Экономика и управление предприятием. Учебное пособие-1

4.2. Классификация стратегий промышленного предприятия

долго и эффективно существовать на рынке. В связи с этим фор- мирование и развитие стратегии организационных изменений яв- ляется очень важной частью стратегического менеджмента любой компании.

В общем виде необходимые для компании изменения могут осу- ществляться следующими способами:

–целенаправленно, на основе разработанных заранее проце- дур и правил, т. е. по заранее разработанному плану;

–в процессе деятельности, как необходимая реакция на проис-

ходящие в настоящий момент изменения, т. е. ситуационно и оперативно.

Всю совокупность изменений, происходящих в компании, мож- но разделить на две большие группы.

К первой группе относятся кардинальные, т. е. существенные, организационные изменения. Они обычно представляют собой ра- дикальное изменение организационной структуры и полную ре- конструкцию и перестройку структуры и системы предприятия. Эти изменения всегда имеют стратегический характер и вызваны пот- ребностями в достижении больших конкурентных преимуществ.

При проведении изменений первой группы необходимо тща- тельно исследовать и оценить:

–действующую организационную структуру, ее основные до- стоинства и недостатки, степень соответствия действующей и будущей стратегиям и т. д.;

–используемые на предприятии технологии и информацион- ные системы, их достоинства и недостатки, оперативность и производительность, удобность в использовании, эксплуата- ционную стоимость, степень соответствия действующей и бу- дущей стратегиям и т. д.;

–действующую организационную культуру, ее особенности и основные характеристики, степень соответствия действую- щей и будущей стратегиям и т. д.;

–располагаемый кадровый потенциал, его сильные и слабые стороны, степень соответствия действующей и будущей стра- тегиям и т. д.

Следуетотметить, чтокардинальныеизменениявлюбойкомпа- нии всегда сопровождаются конфликтами, сопротивлением и дли- тельным периодом адаптации со стороны персонала компании.

151

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Ко второй группе относятся частичные организационные изме- нения, которые предусматривают внесение незначительных кор- ректировок в действующую структуру предприятия, его некоторые процессы и направления деятельности.

Для эффективной реализации стратегии организационных из- менений должны быть созданы соответствующие структурные эле- менты, отвечающие за данное направление деятельности ком- пании. Их основная задача заключается в проведении политики изменений, которая понятна всем членам организации и учитыва- ет стратегические интересы развития каждого ее функционально- го подразделения.

Экологическая стратегия представляет собой комплекс мероп- риятий по предотвращению или максимальному сокращению не- гативного воздействия на окружающую среду предприятия. Дан- ный вид стратегий приобретает большую популярность в связи с неудовлетворительным состоянием окружающей природной сре- ды и ее ежегодным ухудшением ввиду антропогенного влияния на нее.

В основе экологического стратегирования любой компании ле- жит концепция экологически осознанного управления, главными положениями которой являются следующие:

–любую компанию необходимо рассматривать как экологичес- кую субсистему, способную оказывать вредное воздействие на окружающую среду;

–менеджмент компании должен быть осведомлен об экологи- ческом состоянии региона функционирования компании и основных ограничениях влияния на природную среду, предъ- являемых к компаниям со стороны общественности и законо- дательства;

–необходимо разграничение экологических сфер деятельности компании, к которым могут быть отнесены производственная сфера, продукты компании и степень их опасности для вне- шней среды, ее работники и коммуникативная сфера1.

1 Баканов Г. Б. Стратегический менеджмент: курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. 198 с.

152

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

–стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реали- зации стратегии);

–управления этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управле- ние функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление теку- щим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолже- ния существования, т. е. выполнение стандартных операций в от- носительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движени- ем вперед, формированием новых черт, новых структурных харак- теристик объекта. Развитие подразумевает его улучшение, совер- шенствование, прогресс, а также рост и расширение, в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регрес- са. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества де- ятельности организации, т. е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие – две стороны одного процес- са. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

–осваивает выпуск новой продукции;

–использует новые технологии и методы производства, в част- ности современные информационные системы;

–применяет современные методы менеджмента;

–осваивает новые рынки сбыта;

–патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальней- шего лицензирования;

153

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

–формирует собственные филиалы;

–вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и ис- пользования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реаль- ной бизнес-практике существует достаточно примеров относитель- но долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т. е. без каких-либо зна- чимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

–стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

–такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стра- тегического управления, но при этом они не являются пред-

метом стратегического развития, обусловленного соответству- ющими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объек- тивными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития любого рос- сийского и практически всякого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содер- жание любой стратегии. Именно стратегические изменения яв- ляются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одно- го состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического со- стояния в другое. При этом собственно стратегическое развитие ор- ганизации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характери- зуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состо-

154

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

яния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии как совокупности стратегических изменений:

–запуск стратегии;

–основные стратегические изменения;

–завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией страте- гии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

–разработка стратегической программы;

–стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых ав- торов, включает в себя три стадии:

–стратегическое планирование;

–реализация стратегии;

–стратегический контроль.

На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

1.Построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры.

2.Разработка бюджета на реализацию стратегии, который пре- дусматривает наделение каждой организационной единицы бюд- жетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов.

3.Изменения в информационной системе организации, включая создание системы сбора и анализа стратегической ин- формации.

4.Формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой страте- гии, путем установления общих целей и ценностей организации, определения этических стандартов, создания атмосферы подде- ржки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; улучшение системы управления персоналом, вклю- чая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, вве- дение новых мотивационных механизмов в интересах реализации

155

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

стратегии, разработку системы материального и морального поощ- рения, развитие управления по видению.

5. Создание системы постоянного совершенствования (регули- рования) деятельности на основе полученной информации для до- стижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

–проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

–выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического конт-

роля, оценки и анализа реализации стратегии. Реализация стратегии организации – сложный процесс, отлич-

ный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процессавыполнениядолгосрочногопланазаключаетсявобязатель- ном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым отличием является то, что на этапе реализации стра- тегии происходит активное, творческое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Тради- ционное выполнение плана – это только в той или иной мере точ- ное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современ- ный процесс реализации стратегии с самого первого этапа свое- го осуществления – это не просто начало выполнения уже при- нятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т. е. будущей, стратегии организации. С первых моментов практичес- кой реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмыс- ления этих результатов, т. е. начинает действовать процесс стра-

156

4.3. Реализация стратегии развития промышленного предприятия

тегической рефлексии, а также вся система стратегического ана- лиза в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно выступает началом дру- гого цикла этого развития1.

Необходимыми условиями реализации стратегии являются сле- дующие:

–она должна быть обеспечена нужными средствами, и в пер- вую очередь финансовыми;

–менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организа- ции в виде системы четких стратегических указаний и осу- ществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

–все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация пер- сонала организации на осуществление именно данной стра- тегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее

успешной реализации.

Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.

Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализа- ции любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

–метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в организации в про- шлом, или со стоимостью аналогичных программ, реализуе- мых конкурентами;

–элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.

1 Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 254 с.

157

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

Основная проблема при реализации стратегических программ состоит в том, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов, и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В свя- зи с этим часто применяют следующий способ: выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются страте- гические программы.

Особенности бюджета развития следующие:

–он имеет ориентировочный характер, так как сам обычно за- висит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;

–распределение бюджета развития даже одного бизнеса – по- литический процесс, потому что от располагаемой доли в бюд- жете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

Зачастую при распределении бюджета развития между отде- льными программами и подразделениями решающую роль игра- ет авторитет руководителя, его влияние в организации, а не зна- чение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффек- тивности как отдельных стратегических программ, так и страте- гии в целом.

Оценка эффективности реализации стратегии может прово- диться по трем уровням:

–эффективность реализации отдельных стратегических про- грамм;

–степень достижения поставленных стратегических целей;

–степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность реализации стратегической программы опреде- ляется соотношением четырех параметров:

1.Стоимость реализации программы по сравнению с ее исход- ным бюджетом.

2.Сроки реализации программы по сравнению с первоначаль- ными прикидками.

158

4.3.Реализация стратегии развития промышленного предприятия

3.Размер полученного от программы эффекта по сравнению с ожидавшимся.

4.Объем посторонних эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Первые три параметра традиционно учитываются во всех систе- мах бизнес-планирования. Что касается четвертого, то определение побочных эффектов – необходимый этап тестирования, но он часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побоч- ных эффектов очень много. Например, организация проводит блес- тящую маркетинговую кампанию, достигает 70 %-ной доли рынка,

иее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которымитеряется всязаработанная дополнительная прибыль. Мо- гут быть ситуации и положительных побочных эффектов.

Стратегические изменения наряду с финансированием долж- ны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами1.

Для управления реализацией стратегии разрабатываются стра- тегические программы.

Стратегическая программа – это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с вы- деленным бюджетом, реализующий один либо несколько стратеги- ческих приоритетов развития компании. Стратегические програм- мы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретного выбо- ра в рамках функциональных стратегий компании.

Стратегическая программа может включать:

– стратегический план организации;

– программу реализации стратегии;

– графики реализации стратегии;

– ресурсное обеспечение.

Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации вы- бранной стратегии и стратегического плана. К данному набору тактических задач могут быть отнесены следующие:

1Арутюнова Д. В. Указ. соч.

159

Модуль 4. Инструментарий проведения стратегического анализа…

–выбор организационной структуры для реализации страте- гии;

–формирование команды по реализации стратегии;

–доведение до сведения персонала задач и функций;

–ознакомление с графиком реализации стратегии;

–подготовка бюджета реализации стратегии и др. Стратегический план организации описывает направления ее

развития на перспективу и содержит конкретные ориентиры. Гра- фики реализации стратегии отражают временные рамки этапов реализации стратегии. Они могут быть представлены в виде пла- нов-графиков и сетевых графиков.

При организации стратегического управления необходимо:

–убедиться, что реальное первое лицо организации действи- тельно хочет и готово заниматься стратегическим менедж- ментом;

–создать отдел стратегического развития.

Следует отметить, что численность персонала, занятого в дан- ном отделе, даже самой крупной компании не должна превышать

10человек.

Кключевым функциям отдела стратегического развития можно отнести следующие:

– становление стратегического менеджмента в качестве органи- ческой подсистемы профессиональной системы менеджмента;

– постановка определенных стратегических позиций как посто- янных элементов профессиональной деятельности в различ- ных специализированных (функциональных) подразделени- ях организации, в том числе в службах маркетинга, плани- рования, развития персонала, НИОКР и технических инно- ваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации;

– сведение стратегических наработок, подготовленных различ- ными подразделениями организации, в соответствующую ре- дакцию единой и целостной общей (корпоративной) стратегии;

– интегральный анализ данных стратегического контроллин- га, завершающийся выводами и предложениями по коррек- ции реализуемой общей стратегии;

160