Теория и практика управления. Учебное пособие

Тема 4. Сущность, основные характеристики, классификация организаций

5. Холдинг – акционерное общество, владеющее контрольными пакетами акций других компаний для контроля их финансовой деятельности и получения дохода в виде дивидендов1.

Контрольные вопросы

1.На какие два укрупненных блока можно разделить все сущест- вующие виды компаний?

2.Какие организации не образуют юридического лица?

3.Кто такие индивидуальные предприниматели?

4.Что представляют собой простые товарищества?

5.На какие два укрупненных блока можно разделить все юри- дические лица?

6.Какие компании называют некоммерческими?

7.Какие организационно-правовые формы можно отнести к не- коммерческим организациям?

8.Какие виды коммерческих организаций выделяют в настоя- щее время?

9.Что такое товарищество?

10.Каковы основные особенности функционирования компании такого вида?

11.Какие виды товариществ выделяют?

12.Какие товарищества называют полными?

13.Каковы основные черты полных товариществ?

14.Какие товарищества называют коммандитными?

15.Кто такие коммандитисты?

16.В чем заключаются основные отличия коммандитистов от пол- ных товарищей?

17.Что представляет собой общество с ограниченной ответствен- ностью?

18.Каковы основные особенности функционировании компании такого вида?

19.Что представляет собой общество с дополнительной ответ- ственностью?

1Глухов, В. В. Менеджмент [Текст] : для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург : Питер Пресс, 2017. – 600 с.

81

Глава II. Организация как объект управления

20.Каковы основные особенности функционировании компаний такого вида?

21.Существуют ли сейчас общества с дополнительной ответствен- ностью?

22.Что представляет собой акционерное общество?

23.Каковы основные особенности функционирования акционер- ного общества?

24.Что такое акция?

25.Кто такой акционер?

26.Какова структура органов управления акционерным обще- ством?

27.Какие общества называют открытыми?

28.Какие общества называют закрытыми?

29.Какие виды акционерных обществ, наряду с закрытыми и от- крытыми, выделяют в настоящее время?

30.Что представляет собой производственный кооператив?

31.Каковы основные особенности функционирования производ- ственного кооператива?

32.Что представляет собой унитарное предприятие?

33.Каковы основные особенности функционирования унитарного предприятия?

34.Какие формы объединения предприятий выделяют в настоя- щее время?

35.Что представляет собой ассоциация?

36.Что представляет собой консорциум?

37.Что представляет собой концерн?

38.Что представляет собой синдикат?

39.Что представляет собой холдинг?

82

Тема 5. Организационные структуры

5.1.ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Всамом общем виде организационная структура представляет собой документ, схематически отображающий иерархию и состав подразделений компании.

Любую организационную структуру можно представить как со- вокупность следующих элементов:

● отдельные сотрудники компании; ● отделы, службы, подразделения; ● отношения между ними.

Следует отметить, что сотрудники и подразделения различного рода представляют собой звенья организационной структуры. От- ношения между ними – связи организационной структуры.

Все типы связей можно разделить на три большие группы: 1. Горизонтальные и вертикальные связи.

Под вертикальными (субординационными) понимают такие виды связей, посредством которых соединяются различные уров- ни организационной иерархии. Данные виды связей реализуются

спомощью поручений, приказов, распоряжений.

Под горизонтальными (координационными) понимают такие виды связей, посредством которых соединяются звенья организа- ции, находящиеся на одном уровне иерархии, но относящиеся к различной функциональной направленности. Данные виды свя- зей реализуются для более эффективного взаимодействия отделов организации между собой в процессе их функционирования.

2. Функциональные и линейные связи.

Под линейными понимают такие виды связей, посредством ко- торых менеджер организации реализует свои властные права и ру- ководит деятельностью своих подчиненных. Данные связи практи- чески всегда являются вертикальными и реализуются с помощью поручений, приказов, распоряжений.

Под функциональными понимают такие виды связей, посред- ством которых происходит информационный обмен между различ- ными частями организации. Данные связи практически всегда яв-

83

Глава II. Организация как объект управления

ляются горизонтальными и реализуются с помощью рекомендаций, советов, альтернативных решений, предложений различного рода.

3. Формальные и неформальные связи.

Формальные связи – это связи субординации и координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. Обычно данный вид связей отображается на схе- мах организационных структур, бизнес-процессов, а также описы- вается в должностных инструкциях.

Неформальные связи – это связи, возникающие внутри органи- зации между двумя личностями, независимо от занимаемой долж- ности и положения в иерархии компании. Данные связи также называют межличностными. Они возникают потому, что люди яв- ляются социальными существами и нуждаются в общении, а так- же потому, что каждый человек имеет свои принципы, ценности, личностные характеристики, особенности мышления и т. д.

Выбор вида организационной культуры происходит посред- ством учета следующих факторов:

–размер предприятия;

–направление или отрасль, в которой компания осуществляет свою деятельность;

–организационно-правовая форма компании;

–рынки, с которыми взаимодействует компания в процессе своего функционирования;

–технологии, используемые в хозяйственной деятельности;

–количество и направленность информационных потоков, циркулирующих внутри организации, а также между компа- нией и субъектами внешней среды;

–уровень обеспеченности всеми видами ресурсов.

Кроме того, при разработке структуры компании важно учесть:

–особенности взаимодействия компании с внешней средой;

–особенности взаимодействия подразделений компании друг с другом;

–особенности взаимодействия компании с каждым сотрудни- ком организации1.

1 Евенко, Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования [Текст] / Л. И. Евенко. – Москва : Наука, 1983. – 162 с.

84

Тема 5. Организационные структуры

Контрольные вопросы

1.Что представляет собой организационная структура организа- ции?

2.Из каких элементов состоит организационная структура орга- низации?

3.Что представляют собой звенья организационной структуры организации?

4.Что представляют собой связи организационной структуры ор- ганизации?

5.На какое количество групп можно разделить все виды связей

вкомпании?

6.Какие связи называются горизонтальными?

7.Посредством чего они реализуются?

8.Какие связи называются вертикальными?

9.Посредством чего они реализуются?

10.Какие связи называются функциональными? Посредством чего они реализуются?

11.Какие связи называются линейными? Посредством чего они реализуются?

12.Что представляют собой формальные связи?

13.Что представляют собой неформальные связи?

14.Из-за чего возникают неформальные связи в организации?

15.От каких факторов зависит выбор организационной структу- ры компании?

16.Какие особенности взаимодействия необходимо учесть при разработке организационной структуры?

5.2.ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Внастоящее время выделяют следующие общепринятые виды организационных структур:

1. Линейные структуры. В их основе лежит прямое воздей- ствие на все подсистемы компании руководителем организации,

вруках которого сосредоточены все функции по руководству, уп- равлению и координации. При такой структуре все сотрудники

85

Глава II. Организация как объект управления

вытянуты в одну иерархическую цепь, по которой и реализуется подчинение.

Данныйвидструктурможетприменятьсятольконамикропред- приятиях. Эффективность егоиспользования напрямую зависит от компетентности, профессионализма и авторитета руководителя.

Линейные структуры также могут быть представлены следую- щими разновидностями:

–Кольцо, когда все сотрудники вытянуты в одну иерархичес- кую цепь, по которой и реализуется подчинение, при этом данная цепь начинается с руководителя компании и замы- кается на нем.

–Звезда, когда все сотрудники напрямую подчиняются руко- водителю организации, но при этом никак не взаимодейству- ют друг с другом и не находятся ни в каких формальных свя- зях.

–Колесо. В целом данная структура представляет собой мо- дификацию структуры типа «звезда», когда все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации, однако при этом они находятся в формальных горизонтальных свя- зях друг с другом и взаимодействуют между собой в процессе выполнения должностных обязанностей.

Основные преимущества линейной структуры:

●простота использования;

●четкое распределение обязанностей между всеми членами организации;

●оперативность процесса принятия и реализации управлен- ческих решений;

●личная ответственность руководителя за весь комплекс при- нимаемых решений и выполняемых работ;

●легкость организационного и координационного процесса, а также рациональное распределение ресурсов компании меж- ду исполнителями.

Основные недостатки линейной структуры:

●чрезмерная жесткость структуры;

●отсутствие гибкости;

●уструктурыотсутствуетвозможностьростаприразвитииком- пании и увеличении ее объемов;

86

Тема 5. Организационные структуры

●передача от одного иерархического уровня к другому всего объема информации, циркулирующей в компании;

●полное ограничение инициативы сотрудников и их разви- тия.

2. Линейно-функциональные структуры. Данные виды струк- тур сосредоточены на разделении организации на комплекс функ- циональныхподразделений, занимающихсяконкретноопределен- ным видом деятельности внутри компании. В основе построения таких структур лежит шахтный принцип, при котором внутри каждого выделенного функционального подразделения формиру- ется иерархия отделов и служб, пронизывающая компанию от са- мого верхнего уровня до самого низа.

Каждое выделенное подразделение имеет четко очерченный функционал, связанный с его специализацией, свои цели, требуе- мые результаты, показатели эффективности деятельности. Други- ми словами, работает автономно над достижением стоящих перед ним целей.

Основные достоинства линейно-функциональных структур:

●четкая привязка функций к структурным подразделениям, т. е. четкое разделение труда в организации;

●сосредоточение в одних руках всех функций управления по каждому из направлений деятельности организации;

●прозрачная система распределения ответственности;

●оперативность взаимодействия сотрудников внутри функци- ональных подразделений.

Основные недостатки линейно-функциональных структур:

●концентрация руководителей всех уровней управления на оперативных и текущих вопросах, при низкой проработке стратегических вопросов;

●отсутствие горизонтальных связей меду различными подраз- делениями, проблемы их взаимодействия;

●низкая гибкость структуры;

●сосредоточение на достижении целевых показателей каждого подразделения, при этом достижение общеорганизационных целей уходит на второй план и мало волнует работников от- делов;

●конкуренция между отделами за ресурсы компании;

87

Глава II. Организация как объект управления

●большое число иерархических этажей между руководителем, принимающим решение и работником, его реализующим;

●сильная загруженность руководителей верхнего звена;

●наличие прямой связи между эффективностью компании и профессионализмом ее руководителя.

3. Линейно-штабные структуры. За основу построения такой структуры может быть взята либо линейная, либо функциональ- ная структура. В первом случае в ее основе будет лежать прямое воздействиенавсеподсистемыкомпаниируководителеморганиза- ции, в руках которого сосредоточены все функции по руководству, управлению и координации. Во втором случае она будет базиро- ваться на разделении организации на комплекс функциональных подразделений, занимающихся конкретно определенным видом деятельности внутри компании.

При этом в структурах данного вида лежит попытка усилить стратегическую направленность деятельности организации. Для этого при каждом руководителе высшего и среднего уровней уп- равления создаются специализированные штабы. В их обязан- ность входит оказание консультативных услуг и помощь руководи- телю в подготовке и разработке управленческих решений. Право принятия решения и вся ответственность за принятые решения ложится только на плечи руководителей. Штабы лишь помогают руководителю принять более обоснованное решение.

Основные достоинства линейно-штабных структур:

●более детальная проработка решений, в том числе и связан- ных со стратегическим развитием компании;

●разгрузка высшего руководства;

●возможность использовать при принятии решений узкоспе- циализированных специалистов и экспертов.

Основные недостатки линейно-штабных структур:

●сложностьвраспределенииответственности, посколькулюди, занимающиеся подготовкой решения, никак не участвуют в его принятии и реализации;

●сохранение чрезмерной централизации в структуре управле- ния;

●все недостатки линейной или функциональной структуры в несколько ослабленном виде.

88

Тема 5. Организационные структуры

4. Дивизионные структуры управления. Данный вид структур возник в двадцатых годах прошлого века как реакция на резкое увеличение размеров организаций, диверсификацию их деятель- ности, ускорение темпов изменения условий внешней среды. Ру- ководители компаний стали осознавать, что имеющийся перечень видов структур не дает компаниям требуемой гибкости. В связи с этим, в основе построения дивизионной структуры лежит принцип предоставления относительной самостоятельности подразделени- ям компании. При данном типе структур высший менеджмент оп- ределяеттолькостратегическуюиинновационнуюнаправленность функционирования компании, а также реализует научно-исследо- вательскую, финансовую и инвестиционную политику. Все осталь- ные вопросы остаются на усмотрение руководителей подразделе- ний. Таким образом, общее руководство сохраняется за высшим менеджментом, тактические и оперативные вопросы решаются без их вмешательства.

Данный вид структур является первой попыткой сочетания централизации и децентрализации управления.

Ключевыми элементами становятся руководители подразделе- ний организации, которые принято называть дивизионами. Внут- ри компаний с подобным типом структур деление по дивизионам может осуществляться по одному из следующих критериев:

–по типу производимого продукта или услуги; такой вид полу- чил название продуктовой специализации;

–по ориентации на определенную группу или группы потре- бителей; такой вид получил название потребительской спе- циализации;

–по обслуживаемой подразделением территории; такой вид получил название региональной специализации.

К основным преимуществам дивизионных структур управле- ния можно отнести:

●возможность управления компаниями, осуществляющими свою деятельность на территории нескольких стран, произ- водящих диверсифицированную продукцию, с численностью персонала в несколько сотен тысяч человек;

●быструю гибкость и приспосабливаемость к изменениям внешней среды;

89

Глава II. Организация как объект управления

●возможность эффективного функционирования отдельных подразделений из-за отсутствия необходимости согласования каждого своего решения с высшим менеджментом;

●близость производителей к потребителям услуг, лучшее по-

нимание потребностей последних.

К основным недостаткам данного вида структур можно отнести:

●большое число иерархических этажей между руководителя- ми и работниками;

●географическую разобщенность подразделений компании;

●преобладание вертикальных связей, сохранение проблем пе- регрузки руководителей, стремление к бюрократизации ком- пании;

●практически полное отсутствие возможности эффективного взаимодействия и координации различных дивизионов ком- пании между собой;

●большие издержки на содержание управленческого аппарата ввиду дублирования управленческих функций в дивизионах;

●структура дивизиона обычно представляет собой линейную или функциональную структуру, со всеми свойственными им

недостатками.

5. Матричные структуры управления. В основе структур данно- го типа лежит сетевой принцип построения, который подразумева- ет двойное подчинения сотрудников внутри организации.

При функционировании организации сотрудники подчиняются:

–непосредственномуруководителютогофункциональногопод- разделения, к которому относятся;

–руководителю проекта, в который сотрудник может быть включен на время его реализации.

Таким образом, матричная структура включает в себя два типа подразделений:

1)функциональные, действующие на постоянной основе и име- ющие стабильный состав сотрудников;

2)проектные группы, которые создаются на временной основе для выполнения какой-либо работы. Персонал для данных групп набирается из работников функциональных подразде- лений компании. Как только работа, ради которой создава- лась проектная группа, выполнена, данная подсистема ком- пании распадается.

90