Психология влияния в управлении персоналом. Учебное пособие

работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки принятия решения.

8.Предупреждение о возможных ошибках. Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый̆ в ходе выполнения поставленной̆ задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание

иделать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых решение задачи может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной̆ стороны сложность поставленной̆ задачи, с другой̆ стороны доверие подчинённому, который̆ сможет справиться со всеми трудностями.

9.Мотивация выгодой̆ или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной̆ задачей̆. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной̆ мотивацией̆, или только негативной̆, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней̆ воздей̆ствует на сотрудника.

10.Завершение позитивом, мотивация «первый̆ шаг». Когда подчинённый̆ понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый̆, профессиональный̆, грамотный̆, перспективный̆. Очень будет уместен эмоциональный̆ подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться,

51

что в первую очередь сделает для достижения поставленной̆ задачи подчинённый̆, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой̆ мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий̆ тратить на дополнительный̆ позитивный̆ настрой̆, всё хорошо в меру.

У многих руководителей̆ есть сложности с формулировкой̆ позитивных утверждений̆. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его

вобратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений̆.

1.Говорить короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокой̆ствия, значительности, делают фразу убедительной̆.

2.Говорить в настоящем и будущем времени, все дей̆ствия

вречи должны происходить сей̆час, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3.Использование позитивных формулировок. Говорить, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4.Использовать красивые образы, слова должны быть приятны. Создавай̆те привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

5.Лучше менять себя, а не окружающий̆ мир. Позитив-

ное утверждение должно озадачивать, что именно самому человеку нужно сделать, чтобы изменить окружающую дей̆- ствительность, а не как должен поменяться мир, для комфортной̆ и хорошей̆ жизни.

52

Эмоциональное и содержательное влияние «подчинённый — руководитель»

Неправильно думать, что только руководитель может оказывать влияние на подчинённых, это процесс обоюдный̆, направленный̆ в две стороны. Например, рядовому сотруднику приходится обращаться к руководителю. Лучше, чтобы эта коммуникация была эффективна и конструктивна, как для работника, так и руководителя.

Как обратиться к руководству

1.Привлечь к себе внимание. Руководитель не всегда может и должен держать сотрудника в поле своего внимания. Более того, если работников много, то необходимо учитывать, сотрудника могут не знать в лицо, или не помнить. В любом случае, прежде чем что-то излагать руководству необходимо убедиться, что руководитель готов слушать. Стандартный̆ способ привлечения внимания «высокого начальства», это записаться на приём, если такая система в организации существует. Чаще

кнепосредственному руководителю необходимо обращаться много раз в течение рабочего дня. В разных организациях существуют собственные предпочтения обращения к непосредственному руководству. Это может быть: звонок по телефону, сообщение на e-mail, личное обращение. Если сотрудник обращается лично, то необходимо иметь соответствующий̆ эмоциональный̆ настрой̆, а также помнить, что полезно учитывать и подстраиваться под эмоциональное состояние руководителя. Многие это понимают на интуитивном уровне: «К Иван Ивановичу сей̆час не пой̆ду, у него настроение плохое, после обеда он подобреет, тогда и обращусь».

2.Необходимо позаботиться, чтобы руководителю было удобно разговаривать. Лучше выбрать время, когда телефон молчит, иначе сложно будет делить внимание на сотрудника и на разговор по телефону. Лучше заранее позаботиться о времени, необходимом на беседу, нет смысла её начинать, если известно, что у начальника через пять минут совещание, а для разговора необходимо десять минут. Руководитель будет спешить, беспокоится, что может помешать эффективному общению.

53

3.Зачем разговор нужен вообще — необходимо сформулировать намерения. Что надо сделать? Сообщить информацию, сформулировать предложение, спросить совета, получить справочную информацию, пожаловаться, получить поддержку, разрешение. Намерения бывает правильно озвучивать перед началом разговора. Также важно продумать, какими эмоциями будет сопровождаться обращение. Например, предложение лучше сопровождать эмоциями интереса, уверенности, спокой̆ной̆ деловитости.

4.Формулировка проблемы. Необходимо спокой̆но изложить объективные обстоятельства, являющиеся сутью проблемы. Лучше воздержаться от драматизации ситуации, если это специально не входит план коммуникации. Формулировка проблемы спокой̆ным голосом настраивает на её конструктивное восприятие без излишнего эмоционального фона.

5.Причины проблемы. Причины лучше излагать кратко

ине в виде обвинительного заключения сотрудникам, из-за которых образовалась проблема, а без упоминания вины отдельных людей̆. Лицо должно быть спокой̆ным, интонации деловыми. Бывает так, что говоря о причинах проблемы

изатрагивая личности конкретных сотрудников, лицом (мимикой̆) передаётся руководителю информация о том, как глупы, неправы, ненавистны люди, допустившие ошибку

исоздавшие проблему, а это явно лишняя информация, которая не способствует созданию делового настроения к решению вопроса. Поэтому важно хорошо контролировать эмоции, излагая причины возникновения проблемы.

6.Что требуется для исправления ошибки, решения проблемы, какая поддержка, помощь нужна. Будет правильным, если сотрудник изложит своё понимание решения возникшей̆ проблемы. Лучше сообщить о нескольких возможных вариантах исправления ситуации. Пусть руководитель сам выберет лучший̆ вариант, предложенный̆ работником.

7.Какую работу сотрудник готов взять на себя. Мало просто предложить варианты решения, важно показать готовность деятельного участия в решении проблемы, может быть её части. Заинтересованность сотрудника должна быть подтверждена

54

эмоционально, тогда создаётся впечатление его компетенции, деловитости, готовности прий̆ти на помощь. Это впечатление скорее эмоциональное, чем рассудительное, поэтому не стоит ограничиваться логическими доводами в изложении предложений̆ — лучше добавить эмоциональное воздей̆ствие.

8.Что требуется от руководителя. Подчинённый̆ ограничен рамками своей̆ компетенции, поэтому не все вопросы может решить самостоятельно. Если нужна какая-либо помощь со стороны руководства, это нужно сформулировать чётко и обосновать, почему эта помощь понадобится.

9.Краткое подведение итогов разговора. Какие пункты

вразговоре отмечены, что услышано, всё ли правильно понято. Эмоции заинтересованности в интересах дела должны сопровождать краткую формулировку итогов разговора.

10.Какие конкретные дей̆ствия будут предприняты. Сотруднику можно кратко сообщить о своих дей̆ствиях, что будет сделано в первую, во вторую очередь и т.д. Подробные выводы из разговора и задачи, можно будет для себя сформулировать позже. Закончить разговор полезно на позитивном эмоциональном подъёме, поблагодарив за помощь, участие, понимание и т.п.

Такой̆ алгоритм обращения к руководству экономит время, позволяет чётко формулировать цель разговора, облегчает принятие решений̆. Также создаётся хороший̆ деловой̆ эмоциональный̆ фон в профессиональной̆ коммуникации. Важно, что алгоритм не является строгой̆ формой̆ обращения, он лишь ориентир, позволяющий̆ воздей̆ствие подчинённого на руководителя сделать конструктивным и эмоционально позитивным.

Контрольные вопросы и задания

1.На чём основано убеждение по мнению Аристотеля?

2.Дай̆те определение понятию «психологическое влия-

ние»?

3.Чем психологическое влияние отличается от иного влияния в управлении людьми?

55

4.Цели психологического влияния?

5.Перечислите виды влияния по Е. В. Сидоренко.

6.Приведите определение скрытого, открытого, психологического влияния, самовлияния.

7.Перечислите виды психологического влияния, какие можно отнести к открытому, какие к скрытому влиянию?

8.Из каких умений̆ складывается эмоциональное лидер-

ство?

9.Перечислите мотивационные типы сотрудников.

10.Дай̆те определение понятию «эмоциональное зараже-

ние».

11.Перечислите способы самомотивации.

Тестовые задания

1. Цели психологического влияния по Е. В. Сидоренко:

1)удовлетворение своих потребностей̆ с помощью либо посредством других людей̆;

2)получение преимуществ за счёт других людей̆;

3)Подтверждение факта своего существования и значимости этого факта;

4)преодоление пространственно-временных ограничений̆ собственного существования;

5)способ самовыражения за счёт либо посредством других людей̆.

2.Концепции психологического воздей̆ствия Г. А. Ковалёва: 1) социальной̆ коммуникации; 2) императивная; 3) сдерживающая; 4) манипулятивная; 5) развивающая.

3.Виды психологического влияния по В. М. Бехтереву: 1) внушение; 2) заражение; 3) убеждение;

56

4)конформизм;

5)принуждение.

1)умение отслеживать, распознавать свои настроения

иэмоции;

2)умение управлять своими эмоциями, сдерживать негативные, выбирать нужные и уместные;

57

3)умение не обращать внимания на свои эмоции;

4)умение понимать эмоции других людей̆ и влиять на них;

5)умение ставить продуманные цели и поддерживать нужное эмоциональное состояние в процессе их достижения.

9.Эффективное распоряжение содержит следующие

этапы:

1) привлечение внимания подчинённого;

2) подготовка к приёму подчинённого;

3) демонстрация властных полномочий̆;

4) указание формы поведения на данный̆ момент;

5) общая формулировка проблемы.

10.Эффективное обращение к руководству содержит следующие этапы:

1) привлечь к себе внимание;

2) необходимо сформулировать намерения;

3) формулировка проблемы;

4) причины проблемы;

5) требования к руководителю.

Таблица 1

Ответы на тесты к гл. 1

58

Глава 2 ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ

ВПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1.Понятие, виды и психологические особенности

адаптации персонала

Само понятие «адаптация» в общественных науках появилось из биологии, в которой̆ адаптацией̆ называется свой̆ство живых организмов приспосабливаться к внешней̆ среде, причём это динамичный̆ процесс, постоянно проходящий̆, как во внешней̆ среде, так и внутри любого живого организма. Человек постоянно встречается с изменением внешних обстоятельств, но не всегда есть необходимость к ним приспосабливаться. Только в тех случаях, когда внешнее оказывает (или может оказать) существенное влияние на психофизиологическое состояние человека, появляется необходимость адаптации к внешним обстоятельствам. Личностные характеристики индивида могут сделать процесс адаптации лёгким и почти незаметным, либо сложным и долгим. С другой̆ стороны, сама сложность процесса объективно может быть столь велика, что без посторонней̆ помощи человек справиться не сможет, либо это зай̆мёт много времени

ипотребует существенного психологического напряжения.

Втрудовой̆ деятельности под адаптацией̆ понимается: «процесс ознакомления нового работника с организацией̆

иизменения его поведения в соответствии с требованиями

иправилами данной̆ организационной̆ культуры»1. Данное

1 Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2008. С. 51.

59

определение стоить дополнить тем, что процесс приспособления происходит как со стороны нового работника, так и самой̆ организации к новому работнику, и чем выше его значение и должность, тем больше адаптационных изменений̆ может происходить в организации. Приспособление к новым обстоятельствам трудовой̆ деятельности происходит, как правило, постепенно и затрагивает разные сферы функционирования человека: личностные, социальные, профессиональные и др. Соответственно, формы адаптации будут различаться по времени и сложности, в зависимости от индивидуальных потребностей̆ работника и особенностей̆ трудовой̆ деятельности.

Профессиональная адаптация понятие, которое больше относится к новичкам в профессии, их активности и настой̆- чивости в формировании навыков, применении знаний̆, касающихся профессиональной̆ деятельности. Но процесс адаптации также касается и вполне состоявшихся специалистов в своей̆ области деятельности, например, лётчик, переходя на управление более сложным (новым) типом самолёта обязан прой̆ти дополнительную подготовку, это так называемая «вторичная адаптация». В отличие от «первичной̆», которая относится к лицам, не имеющим опыта профессиональной̆ деятельности, «вторичная адаптация» необходима каждый̆ раз, когда в рамках профессии меняется объект или профессиональная роль человека. Адаптационный̆ период, как правило, происходит в три этапа. На первом человек знакомится с организацией̆, сравнивает свои цели и ожидания от новой̆ деятельности, оценивает социально-психологиче- ский̆ климат в коллективе, возможности дальней̆шего развития в профессиональной̆ деятельности. Результатом может быть понимание, насколько правильно принято решение о работе в данной̆ организации. Одновременно с этим, администрация также принимает решение о возможности дальней̆шего сотрудничества с новым работником, выясняет его возможности, определяется с местом и перспективами профессионального роста. Второй̆ этап характеризуется деятельностью, которую можно назвать собственно приспособле-

60