Теория и практика управления. Учебное пособие

Тема 8. Делегирование полномочий и распределение ответственности

–максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

–проявить инициативу и самостоятельность;

–развить себя как личность;

–продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую пло- щадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

–наконец, просто получить большую удовлетворенность от ра- боты.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1.Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и не- сет за нее ответственность перед более высоким уровнем управле- ния, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.

2.Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет по- рученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

3.Нулевое делегирование: подчиненный выполняет поручен- ную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4.Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Делегирование полномочий можно разделить на 4 основных этапа:

– Определяем, что нам нужно делегировать.

– Выбираем сотрудника, которому данная задача будет деле- гирована.

– Объясняем ему суть задачи, необходимые цели, отведенные сроки.

– Контролируем выполнение задачи.

Каждому из указанных этапов уделим более подробное внимание:

1.Первый этап – что делегировать.

Обычно делегируются следующие виды работы: ● рутинная работа; ● специализированная деятельность;

● частные и малозначимые вопросы; ● подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как: ● постановка целей организации;

131

Глава III. Основные направления и методы менеджмента

●принятие решений, которые могут изменить политику орга- низации;

●руководство сотрудниками и их мотивация;

●задачи особой важности и связанные с высоким риском;

●необычные и исключительные дела;

●задачи строго доверительного характера;

●контроль результатов направления;

●срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;

●делегирование полномочий.

2. Второй этап – кому делегировать выбранные задачи. Выбор сотрудника для делегирования задач строится на учете

некоторых параметров:

–Личность. Как человек отнесется к новым задачам, хватит ли ему трудолюбия, есть ли стремление к профессиональному росту?

–Степень загруженности на работе. Будет ли сотруднику хва- тать времени, чтобы качественно справляться с поставлен- ной задачей.

–Опыт и профессиональные навыки. Имеет ли он опыт реше- ния данных задач, обладает ли необходимыми знаниями и навыками?

–Способность справиться с задачей.

Руководителю необходимо заниматься проверкой способностей своих сотрудников. Лучше потратить время для объяснения чело- веку задачи и возникших вопросов, дать маленькое пробное зада- ние, а затем убедиться, ориентируется ли он в данном вопросе, на- сколько задание ему интересно. Потратив это время, руководитель будет уверен – справится ли работник с такой задачей.

Лучше не загружать сотрудника дополнительно, если он уже работает над какой-то срочной либо важной задачей. В таком слу- чае он просто не успеет справиться либо сделает задачу наспех, не- качественно.

Если поручение очень срочное, не допускает задержек, не нуж- но его доверять новому сотруднику в коллективе, поскольку он еще не может достаточно хорошо ориентироваться в задачах.

3. Третий этап. Как поставить задачу при делегировании. Целью делегирования задачи становится не просто стремле-

ние загрузить сотрудника определенной абстрактной задачей

132

Тема 8. Делегирование полномочий и распределение ответственности

только ради того, чтобы он был занят хоть каким-то делом. Не- обходимо понимать, какую ценность и пользу обеспечит решение данной задачи. Следует четко объяснить сотруднику его задание, сформулировав конечный результат на выходе, критерии оценки и пр. Также нужно сообщить о сроках и контрольных точках ре- ализации задачи, отметив нужный результат на каждой из дан- ных точек.

Сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели, также следует со- общить ему о заведомо неэффективных способах решения постав- ленной задачи.

Самый эффективный вариант – непосредственно вместе с со- трудником руководителю следует составить план, в котором от- ражаются цель, ожидаемый результат и последовательность дей- ствий. В процессе подготовки плана можно поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями предполагает столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

4. Четвертый этап – как контролировать выполнение задачи. После процесса делегирования полномочий руководителю нуж- но быть готовым отвечать на множество вопросов со стороны со- трудников, особенно на начальном этапе. Обязательно нужно отвечать на возникшие вопросы и находить возможность контро-

лировать деятельность сотрудника.

Инициатива должна исходить со стороны самого руководите- ля, который должен интересоваться продвижением дел, все ли понятно сотруднику. Ведь не каждый работник осмелится за- давать любой возникающий вопрос руководителю, а именно он может оказаться камнем преткновения на пути к нужному ре- зультату.

Также важное значение отводится и обсуждению результатов. Благодаря такой налаженной «обратной связи» на ранних этапах выполнения задания сотруднику будет проще избежать возмож- ных ошибок на следующих стадиях, когда исправлять проблему окажется уже сложнее, дольше и дороже1.

1 Орлов, А. И. Менеджмент [Текст] : учебник / А. И. Орлов. – Москва : Изумруд, 2003. – 275 с.

133

Глава III. Основные направления и методы менеджмента

Контрольные вопросы

1.Что представляют собой полномочия?

2.Что представляет собой процесс делегирования полномочий?

3.Какие три главные цели преследует процесс делегирования полномочий?

4.Какие обстоятельства необходимо учитывать в процессе деле- гирования полномочий?

5.В каких ситуациях стоит делегировать полномочия?

6.Что означает делегирование полномочий для подчиненных?

7.Из скольких этапов состоит процесс делегирования полномо- чий?

8.Как называется первый этап процесса делегирования полно- мочий?

9.Какие виды работ следует делегировать?

10.Какие виды работ не подлежат делегированию?

11.Как называется второй этап процесса делегирования полно- мочий?

12.Какие параметры сотрудника необходимо учитывать в процес- се делегирования полномочий?

13.Как называется третий этап процесса делегирования полно- мочий?

14.В чем состоит цель процесса делегирования полномочий?

15.Как называется четвертый этап процесса делегирования пол- номочий?

16.Как должен вести себя руководитель в процессе делегирова- ния полномочий?

8.2. ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ И ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Полномочия бывают двух типов:

–линейные;

–аппаратные (штабные).

1. Линейные полномочия – передаются непосредственно от на- чальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчинен-

134

Тема 8. Делегирование полномочий и распределение ответственности

ным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, име- ет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом органи- зации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномо- чий создает иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд – иерархия военной организации. При боль- шой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

2.Штабные полномочия – данные полномочия помогают ор- ганизации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслужи- вающего характера.

Административный или штабной аппарат может быть трех видов:

1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по пробле- мам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функ- ции (маркетинговые исследования, финансирование, планирова- ние, материально-техническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Основные виды штабных полномочий:

– Рекомендательные полномочия – заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нужда- ющимся в них руководителям или исполнителям, каким об- разом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональ- ный вопрос.

– Координационные полномочия – связаны с выработкой и принятием совместных решений.

– Контрольно-отчетные полномочия – предоставляют возмож- ность их носителям осуществлять в официально установлен- ных рамках проверку деятельности руководителей и испол- нителей, требовать от них предоставления обязательной ин-

135

Глава III. Основные направления и методы менеджмента

формации, осуществлять ее анализ и направлять получен- ные результаты вместе с полученными выводами в соответс- твующие органы.

–Параллельные полномочия включают право отклонять опре- деленные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

–Функциональныеполномочияозначаютпредставлениештаб- ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать опреде-

ленные действия в пределах своей компетенции. Принципы делегирования полномочий:

1.Принцип функциональной дефиниции. Базируется на пол- ном и четком осознании каждым руководителем структурной це- лостностиорганизации: какимиправамииобязанностяминаделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информа- ционные и служебные связи, направление и итоги их рабочей де- ятельности.

2.Скалярный принцип. Зиждется на четком разделении долж- ностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты сво- ей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регули- ровать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимо- отношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее уп- равление и коммуникации между работниками. Для любого под- чиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует пол- номочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

3.Принцип уровня полномочий. Объединяет в себе два выше- перечисленных принципа. Каждый работник должен четко осоз- навать делегируемый ему объем полномочий и собственными си- лами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руковод- ства. Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководи- тели будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но

иделегирование ответственности.

136

Тема 8. Делегирование полномочий и распределение ответственности

4.Принцип на основе ожидаемых результатов. Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планиро- вании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и кон- кретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных пол- номочий для делегированной им работы.

5.Принцип единоначалия. Работник должен получать полно- мочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

6.Принцип безусловной ответственности. Хотя при делегирова- нии поручения подчиненному одновременно передаются правомо- чия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Имен- но начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежне- му ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выпол- нение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип име- ет особое значение, когда осуществляется делегирование государ- ственныхполномочийипрочихсвысокимуровнемвласти. Делеги- рование полномочий не снимает ответственности с руководителя.

7.Принцип соотнесения полномочий и ответственности. Указы- вает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полно- мочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в пол- ной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомо- чий или злоупотребления служебным положением.

8.Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.

Причины сопротивления делегированию полномочий со сторо- ны руководителя:

1.Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утвержда- ет, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и дол- жен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководи-

137

Глава III. Основные направления и методы менеджмента

тель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во- вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным вы- полнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.Отсутствие способности руководить. Руководители так погру- жаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей кар- тиной деятельности. Они излишне загружены текущими делами,

ине остается времени для постановки задач подчиненным и осу- ществления контроля за их решением.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчи- ненным, то подчиненные будут работать соответствующим обра- зом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4.Боязньриска. Посколькуруководителиотвечаютзаработупод- чиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование за- дания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегирова- нию полномочий руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

6.Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

7.Боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Причины сопротивления делегированию полномочий со сторо- ны подчиненных:

●отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

●недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для раз- работки вопросе;

●нехватка информации, ограничивающая возможность качес-

твенно выполнить задание; Ошибки руководителя при делегировании полномочий:

●Неумение объяснить. В зависимости от того, как первона- чальные указания руководителя были усвоены подчинен- ным, зависит эффективность и качество его работы.

138

Тема 8. Делегирование полномочий и распределение ответственности

●Фиктивное делегирование полномочий. Руководитель дол- жен постараться не делегировать сотрудникам уже те полно- мочия, которыми по своей должности они так уже владеют.

●Неправильный выбор делегата.

●Регулярное высказывание своего недовольства развитием дел.

●Несдержанность. Такое щепетильное дело как делегирова- ние не терпит излишних проявлений эмоций. На всех эта- пах делегирования с коллегами необходимо ровное и хлад- нокровное обращение.

●Боязнь утратить авторитет1.

Контрольные вопросы

1.На какие два типа можно разделить все полномочия в орга- низации?

2.Что представляют собой линейные полномочия?

3.Что представляют собой штабные полномочия?

4.Какие виды штабных аппаратов могут использоваться в орга- низациях?

5.Что представляет собой консультативный аппарат организа- ции?

6.Что представляет собой обслуживающий аппарат организа- ции?

7.Что представляет собой личный аппарат руководителей орга- низации?

8.Каковы основные виды штабных полномочий?

9.Что представляют собой рекомендательные полномочия?

10.Что представляют собой координационные полномочия?

11.Что представляют собой контрольно-отчетные полномочия?

12.Что представляют собой параллельные полномочия?

13.Что представляют собой функциональные полномочия?

14.Каковы основные принципы делегирования полномочий?

1Прокофьева, Ж. В. Менеджмент [Текст] / Ж. В. Прокофьева. – Москва : Зна-

ние, 2000. – 288 с.

139

Глава III. Основные направления и методы менеджмента

15.В чем заключается принцип функциональной дефиниции?

16.В чем заключается скалярный принцип делегирования пол- номочий?

17.В чем заключается принцип уровня полномочий?

18.В чем заключается принцип делегирования полномочий на ос- нове ожидаемых результатов?

19.В чем заключается принцип единоначалия при делегирова- нии полномочий?

20.В чем заключается принцип безусловной ответственности при делегировании полномочий?

21.В чем заключается принцип соотнесения полномочий и ответс- твенности при делегировании полномочий?

22.В чем заключается принцип ограничения при делегировании полномочий?

23.Какие основные причины сопротивления делегированию пол- номочий со стороны менеджера выделяют в настоящее время?

24.Какие основные причины сопротивления делегированию пол- номочий со стороны работников выделяют в настоящее вре- мя?

25.Каковы основные ошибки при делегировании полномочий?

140