Теория и практика управления. Учебное пособие

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

они должны выполнять, и не на должностях, которые они должны занимать.

Главной характерной ошибкой для данной стадии является бо- язнь руководителя потерять контроль над всеми аспектами де- ятельности организации, его боязнь делегировать полномочия и ответственность другим сотрудникам организации. При этом, по мере роста организации, сосредоточение всех управленческих функций и руководства компании в одних руках становится прос- то невозможным.

Согласно И. Адизесу, компания будет готова к переходу на сле- дующую стадию развития только тогда, когда осознает необходи- мость внедрения профессиональной системы менеджмента в свою деятельность.

4. Стадия «Юность» – считается переломной с точки зрения развития организации. Именно сейчас компания начинает жить отдельно от ее основателя, наступает своеобразное эмоциональное перерождение компании.

Эта стадия требует от компании значительных изменений, фор- мализации ее структуры, процедур, правил, вопросов распределе- ния полномочий и ответственности.

Данная стадия характеризуется набором большого количест- ва новых сотрудников, которые уже нанимаются на конкретные должности, в соответствии с их профессиональной специализаци- ей. К тому же, считается логичным появление на данной стадии профессионального управляющего, который вместо собственника будет управлять компанией.

В связи с реализацией такого большого количества преобразо- ванийданнаястадияхарактеризуетсявысокойстепеньюконфликт- ности. К самым распространенным конфликтам стадии «Юность» можно отнести:

●конфликты между вновь прибывшими сотрудниками и ра- ботниками, находящимися в компании с момента ее созда- ния и развивающими компанию вместе с собственником;

●конфликты между собственником компании и приглашен- ным профессиональным управляющим;

●конфликты между собственником и компанией, в целом;

●конфликты между целями каждого сотрудника и общеорга- низационными целями.

101

Глава II. Организация как объект управления

И. Адизес считает данную стадию вторым рождением компа- нии. Только сейчас организация начинает быть похожа на нор- мально функционирующую фирму со всеми присущими ей харак- теристиками.

Для эффективного завершения данной стадии в компании должны произойти три ключевых события:

1)делегирование полномочий. Собственник компании должен научиться делегировать полномочия и ответственность сво- им сотрудникам, давая им некоторую степень свободы, воз- можность проявить свои навыки, знания, инициативу. При этом важным аспектом выступает формальное закрепление делегируемых полномочий и ответственности.

2)изменение в руководстве. На смену собственнику должен прийти профессиональный управляющий, в задачи которо- го на первых этапах входят структурирование и формализа- ция компании, а также оптимизация всех процессов ее фун- кционирования. Приход новой фигуры менеджмента вызы- вает сильное сопротивление со стороны сотрудников, стояв- ших у истоков основания компании. Кроме того, существу- ет опасность подбора менеджера, который является копией собственника и будет идти у него на поводу, затягивая дли- тельность нахождения на данной стадии организационного развития.

3)переориентация целей. Для дальнейшего успешного функ- ционирования компании необходимо изменить философию деятельности с «больше – это лучше» на «лучше – это боль- ше», а также с «работать много» на «работать умнее».

Если компания на данной стадии не сумела преодолеть весь комплекс возникающих конфликтов, то могут возникнуть следую- щие варианты развития ситуации:

1)продажа компании собственником для того, чтобы вернуть деньги, вложенные в ее развитие;

2)полное присвоение компании профессиональным менедже- ром.

Согласно И. Адизесу, компания переходит на следующую ста- дию развития, когда все процессы в ней структурированы и форма- лизованы, а также разрешены все конфликты.

102

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

5. Стадия «Расцвет». Это оптимальная и самая благоприятная стадия развития, к которой стремится любая организация. Ком- пания имеет четко прописанную структуру, адекватную ее целям и потребностям, четко формализованную систему правил и про- цедур, является гибкой и имеет высокий уровень управляемости.

Компания занимается планированием своей деятельности, разрабатывает стратегии своего развития и осуществляет свое функционирование в соответствии с ними. Каждый сотрудник чет- ко знает круг своих должностных обязанностей.

Данная стадия считается благоприятной для расширения ком- пании, создания филиальной сети, открытия представительств.

Рассмотрим характерные черты компании, находящейся на данной стадии развития:

–наличие разделяемых всеми членами организации видения и ценностей. Под видением понимается осознание каждым членом коллектива того, зачем существует компания, в кото- рой он работает, и куда она будет стремиться в процессе свое- го развития в ближайшие несколько лет. Ценности форми- руют организационную культуру компании, помогают ее со- трудникам ощущать себя единым целым;

–контролируемая и развиваемая креативность. Все идеи, рож- дающиеся внутри организации, должны проходить строгую систему оценки и отбора. К реализации должны принимать- ся только те, которые способствуют развитию компании и по- вышению уровня ее прибыльности;

–сменаприоритетовфункционирования. Взаимодействиескли- ентами и их потребностями несомненно считается приоритет- ным направлением развития компании, но теперь компания не будет выполнять заказы, которые противоречат ее целям, интересам и деловой этике, являются убыточными или невы- годными. Центр внимания руководства компании смещается к внутренней среде организации, ее персоналу, потребностям;

–оптимизация организационной структуры и функциональ- ных систем. Созданные на прошлом этапе организационного развития структура и система формальных процедур подвер- гаются анализу и пересмотру. Происходит их модернизация согласно целям и потребностям компании;

103

Глава II. Организация как объект управления

–достижение ожидаемого превосходства на рынке. Считается, что именно на данной стадии компания добивается наилуч- шего положения на рынке, максимума своей конкурентоспо- собности;

–рост продаж и, как следствие, уровня прибыли;

–организационная плодовитость. Данный этап считается оп- тимальным для расширения компании, развития филиаль- ной сети, освоения новых диверсифицированных видов де- ятельности;

–рационализация процессов коммуникации и взаимодействия между сотрудниками компании, а также между компанией и различными субъектами внешней среды.

Согласно И. Адизису, на данной стадии развития перед руково- дителем компании стоит лишь одна проблема – как остаться мак- симально долго в данном устойчивом состоянии. Однако рано или поздно происходит переход на следующую за данной стадию.

6.Стадия «Стабилизация» («Поздний расцвет»). Данная стадия рассматривается И. Адизесом как первая стадия старения компа- нии. Постепенно наблюдается снижение потребности к реализации изменений и внедрению инноваций, уменьшение гибкости. Проис- ходит усиление концентрации на внутренней среде организации, межличностных отношениях персонала. Потребители компании пе- рестают быть приоритетным направлением ее деятельности.

Согласно И. Адизису, данная стадия является крайне опасной, поскольку переход на нее и уход на следующую стадию происходят незаметно для компании, ее руководителя и персонала.

7.Стадия «Аристократизм». Компания осознает свою финансо- вую состоятельность и практически все имеющиеся финансовые средства начинает направлять на создание комфортных условий для своей внутренней среды и персонала. Компания сосредотачи- вается не на том, чем она занимается и что производит, а на том, насколько эффектно, необычно и красиво она делает это. Внед- рение инноваций сводится к минимуму и в основном посвящено имиджевому развитию.

Ключевыми характеристиками данной стадии являются:

– практически полная потеря и интереса к завоеванию новых рынков сбыта;

104

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

–фокусирование на прошлых достижениях;

–сопротивление любого рода изменениям;

–концентрация на межличностных отношениях;

–потеря интереса к внедрению инноваций;

–забота об имидже;

–культивирование единой культуры общения между сотруд- никами, соблюдения организационных традиций, единой формы одежды.

Компания продолжает терять гибкость, руководствуется в ос- новном средне- и краткосрочными целями. Фирма полностью от- казывается от любых форм риска.

По мнению И. Адизеса, руководители и сотрудники слишком поздно начинают осознавать, что компания находится на грани катастрофы. Персонал начинает борьбу за выживание, но собст- венное, а не компании в целом. Данная ситуация приводит к пос- тепенному переходу на следующую стадию развития.

8.Стадия «Ранняя бюрократизация» – характеризуется нали- чием большого количества конфликтов. Все сотрудники и руково- дители компании сосредоточены на поиске виноватых в сложив- шейся ситуации, а не на разработке путей решения сложившихся проблем. Вопросы удовлетворения потребностей клиентов отходят на последний план.

Ключевыми характеристиками данной стадии являются:

– фокусирование на поиске виноватых, а не на решении про- блем. И. Адизес называет эту стадию «охотой на ведьм»;

– люди заняты междоусобными войнами и межличностными конфликтами, компания практически не функционирует;

– «паранойя» захватывает руководителей и весь персонал;

– удовлетворение потребностей клиентов уходит на последний план.

9.Стадия «Бюрократизация». Путь сохранения компании и ре- шения всех имеющихся конфликтов руководители организации видят только во внедрении системы жесткого контроля над испол- нением всех имеющихся регламентов, процедур и правил. Компа- ния окончательно перестает стремиться к развитию, повышению эффективности своей деятельности, качественному удовлетворе- нию потребностей клиентов.

105

Глава II. Организация как объект управления

Структура компании разрастается, появляется большое коли- чество дополнительных отделов и подсистем со слабой функцио- нальной ориентацией. Коммуникационные процессы искажаются, нарушается нормальный информационный обмен. Каждому со- труднику выдается дозированная часть информации, которой он может пользоваться. Клиенту при взаимодействии с компанией приходится по частям собирать необходимую ему информацию, об- ходя огромное количество организационных отделов и подсистем.

Фирма все больше закрывается от внешнего мира, в ней царит «культ письменного слова».

Ключевыми характеристиками данной стадии являются:

–наличие большого количества различных процедур, правил и предписаний, не обладающих никакой практической зна- чимостью для процесса функционирования компании;

–отсутствие чувства контроля над деятельностью компании со стороны менеджеров;

–необходимость получения клиентами навыков обхода бюрок- ратических барьеров.

Согласно И. Адизесу, спасти компанию от смерти после наступ- ления данной стадии может только искусственное государственное вмешательство. Если данное вмешательство не наступит, компа- ния перейдет на следующую, последнюю, стадию организационно- го развития.

10. Стадия «Смерть». И. Адизес считает, что смерть компании может проявляться в следующих вариантах:

–у компании не хватает ресурсов на содержание персонала;

–полностью исчезла мотивация к эффективной работе у всех без исключения сотрудников компании;

–в компании не осталось ни одного сотрудника, который был бы готов взять на себя ответственность.

В некоторых случаях смерть компании может наступить еще до этапа «Бюрократизация».

Важно отметить, что эта 10-ступенчатая модель жизненного цикла является универсальной для всех видов организаций за ис- ключением:

●государственных компаний;

●компаний, которые были приватизированы;

106

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

●компаний, возникших при плановой экономике;

●криминальных организаций, реализующих незаконные опе- рации1.

Контрольные вопросы

1.Что такое жизненный цикл организации?

2.Кто является автором наиболее популярной модели жизнен- ного цикла?

3.Кем является автор наиболее популярной модели жизненно- го цикла?

4.Сколько стадий включает модель жизненного цикла И. Ади- зеса?

5.Каковы основные черты стадии «Выхаживание»?

6.Какова основная проблема стадии «Выхаживание»?

7.На какие вопросы необходимо ответить будущему собственни- ку компании, чтобы максимально объективно подойти к про- цессу ее создания?

8.Каковы варианты завершения стадии «Выхаживание»?

9.В каком случае компания умирает на стадии «Выхажива- ние»?

10.В каком случае компания рождается на стадии «Выхажива- ние»?

11.Каковы основные черты стадии «Младенчество»?

12.Какова основная проблема стадии «Младенчество»?

13.Что собой представляет компания на стадии «Младенчество»?

14.Каков характер принятия управленческих решений на стадии «Младенчество»?

15.Каковы варианты завершения стадии «Младенчество»?

16.В каком случае компания умирает на стадии «Младенчест- во»?

17.Что должно произойти, чтобы компания перешла со стадии «Младенчество» на следующую стадию?

1Казначевская, Г. Б. Менеджмент [Текст] : учебник / Г. Б. Казначевская. – Рос- тов-на-Дону : Феникс, 2016. – 452 с.

107

Глава II. Организация как объект управления

18.Каковы основные черты стадии «Детство»?

19.Какие еще варианты названий имеет стадия «Детство»?

20.Какова основная проблема стадии «Детство»?

21.Какова главная задача стадии «Детство»?

22.Какова основная ошибка стадии «Детство»?

23.Что должно произойти, чтобы компания перешла со стадии «Детство» на следующую стадию?

24.Каковы основные черты стадии «Юность»?

25.Какова основная проблема стадии «Юность»?

26.Можно ли считать данную стадию переломной в процессе раз- вития компании?

27.Какие виды конфликтов характерны для стадии «Юность»?

28.Можно ли считать стадию «Юность» вторым рождением ком- пании?

29.Что должно произойти для эффективного завершения стадии «Юность»?

30.Каковы варианты завершения стадии «Юность»?

31.Что должно произойти чтобы компания перешла со стадии «Юность» на следующую стадию?

32.Каковы основные черты стадии «Расцвет»?

33.Какова основная проблема стадии «Расцвет»?

34.Можно ли считать стадию «Расцвет» оптимальной с точки зре- ния процесса развития компании?

35.Что должно произойти чтобы компания перешла со стадии «Расцвет» на следующую стадию?

36.Каковы основные черты стадии «Стабилизация»?

37.Какие еще варианты названий имеет стадия «Стабилиза- ция»?

38.Какова основная проблема стадии «Стабилизация»?

39.Какая стадия рассматривается И. Адизесом как первая стадия старения организации? В чем заключается опасность данной стадии?

40.Каковы основные черты стадии «Аристократизм»?

41.Какова основная проблема стадии «Аристократизм»?

42.Что должно произойти, чтобы компания перешла со стадии «Аристократизм» на следующую стадию?

43.Каковы основные черты стадии «Ранняя бюрократизация»?

108

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

44.Какие еще варианты названий имеет стадия «Ранняя бюрок- ратизация»?

45.Какова основная проблема стадии «Ранняя бюрократизация»?

46.Что должно произойти, чтобы компания перешла со стадии «Ранняя бюрократизация» на следующую стадию?

47.Каковы основные черты стадии «Бюрократизация»?

48.Какова основная проблема стадии «Бюрократизация»?

49.Что может спасти компанию от смерти на стадии «Бюрократи- зация»?

50.Что должно произойти, чтобы компания перешла со стадии «Бюрократизация» на следующую стадию?

51.Каковы основные черты стадии «Смерть»?

52.После какой стадии также может наступить смерть организа- ции?

53.К организациям какого вида не может быть применена модель жизненного цикла И. Адизеса?

6.2.ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.Закон синергии: для любой системы (технической, биологи- ческой или социальной) существует такой набор ресурсов, при ко- тором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персо- нала, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше.

Любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится мак- симально использовать возможности кооперирования для дости- жения эффектов.

Синергизм – это умение оценивать совместные эффекты, свя- занные с новым продуктом или рынком. Функциональная струк- тура любой эффективной организации обусловливает такое взаи- модействие ее членов.

Для того чтобы использовать совместные синергетические эф- фекты, необходимо знать синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал.

109

Глава II. Организация как объект управления

Можно следующим образом представить некоторые совместные синергетические эффекты:

–Синергизм «масштаба». По мере усложнения организации роль кооперативности, синергии будет возрастать. Чем раз- нообразнее система, тем больше потенциал синергии. Эф- фект масштаба заключается в том, что крупное производ- ство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. При одном и том же объеме инвестиций фир- ма, производящая весь набор товаров, может иметь мень- шие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщатель- но подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь привлекает инвес- торов.

–Комбинирование труда как объединение разнородных уси- лий. Экономический и производственный принцип разделе- ния труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер).

–Синергизм продаж. Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы рас- пределения, склады, транспорт, персонал.

–Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно ис- пользовать основные средства и персонал: совместное обуче- ние, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.

–Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.

–Модель «общих товаров». В экономике общие товары произ- водятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке. Например, конкурс на луч- ший автомобиль XXI в. был выигран японцами благодаря ко- оперированию различных отраслей вокруг единой цели.

110