Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие

–Наличие служебной̆ машины.

–Ограничение приёма посетителей̆.

–Награды, дипломы, знаки отличия.

–Высокая материальная оценка человека на данной̆ должности.

Некоторые мелочи. Кресло руководителя должно быть немного выше, чем все другие стулья в кабинете. Это как

всуде, где председательствующий̆ сидит сверху, а все в зале находятся на уровень ниже. Так подчёркивается уважение к правосудию.

Должностные полномочия руководителя — объём прав, который̆ необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий̆ и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой̆» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный̆» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены

вкомпетенции руководителя. Чему способствует:

–Большой̆ объём знаний̆ по всем возникающим в процессе работы вопросам.

–Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный̆ опыт решения профессиональных задач.

–Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое-то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых. Ещё важное замечание, авторитет зарабатывается долго, но может быть растрачен быстро. Как только подчинённые начинают видеть

вруководителе жертву, то он сразу теряет авторитет и уважение в глазах подчинённых.

81

Жертву можно пожалеть, но она больше авторитетом не будет.

Поэтому нельзя руководителю демонстрировать признаки жертвы в своём поведении. Какие конкретно?

1.Жаловаться подчинённым на жизнь в общем, и на свои трудности в работе.

2.Показывать некомпетентность, просить прощения за это. Обычно потом надо сразу увольняться, это как последнее слово перед приговором.

3.Демонстрировать эмоциональную неустой̆чивость. Если руководитель на собраниях позволяет себе состояния «всё пропало!», то эти истерики моментально ставят его

впозицию жертвы и лишают авторитета.

4.Нельзя просить и уговаривать подчинённых, это делают зависимые люди. Руководитель обязан давать указания и распоряжения, которые должны быть неукоснительно исполнены.

5.Жалобы с ожиданием эмоциональной̆ поддержки от подчинённых недопустимы. Например: «Начальник соседнего отдела совсем ничего не понимает, мы из-за него не можем работать» и что должны сделать подчинённые? Понятно, они будут дружно кивать головой̆, и ругать начальника соседнего отдела, поддерживая своего руководителя. Значит, ему нужна такая поддержка, он зависим от неё.

Всё же руководитель не робот и ничто человеческое ему не чуждо, в том числе желание побыть жертвой̆. Если очень хочется, то можно, но не на работе и не с подчинёнными. Например, полезно иметь двух-трёх друзей̆ (не связанных с работой̆), которые готовы будут выслушать рассказы о трудностях трудовой̆ деятельности. Это такой̆ закрытый̆ клуб жертв несправедливости бизнеса. В нём жертвы жалуются друг другу и хорошо понимают коллег. Иногда можно собраться в кафе, баре, ресторане, главное не сопровождать эти посиделки обильным потреблением спиртного, а то можно ещё стать жертвой̆-алкоголиком. Но полезно пони-

82

мать, что такое желание побыть жертвой̆ — это сигнал, что не всё нормально, то ли человек занимается не своей̆ работой̆, то ли просто надо отдохнуть от дел. Некоторые руководители каждый̆ вечер с работы домой̆ возвращаются жертвой̆ и «грузят» самых близких людей̆ своим состоянием, что недопустимо и вредно для личной̆ жизни. Поэтому, как временное явление, может существовать союз двух-трёх знакомых людей̆ для «выпуска пара», но не более того. Если желание побыть жертвой̆ остаётся надолго, то пора что-то кардинально менять.

2.2. Психологическое влияние на разных этапах адаптации персонала

Понятие «адаптация персонала» можно рассматривать как в узком, так и широком смысле. В узком, это первичная адаптация работника, только приступающего к трудовой̆ деятельности, вторичная — при ознакомлении с новыми условиями работы, например, при смене организации, в которой̆ человек решил продолжить трудовую деятельность. В широком — это реагирование на постоянно меняющиеся внешние условия на рынке труда, экономике в общем, в связи с техническим прогрессом, изменением социально-полити- ческой̆ обстановки и т.п. Процесс приспособления человека к новым условиям жизни, в том числе трудовой̆ деятельности никогда не прекращается, поскольку он является основой̆ развития и эффективности личности, как в профессии, так и социальном общении. В этом плане уместно привести определение широкого понимания термина: «Адаптация — приспособление как личности к существованию в обществе в соответствии с требованиями этого общества и с собственными потребностями, мотивами и интересами»1. Временные характеристики адаптационного процесса также имеют важное значение, поскольку зачастую привязаны к этапам окончания одной̆ стадии и начала другой̆, являются критерием

1 Реан А. А., Кудашев А. Р., Баранов А. А. Психология адаптации личности. СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006. С. 55.

83

завершения приспособления к каким-либо новым условиям или обстоятельствам. Другими словами, как общий̆ процесс, адаптация может продолжаться всю жизнь, при возникновении новых условий̆, но как реакция на конкретную проблему (задачу), которую необходимо решить, имеет временную динамику и ограничения. «Процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой̆ связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свой̆ств»1. Соответственно виды с способы влияния на человека должны быть системно организованы, учитывать «временную динамику», личностные особенности, психологические изменения, и множество других факторов, чтобы способствовать быстрому и эффективному приспособлению к новым условиям, в частности, трудовой̆ деятельности. Одним из наиболее удачным и системно организованным является процесс влияния в рамках корпоративной̆ культуры, который̆ может включать все этапы и виды адаптации, при всей̆ разнородности и сложности процессов. «Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодей̆ствии, поэтому процесс управления требует наличия единой̆ системы инструментов воздей̆ствия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации»2.

Э. Шей̆н определяет корпоративную культуру как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной̆ и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный̆ способ восприятия, представления и отношений̆ в коллективе.3 С одной̆ стороны, корпоративная культура воспринимается как инстру-

1Вестник Балтий̆ской̆ педагогической̆ академии. Санкт-Петербург. 2001. Вып. 40. С. 57.

2Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 273.

3Шей̆н Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012. С. 125.

84

мент влияния и управления, с помощью которого возможно достигать желаемого результата. С другой̆ стороны, воздей̆- ствие с помощью корпоративной̆ культуры способствует развитию работников организации, которые в свою очередь, также влияют на организацию. В настоящее время концепция человека подчинённого производству перестала быть актуальной̆, работник теперь основа производственной̆ деятельности организации, включённый̆ в корпоративную культуру, поэтому её воздей̆ствие организует эффективный̆ трудовой̆ процесс.

Влияние в корпоративной̆ культуре происходит через социальное и производственное взаимодей̆ствие людей̆, которые объединены общими декларируемыми ценностями, нормами, правилами, традициями и обычаями компании. Целью влияния через корпоративную культуру является не только управления внутренними человеческими ресурсами, но представление компании вовне, через её ценности, миссию, социальную активность.

В отношении работников организации корпоративная культура выполняет следующие функции:

1.Адаптивная. Обеспечивает вхождение вновь принятых сотрудников в организацию.

2.Регулирующая. Обеспечивает поддержание правил

инорм поведения в организации.

3.Ориентирующая. Направляет дей̆ствия членов организации в нужном русле.

4.Мотивирующая. Побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации1.

Стоит отметить, что все указанные функции поддерживают процесс адаптации в широком понимании этого термина, то есть как на этапе вхождения новых сотрудников в организацию, а также перемены работником места трудовой̆ деятельности, изменения должностных обязанностей̆

1Грошев И. Особенности влияния организационной̆ культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории

ипрактики управления. 2006. № 7. С. 116.

85

ит.п. Корпоративная культура есть инструмент адаптации работника и всей̆ организации к внешним и внутренним изменениям.

Что касается адаптации нового работника, то этапы этого процесса, должны проходить под влиянием и в соответствии с корпоративной̆ культурой̆ организации с учётом психологических особенностей̆ личности новичка.

Т.Ю. Базарова и Б. Л. Еремина процесс адаптации разделяют на четыре этапа1.

На первом этапе происходит оценка уровня подготовленности новичка. Готовность не только к исполнению профессиональных обязанностей̆, но и к включению в коммуникационный̆ процесс, основанный̆ на корпоративной̆ этике, ценностях компании, правил и норм поведения. Уже на этом этапе происходит влияние на работника установлением границ «у нас так принято». Если нормы и правила корпоративной̆ культуры излагаются с приведением аргументов и доводов, раскрывающих их правильность и обоснованность, то такое воздей̆ствие можно назвать убеждением. Часто используется внушение, сознательное неаргументированное воздей̆ствие или принуждение. Нового работника ставят перед фактом обязательного принятия норм и правил корпоративной̆ культуры, поскольку они есть и являются правильными. Вопрос насколько человек готов их принять является главным в процессе изучения возможности вхождения новичка в организацию. Важно также, будет ли это формальное принятие, или нормы и правила соответствуют личностным верованиям

иубеждениям претендента, полностью, либо какой̆-либо части. Как вид влияния, принуждение опасно тем, что может вызвать протест, а в дальней̆шем конфликты и саботаж. Поэтому на стадии оценки готовности новичка лучше такой̆ вид воздей̆ствия исключить.

Второй̆ этап характеризует ознакомление нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые

1Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 1998. С. 237—242.

86

к нему предъявляются со стороны организации. Если на первом этапе человек получает общую информацию, то на втором излагаются конкретные правила и нормы корпоративной̆ культуры, которые должны реализоваться в его профессиональной̆ деятельности, а также содержание и требования к этой̆ деятельности. На этом этапе работник в деталях получает информацию об организационной̆ структуре, которая будет влиять

иопределять трудовую деятельность новичка. Такая информация оказывает на человека открытое влияние, которое обращено к его сознанию, умению анализировать информацию, оценивать, усваивать, вырабатывать отношение, соизмерять требования со своими возможностями. Объём информации может включать правила и формы общения, предусмотренные корпоративной̆ культурой̆ в организации, вопросы материальной̆ и иной̆ мотивации, требуемые производственные показатели, должностные обязанности и др.

Третий̆ этап называется — дей̆ственная адаптация. Он состоит в непосредственном приспособлении новичка к трудовому процессу и в значительной̆ степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Работник в ходе производственной̆ деятельности воспринимает ранее полученную информацию об организации и её корпоративной̆ культуре. На этом этапе решается важней̆- ший̆ вопрос, насколько декларируемые ценности, правила

инормы соответствуют реальному положению дел. Если корпоративная культура системно поддерживает деятельность сотрудника, то это оказывает влияние на мотивацию к труду, способствует адаптации работника.

Завершающим процесс адаптации является полноценное функционирование работника в организации. Предполагается, что на этом этапе сотрудник уже преодолел возможные трудности вхождения как в должность, так и коллектив. Психологически и профессионально он готов к выполнению своих должностных обязанностей̆ и подтверждает это в повседневной̆ деятельности. Влияние через корпоративную культуру осуществляется в полном объёме, обеспечивая поддержку и мотивацию работнику. Например, сотрудник при-

87

нимает участие не только в мероприятиях по обучению, информированию, в рабочее время, но и включается в соци- ально-культурную коммуникацию в коллективе после работы, корпоративные мероприятия, мотивационные тренинги, досуговое общение.

Теоретическое содержание влияния корпоративной̆ культуры на разных этапах адаптации, далеко не всегда соответствуют процессам, происходящим в реальности, что закономерно ввиду множества особенностей̆ организации трудового процесса, а также уникальности личности каждого работника. Если речь идёт не о новичке, а опытном работнике, то с учётом его знаний̆, умений̆, навыков, как профессиональных, так и личностных, этапы адаптации могут быть сокращены, а влияние (мотивация, убеждение, внушение и т.п.) не целесообразно, а иногда, просто вредно. Поэтому воздей̆- ствие в рамках корпоративной̆ (организационной̆) культуры должно быть гибким, с учётом особенностей̆ каждого работника, его потребностями в адаптации на различных этапах трудовой̆ деятельности.

Общие виды психологического влияния были разобраны в первой̆ главе, с некоторыми дополнениями рассмотрим психологическое воздей̆ствие в процессе приспособления работника к новым условиям деятельности с учётом корпоративной̆ культуры организации.

Убеждение

При всём разнообразии типологии корпоративной̆ культуры, каждая, в той̆ или иной̆ степени, направлена на формирование у работника твёрдых убеждений̆, например, о том, что он работает в лучшей̆ организации с правильными ценностями, достой̆ными целями и т.п. Когда появляются задачи адаптации к изменениям, убеждение становится важней̆шим инструментом, как психологическое воздей̆ствие на человека с обращением к его логике, разуму, аналитическим способностям. Убеждает представление информации, фактов, финансовой̆ и производственной̆ аналитики. Люди не всегда любят и готовы дей̆ствовать в условиях изменений̆. Многие

88

работники, в силу своей̆ должности, не видят общую картину, не понимают необходимости новшеств и адаптации совей̆ трудовой̆ деятельности к новым обстоятельствам. В той̆ корпоративной̆ культуре, где принято предоставлять информацию, воздей̆ствовать с помощью убеждения, в необходимости вводимых изменений̆, работники легче адаптируются и осознанно принимают решение соответствовать новым требованиям. Это способствует предотвращению возможных конфликтов и саботажа. Нельзя путать убеждение с уговариванием. Когда все аргументы озвучены, факты предоставлены, информация проговорена несколько раз, а работник просто отказывается воспринимать сказанное, то убеждение превращается в уговаривание «ну может согласишься, попробуешь». С точки зрения эффективной̆ корпоративной̆ культуры такая стратегия не является перспективной̆, поэтому если убеждение не помогает достигать поставленных целей̆, правильно и допустимо применять другие способы психологического влияния.

Требование

Требование содержится в распоряжении, письменном или устном. Корпоративная культура сама по себе является системой̆ требований̆, если руководитель, опираясь на установленные правила и нормы, озвучивает требование, то его принято исполнять. Это называется корпоративной̆ дисциплиной̆, которой̆ обязаны придерживаться все сотрудники организации. Лучше, когда требование поддерживается авторитетом руководителя, само по себе обосновано, законно, и заявлено в соответствии с правилами корпоративной̆ культуры, что обеспечит его выполнение и не вызовет протеста. Если ещё на этапе адаптации новому работнику разъяснили, какое отношение к требованиям является обязательным, а работник согласился, то для него не будет психологически трудным принять правила корпоративной̆ культуры о безусловном и качественном выполнении требований̆ руководства. В противном случае влиять надо принуждением, что является край̆ним и не всегда эффективным способом достижения целей̆ в трудовой̆ деятельности.

89

Принуждение

Принуждением называется вид психологического воздей̆ствия, который̆ основан на ограничении или лишения работника каких-либо благ, либо угрозе применения взысканий̆, предусмотренных трудовым законодательством и соглашением. Принуждение является последним видом воздей̆ствия после, иных способов, например, убеждения, требования, если по-другому невозможно оказать влияния на работника. Когда в корпоративной̆ культуре воздей̆ствие основано преимущественно на принуждении, то соци- ально-психологический̆ климат в коллективе складывается не лучшим образом, что неизбежно приведёт в перспективе к таким негативным явлениям как, конфликты, стресс, текучесть кадров, понижение производительности труда. Важным критерием сложности адаптационных процессов является факт частого воздей̆ствия на работника с помощью принуждения. Значит есть проблема либо с самим работником, либо с организацией̆ процесса адаптации. Принуждение, как вид психологического воздей̆ствия может давать кратковременный̆ эффект, но долго принуждать не целесообразно еще по причине безопасности, поскольку работник, воспринимающий̆ такое влияние как несправедливость может начать мстить доступными ему способами, например, разглашать конфиденциальную информацию конкурентам, вредить имиджу компании, внезапно уволиться во время реализации важного проекта. К тому же есть много более мягких и приемлемых для работника вариантов воздей̆ствия, когда всё-таки необходимо указать на имеющиеся недостатки в работе.

Просьба

Например, просьба от авторитетного руководителя является дей̆ственным способом психологического влияния, поскольку воспринимается сотрудниками как доброжелательное распоряжение и показывает уважение к его личности. Желательно на этапе первичной̆ адаптации при допущенных ошибках ограничиваться просьбой̆ их исправить, и предло-

90