Теория и практика управления. Учебное пособие

Тема 5. Организационные структуры

Двойное подчинение возникает тогда, когда сотрудник парал- лельно с выполнением своих должностных обязанностей, вовлека- ется в работу над каким-либо проектом.

Для более легкого распределения работ между подразделени- ями компании регулярные работы, которые должны выполнять функциональные подсистемы, называют целевыми программами; работы, которые имеют четко прописанные начало и окончание и представляют собой разовые мероприятия, – проектами.

Косновным достоинствам данной структуры можно отнести: ● лучшую целевую ориентацию деятельности; ● более эффективную систему оперативного и текущего управ-

ления; ● сокращение издержек, более рациональное потребление ор-

ганизационных ресурсов; ● вовлечение сотрудников в реализацию проектов, что позво-

ляет им получить навыки командной работы, проявить свои профессиональные знания и компетенции;

● повышение эффективности контроля над отдельными вида- ми работ компании;

● грамотное и единоличное управление проектами компании за счет назначения ответвленного и наделения его соответ- ствующими полномочиями;

● наличие горизонтальных коммуникаций между различными подразделениями компаниями, между ними и проектными группами.

Косновным недостаткам данной структуры можно отнести:

●наличие двойного подчинения осложняет вопросы распреде- ления ответственности между исполнителями;

●необходимость грамотного распределения ресурсов между подразделениями и проектами, эффективного контроля над расходованием этих ресурсов;

●предъявление высоких требований к сотрудникам компании, вовлекаемых в реализацию проекта, необходимость их обуче- ния и развития;

●наличие конфликтов между руководителями подразделений и проектов, из-за отвлечения сотрудников от работы;

●возможность срывов сроков выполнения работ в проектах и подразделениях, из-за отвлечения сотрудников от работы.

91

Глава II. Организация как объект управления

6. Бригадные структуры. В основе построения данной организа- ционной структуры лежит разделение всех сотрудников компании на бригады или группы.

К основным принципам построение структур данного вида от- носятся:

–автономность работы выделенных бригад или групп;

–самостоятельность принимаемых ими решений;

–самостоятельность в организации и координации деятель- ности;

–замена жестких связей гибкими;

–привлечение для работы в бригадах сотрудников с требуемы- ми знаниями и навыками; обычно узкоспециализированных специалистов.

Данная организационная структура может быть представлена

вдвух видах:

1)бригадной, когда компания представляет собой совокупность бригад с постоянным составом сотрудников, среди которых четко распределены функции и ответственность;

2)кросс-функциональной, когда все сотрудники прикреплены к функциональным подразделениям организации и по необ- ходимости группируются в бригады с плавающим, времен-

ным составом. При таком подходе, аналогично матричной структуре, в компании наблюдается двойное подчинение.

Основные преимущества бригадных структур:

●повышение эффективности управления за счет сокращения численности сотрудников аппарата управления и сокраще- ния иерархических этажей;

●гибкость в использовании персонала;

●развитие способностей персонала за счет их вовлечения в ко- мандную работу;

●возможность использования прогрессивных методов управле- ния, планирования, организации и координации работ;

●сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Основные недостатки бригадных структур:

●наличие двойного подчинения и распределения ответственнос- ти в случае применения кросс-функциональной структуры;

●сложность координации работ и взаимодействия различных бригад друг с другом;

92

Тема 5. Организационные структуры

●потребность в узкоспециализированных сотрудниках с высо- кой квалификацией;

●высокий уровень ответственности персонала;

●потребность в эффективной системе коммуникаций.

7. Проектные структуры. В основе построения данного типа структур лежит концепция проектного управления, когда вся де- ятельность организации рассматривается как совокупность раз- личного вида проектов.

Под проектом понимается определенная работа или группа ра- бот, имеющая четкие цели выполнения, четкие сроки начала и окончания и четко прописанный финансовый план.

Под каждый проект подбираются необходимые человечес- кие ресурсы, выделяются финансовые и материальные средства. Структура проекта, ее численный состав, а также системы орга- низации, координации и контроля являются уникальными для каждого проекта и создаются исключительно исходя из направ- ленности проекта и его потребностей. После выполнения всех ра- бот по проекту его команда распускается или переводится пол- ностью или частично в другой проект. Таким образом, компания, построенная по проектному принципу, не имеет постоянной структуры.

К основным достоинствам проектных структур относятся:

●высокая гибкость;

●сокращение управленческого аппарата;

●сокращение затрат на персонал, в связи с тем, что количест- во персонала в компании всегда соответствует потребности в

нем.

Среди основных недостатков проектных структур выделяют:

●предъявление высоких требований к руководителю и персо- налу компании, их навыкам, знаниям и квалификации;

●сложность рационального распределения ресурсов между всем многообразием проектов в организации;

●сложность координации работ и взаимодействия различных проектов друг с другом;

●проблема в развитии организации как единого целого1.

1 Питерс, Т. В поисках эффективного управления [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотер- ман. – Москва : Прогресс, 1986. – 298 с.

93

Глава II. Организация как объект управления

Контрольные вопросы

1.Сколько общепринятых видов организационных структур вы- деляют в настоящее время?

2.Что представляет собой линейная структура управления? Что лежит в основе построения структур данного типа?

3.На каких предприятиях может эффективно использоваться линейная организационная структура?

4.Каких видов может быть линейная организационная структу- ра?

5.Что представляет собой структура типа «кольцо»?

6.Что представляет собой структура типа «звезда»?

7.Что представляет собой структура типа «колесо»?

8.Каковы основные преимущества линейной структуры управ- ления?

9.Каковы основные недостатки линейной структуры управле- ния?

10.Что представляет собой линейно-функциональная структура управления?

11.Что лежит в основе построения структур данного типа?

12.Каковы основные преимущества линейно-функциональной структуры управления?

13.Каковыосновныенедостаткилинейно-функциональнойструк- туры управления?

14.Что представляет собой линейно-штабная структура управле- ния? Что лежит в основе построения структур данного типа?

15.Какие виды структур могут быть взяты за основу при построе- нии линейно-штабных структур управления?

16.В чем заключаются функции сотрудников штабов?

17.Кто принимает решения при использовании линейно-штаб- ных структур управления?

18.Каковы основные преимущества линейно-штабной структуры управления?

19.Каковы основные недостатки линейно-штабной структуры уп- равления?

20.Что представляет собой дивизионная структура управления?

94

Тема 5. Организационные структуры

21.Когда стали возникать дивизионные структуры управления?

22.В связи с чем появились дивизионные структуры управления? Что лежит в основе построения структур данного типа?

23.Какие вопросы остаются в ведении высшего менеджмента ор- ганизации при использовании дивизионной структуры?

24.Какие элементы в дивизионной структуре рассматриваются как ключевые?

25.На основании каких критериев может осуществляться деле- ние по дивизионам?

26.Каковы основные преимущества дивизионной структуры уп- равления?

27.Каковы основные недостатки дивизионной структуры управ- ления?

28.Что представляет собой матричная структура управления?

29.Что лежит в основе построения структур данного типа?

30.В чем заключается принцип двойного подчинения при исполь- зовании матричных структур?

31.Каким двум группам руководителей может подчиняться со- трудник, работая в организации с матричной структурой?

32.Какие два типа подразделений включает структура данного типа?

33.Как называются регулярные работы, выполняемые под- разделениями компании, при использовании матричных структур?

34.Как называются работы, выполняемые проектными группами компании, при использовании матричных структур?

35.Каковы основные преимущества матричной структуры управ- ления?

36.Каковы основные недостатки матричной структуры управле- ния?

37.Что представляет собой бригадная структура управления?

38.Что лежит в основе построения структур данного типа?

39.Каковы основные принципы построения бригадных структур?

40.Вкакихдвухвидахможетбытьпредставленабригаднаяструк- тура управления?

41.Что представляет собой кросс-функциональная структура?

95

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

6.1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Под жизненным циклом организации понимают предсказуе- мые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Другими словами, жизненный цикл – это комплекс последова- тельных стадий, которые компания проходит за время своего су- ществования. Согласно теоретикам и практикам менеджмента, любая компания в процессе своего функционирования проходит определенный стандартный перечень стадий, при этом процесс пе- рехода от одной стадии развития к другой происходит закономерно и предсказуемо.

Наиболее полную популярную модель жизненного цикла ком- паний предложил американский профессор и консультант в об- ласти менеджмента И. Адизес. По его мнению, любая компания в процессе своего развития и существования проходит следующие десять стадий:

1.Выхаживание.

2.Младенчество.

3.Детство.

4.Юность.

5.Расцвет.

6.Стабилизация.

7.Аристократизм.

8.Ранняя бюрократизация.

9.Бюрократизация.

10.Смерть.

Рассмотрим данные стадии подробно.

1. Стадия «Выхаживание» – это этап создания компании. Она начинается в тот момент, когда у человека зарождается идея о создании бизнеса и образ компании возникает в голове у ее бу- дущего создателя. После появления идеи будущий собственник

97

Глава II. Организация как объект управления

начинает собирать информацию, необходимую для окончатель- ного принятия решения об открытии фирмы, то есть создает те- оретический фундамент будущей компании. Основной пробле- мой данного этапа является тот факт, что собственник настолько поглощен уникальностью и успешностью придуманной бизнес- идеи, что не может трезво оценивать поступающие данные о внешней среде, критику со стороны людей, с которыми он поде- лился своей идеей. Будущему основателю кажется, что его при- думанная фирма идеальна и обеспечит ему прибыль в первый же месяц работы.

Для того чтобы максимально объективно подойти к вопросу со- здания компания на данной стадии, необходимо ответить на сле- дующий перечень вопросов:

●Почему мы собираемся открывать фирму?

●Кто будет заниматься ее открытием и развитием?

●Что конкретно мы будем делать и в какой последовательнос- ти?

●Как мы будем открывать фирму и заниматься ее развитием?

●Когда следует начинать работать над открытием фирмы?

В целом существует два варианта завершения стадии «Выха- живание»:

1)компания умирает так и оставшись идеей в голове ее несо- стоявшегося основателя. Такая ситуация может возникнуть из-за боязни собственника идеи взять на себя риск, неверия в свои силы, отказа от идеи при сильной критике и давлении со стороны.

2)компания рождается. Согласно И. Адизесу, компания рож- дается не в тот момент, когда ее основатель получил на руки документы о ее юридическом оформлении, а когда ее основа- тель принимает на себя риск и ряд обязательств.

Данный риск может быть выражен в следующем:

–собственник рождающейся компании ушел со старого места работы для того, чтобы целиком посвятить себя придуманной бизнес-идее;

–собственник рождающейся компании подписал договор об аренде или купил здание, в котором будет располагаться придуманная им фирма;

98

Тема 6. Жизненный цикл организации. Законы организации

–собственник рождающейся компании пообещал клиенту или клиентам поставить продукцию или выполнить услугу к оп- ределенному сроку.

Согласно И. Адизесу, как только собственник принял на себя какой-либо один из перечисленных рисков, компания переходит на следующую стадию развития.

2. Стадия «Младенчество». Компания уже создана и начина- ет работать. У нее нет прописанной организационной структуры. Персонал компании малочислен и представлен 3–5 сотрудниками, включая собственника. В ней отсутствует система распределения полномочий и ответственности, процедуры отбора сотрудников, их приема на работу. Фирму условно можно назвать клубом едино- мышленников ее собственника, с исключительно неформальным стилем отношений. Где каждый сотрудник хватается за любую ра- боту, связанную с выполнением заказов клиентов. Бюджет фирмы на данной стадии, как правило, сильно ограничен.

Все, что интересует компанию на данной стадии, это удовлетво- рение потребностей клиентов. Компания берется за любой заказ, даже в случае его невыгодности для компании. Все управленчес- кие решения принимаются быстро и импульсивно, без их подготов- ки и системного подхода, что часто приводит к их низкой резуль- тативности. Любой успешно выполненный заказ воспринимается как общая победа, любая проблема – как стимул к еще более ин- тенсивной работе.

Всамом общем виде компании, находящиеся на стадии «Мла- денчество», обладают следующими чертами:

– ориентация при функционировании на действия и быстроту реакции;

– отсутствие любого вида формализации: систем, правил и про- цедур;

– высокая уязвимость компании, потребность в постоянном ан- тикризисном управлении;

– единоличность в управлении и принятии решений, собствен- ник все держит под своим контролем и даже не пытается де- легировать полномочия.

Вцелом существует два варианта завершения стадии «Младен- чество»:

99

Глава II. Организация как объект управления

1)компания умирает. Такая ситуация может возникнуть из-за потери у собственника интереса к дальнейшему развитию собственной компании, переоценки финансовых возможнос- тей собственника (растрате всех имеющихся финансовых средств), утрате контроля над организацией и ее сотрудни- ками;

2)компания продолжает работать и развиваться.

Согласно И. Адизесу, компания на данной стадии растет и раз- вивается пропорционально росту поступлений денежных средств. Как только денежные потоки компании и ее деловая активность стабилизируются, компания переходит на следующий уровень развития.

3. Стадия «Детство» (Стадия «Давай-Давай», или «Стадия быст- рого роста»). У компании происходит бурный рост за счет стабили- зации денежных потоков и условий функционирования.

Компаниядосихпорпродолжаетбытьсконцентрировананавы- полнении заказов и на внешних вызовах среды, не уделяя долж- ного внимания внутренним процессам. По-прежнему нет четкой организационной структуры, формализованного механизма рас- пределения полномочий и ответственности.

При первых устойчивых успехах компании и ее, на первый взгляд, финансовой стабильности, у собственников появляется ложнаяуверенностьвовсесилиикомпании. Имначинаетказаться, что компания готова к расширению видов деятельности, сотрудни- честву, партнерству. На данной стадии собственникам свойствен- но переоценивать свои силы и силы компании.

В связи с этим главную задачу данного этапа развития компа- нии И. Адизес видит в том, чтобы ее собственник четко определил, какими направлениями его компания точно не должна занимать- ся. В противном случае компания будет уничтожена и разорена, поскольку объективно не готова к расширению.

Планирование деятельности компании и ее дальнейшего раз- вития практически отсутствует. Компания старается бессистемно реагировать на все, без исключения, вызовы внешней среды, попа- дая в зависимость от них.

Компании на данной стадии развития по-прежнему сосредото- чены на личностях, работающих в ней, а не на функциях, которые

100