Широта определяет синтетичность мышления. Это подразуме- вает возможность человека оценить собственную роль в анализи- руемой ситуации и общий сценарий развития событий.

Быстрота характеризуется показателем времени выполнения задания в сравнении со средним временем выполнения подобных операций, принятым в компании.

Гибкость отражает возможность своевременного и необходимого переходакразработкеиреализацииуправленческогорешениясис- пользованием новых методов или с учетом возникших факторов.

Способность индивидуума на уровне здравого смысла привле- кать и подчинять себе большие массы людей важна в процессе разработки и принятия управленческих решений. Это власть, ос- нованная на исключительных качествах личности – мудрости, свя- тости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на процесс разработки и принятия управлен- ческого решения оказывают такие качества лидера, как роман- тизм и практичность, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с его завышенными ожидани- ями относительно реальной возможноси разработки и реализации управленческих решений. С этим связана и завышенная интуи- тивная оценка возможностей получения достаточных ресурсов для реализации управленческого решения.

Практицизм ответственного лица основан на имеющемся бога- том опыте работы. Это обусловливает использование стереотипных подходов при разработке и реализации управленческого решения.

В любых экономических, финансовых, организационных рас- четах и оценках всегда существует вилка (диапазон) допустимых решений и возможных результатов. Эта вилка имеет два полюса, связанных с оптимистичными и пессимистичными ожиданиями.

Оптимизм характеризуется завышенной оценкой ответствен- ным лицом возможностей привлекаемого к реализации управлен-

98

3.2. Личностные характеристики руководителя, влияющие на процесс…

ческого персонала. Это могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, сотрудничающие с ней на основе принципов аут- сорсинга.

Пессимизм, напротив, подразумевает заниженную оценку от- ветственным лицом возможностей привлекаемого к реализации управленческого персонала.

В управленческой практике существуют наборы человеческих качеств, которые облегчают работу с людьми, повышают возмож- ность успешного обучения и внедрения УР. Один из таких набо- ров характеризуется качествами отличного здоровья, хорошего се- мьянина, профессионала, открытого к общению, любознательного, терпеливого к чужим ошибкам и мнениям, уверенного в силах, ре- шительного, обладающего достаточным опытом, хорошими мане- рами, внушающего доверие, повышающего свою квалификацию.

Характерными чертами руководителя, который неудачно раз- рабатывает, принимает и реализует управленческие решения, яв- ляются спешка, чрезмерная мягкость, отсутствие опыта, многосло- вие, неаккуратный внешний вид. Его деятельность сопровождает- ся обилием ситуаций негативного характера.

Авторитетом называется общепризнанное влияние личности или организации в различных сферах деятельности на подчинен- ных, коллег или других людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.

На подготовку и реализацию УР не в последнюю очередь вли- яют характер и авторитет ответственного лица. Авторитет ответ- ственного лица может иметь различные аспекты, например ав- торитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонан- са, авторитет чванства. Каждый из типов авторитета может оказы- вать существенное влияние на процесс разработки и принятия уп- равленческого решения и быть эффективен в данном процессе1.

Рассмотрим эти разновидности.

Авторитет расстояния основывается на искусственно создан- ном барьере при коммуницировании руководителя с исполните-

1 Онькова А. В. Социально-психологические проблемы принятия управленчес- ких решений // Синергия наук. 2018. № 26. С. 663–666.

99

Модуль 3. Роль управленческих решений в управлении промышленным…

лями решений. Считается, что наличие авторитета расстояния способствует активизации инициативы подчиненных в условиях невозможности получения соответствующей консультации у от- ветственного лица. Вместе с тем авторитет расстояния может быть эффективен только в том случае, когда ответственное лицо увере- но, что исполнители в точности выполнят поставленную задачу.

Авторитет доброты основан на преувеличенном проявлении таких качеств, как чуткость, сопереживание, жалость, доброта к собственным подчиненным. Подобная роль ответственного лица помогает сплотить исполнителей, а при реализации управленчес- кого решения способствует взаимопомощи и выручке. Однако не- достатком проявления авторитета доброты может быть увеличение времени выполнения работ, что связано с возникающими уважи- тельными причинами отсутствия исполнителей на рабочем месте либо причинами иного характера, к которым руководитель отно- сится лояльно.

Авторитет компенсации реализуется через использование сильных мотиваций (компенсаций) для выполнения поставленной задачи. При этом подчиненные движимы не интересом к выполня- емой задаче, а возможностью компенсации за ее выполнение. Ком- пенсация может быть выплачена наличными или предоставлять- ся в виде дополнительного отпуска, дополнительных пенсионных бонусов и т. п. Для очень скучных и тяжелых работ этот тип авто- ритета может принести хороший результат. Механизм власти че- рез компенсацию напоминает работу дрессировщика с животными в цирке: для обучения некоторым движениям животные поощря- ются лакомыми кусочками пищи, но удовольствия от выполнения команды они не получают.

Авторитет резонерства основан на умышленно расширенном подходе руководителя к процессу обсуждения управленческого ре- шения. Разнообразие вариантов, предлагаемых ответственным лицом, формирует мнение подчиненного о высокой квалификации руководителя и стимулирует к лучшему выполнению поставлен- ной задачи. Однако в дальнейшем слишком длительные рассуж- дения руководителя могут существенно снизить интерес подчи- ненных к выполнению поставленной задачи.

100